Séance 1 INTRODUCTION - RECRUTEMENT

Présentation au sujet: "Séance 1 INTRODUCTION - RECRUTEMENT"— Transcription de la présentation:

1 Séance 1 INTRODUCTION - RECRUTEMENT
Sophie BOTTE 1

2 Place du cours dans les enseignements de MRH au cours du DESCL
1ère année : La fonction RH : définition, missions, activités… Le « partage » de la fonction et le management d’équipe Gérer une équipe 2ème année : La définition des stratégies et des politiques RH Les activités et les techniques de la GRH Gérer le personnel de l’entreprise 3ème année : Le management organisationnel et les théories des organisations : structures d’entreprise, formes d’organisation du travail, culture, pouvoir…  Gérer l’organisation et gérer le changement organisationnel 2

3 HRM 470 : objectifs Connaissances : Aptitudes : Attitudes :
Des éléments constitutifs des stratégies, démarches et outils RH Des liens entre la fonction RH et les autres fonctions de l’entreprise Aptitudes : Savoir utiliser les outils RH dans les domaines où l’encadrement est responsabilisé Construire des grilles d’analyse des situations en MRH et les appliquer Attitudes : Travail en groupe Conviction Respect des engagements Prise de recul et sens critique 3

4 HRM 470 : organisation des séances
Thème 1 : gérer les emplois et les compétences Séance 1 intro + le recrutement Séance 2  l’évaluation Séance 3  la formation Séance 4  Etude de cas « Sun&Beach » Thème 2 : Mobiliser et négocier Séance 5  la politique de rémunération Séance 6  conflits, négociation et contre-pouvoirs Séance 7  la communication interne Séance 8  Etude de cas « Malaise dans le BTP » 4

5 Evaluation du module Évaluation Type d’évaluations Note Contenu Date
Contrôle continu 20% Études de cas QCM 2 séances : 4 et 8 Semaine du 2 avril Devoir surveillé 30% - Devoir surveillé - Semaine du 23 avril Simulation 50% - RH Strat - 21 au 23 mars 5

6 Fonctionnement du cours
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7 Me contacter Sophie BOTTE
Professeur permanent Département MRH, Organisation & Communication Responsable de l’Option MRH Coordinatrice des enseignements de MRH du Programme Grande Ecole MIM (Cours HRM111 : E. Baudouin). Sur RDV (prise de RDV par , RDV fixés le mardi après midi sauf exception). 7

8 LES MISSIONS DE L’ENSEIGNANT
Former, apporter les connaissances, pour atteindre les objectifs du cours Développer le comportement professionnel des étudiants Coacher, entraîner, préparer Fournir : support, ressources, références Se rendre disponible pour assurer son rôle de suivi Contribuer au développement personnel et professionnel des étudiants Etre à l’écoute pour s’adapter au mieux aux besoins de la formation et des étudiants 8

9 ATTITUDES REQUISES DANS UN COURS
IMPLICATION AUTONOMIE PARTICIPATION PROFESSIONNALISME 9

10 LES REGLES AU QUOTIDIEN
Présence en cours et implication dans le travail Ponctualité Respect des délais Plagiat sanctionné Attention et participation Préparation des séances Respect des personnes et des engagements 10

11 QUESTIONS DIVERSES Toutes questions : en séance ou par Email
Rencontre avec l’enseignant ou entretien téléphonique sur RV Prise de RV par Remises des travaux aux dates fixées dans le guide de l’étudiant ou par défaut aux dates stipulées par l’enseignant 11

12 Quelques conseils pour vos présentations
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13 Boîte à outils Quelques conseils pour vos présentations orales :
Présenter l’équipe Donner le déroulement de la présentation Introduction : resituer le cas Pour chaque question : Rappeler la question Analyser par rapport au cas Donner des préconisations Conclusion 13

14 Boîte à outils Sur l’utilisation du PowerPoint : Personnaliser
Ne pas surcharger Utiliser si possible des schémas De l’animation Présentation écrite : 14

15 Boîte à outils Sur les règles de citation : Utilisation des guillemets
Renvoi en note de bas de page Exemple de l’étudiante sur Google 15

16 Quelques rappels sur le MRH
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17 2.3 Quelques questions d’actualité
2.1 Définition du MRH 2.2 Les finalités du MRH 2.3 Quelques questions d’actualité 17

18 2.1 Définition du MRH Difficultés à la définir car :
Multiplicités des pratiques Entre description et prescription… Une définition « fonctionnelle » et provisoire : « ensemble de fonctions et de mesures ayant pour objectif de mobiliser et développer les ressources du personnel pour une plus grande efficacité, au profit de la productivité d'une organisation (association, entreprise, administration, etc.) » Wikipedia.org Vous avez été amené à rencontrer les RH 18

19 2.2 Les finalités du MRH (Blanchot & Wacheux)
2. Développer les compétences requises 3. mobiliser les compétences disponibles 4. Conserver les (seules) compétences requises 5.Respecter les contraintes juridiques 6.Maîtriser les coûts de GRH 7.Être socialement responsable 1. Attirer les compétences requises Recruter (plus que ça uajourd’hui, gestion de l’image de marque, exemple concours L’Oréal) Politique de formation et de gestion des carrières (rôle demontré des experts en fonction de leur parcours / rôle de la formation) + 4.Politique de rémunération, conditions de travail, règle de management (question de l’éthique par exemple) + Sur les dimensions 5 – 6 – 7 tous les domaines cités précédemment interviennent / Prise en compte spécifique des TIC dans la réduction des couts (méthode de travail, mode de formation, gestion administrative) (Blanchot & Wacheux) 19

20 2.2 Les finalités du MRH Le MRH c’est aussi : Contrôle de gestion
sociale Droit MRH Marketing & Communication sociale SI 20

21 2.3 Quelques questions d’actualité
Gestion de la diversité Gestion de l’international Gestion de la performance « Papy-boom » Formation tout au long de la vie Fin de l’emploi à vie 21

22 2.3 Quelques questions d’actualité
Sources de performance des hommes : La mobilisation La compétence La créativité L’identité collective (1) parce qu’elle crée une attitude d’engagement des hommes pour l’entreprise et le métier qui apprend plus vite que ses concurrents (2) parce que ce sont les valeurs mises en œuvre dans l’activité quotidienne (3) parce qu’elle facilite les échanges entre les salariés 22

23 3. Le recrutement 23

24 Club média RH 24

25 Déroulement de la partie 3
3.1 Définition du recrutement 3.2 Les enjeux du recrutement 3.3 Processus de recrutement 25

26 3.1 Définition du recrutement
« L’ensemble des activités visant à fournir à l’organisation un nombre suffisant de candidats qualifiés, de telle sorte que celle-ci puisse choisir les individus les plus aptes à occuper les postes disponibles. » ( Dolan, Saba, Jackson et Schuler, 2002) 26

27 3.2 Les enjeux du recrutement
Assurer les effectifs nécessaires Augmenter le nombre de candidats Trouver les bons profils Respecter les normes de l’entreprise Réduire les risques de départ hâtif des embauchés Augmenter l’efficacité organisationnelle à court et à long terme. 1. Assurer à l’entreprise les effectifs actuels et futurs dont elle a et aura besoin. 2. Assurer le succès du processus de sélection en augmentant le nombre de candidats qualifiés. 3. Rechercher des employés dont le profil ressemble à celui des employés de l'entreprise ou en diffère. 4. Respecter les normes de l’entreprise concernant les programmes d’équité en matière d’emploi et les considérations juridiques et sociales touchant la composition de la main-d’œuvre. 5. Réduire les risques de départ hâtif des candidats embauchés par l’organisation dont le profil est incompatible avec les valeurs organisationnelles. 6. Augmenter l’efficacité organisationnelle à court et à long terme. 27

28 Étude de cas 28

29 3.3 Processus de recrutement
Analyse des profils de poste Identification des sources de recrutement 1. Définition de poste => exigences en terme de contenu de l’emploi Profil de poste => tirer de la définition du poste l’ensemble des qualités intellectuelles, morales, physiques, d’expérience, comportementales, de motivation etc. nécessaires pour occuper le poste => définition du profil du candidat idéal => il faut traduire un contenu d’emploi (responsabilités – missions – tâches – position hiérarchique) en caractéristiques sociales Campagne => rédaction de l’annonce de recrutement Mise en place des moyens de recrutement Campagne de recrutement Sélection Décision d’embauche Accueil - Intégration 29 (Martory et Crozet)

30 3.3.1 Analyse des profils des postes
Définition « Processus permettant de décrire les diverses composantes d’un poste: les tâches, les responsabilités et le contexte de travail   Les habilités, les connaissances et les comportements requis». (Dolan, Saba, Jackson, Schuller) 30

31 L’analyse de la fonction
Décrire les caractéristiques de la fonction : Identité de l’emploi Mission Positionnement Activités et tâches Moyens et contraintes Modes d’accès et évolution Exigences requises : S, SF, SE 31

32 Méthodes de collecte et de traitement des informations
L’observation L’entrevue avec le titulaire de poste Les rencontres avec les spécialistes en analyse de poste Les notes prises par le titulaire de poste Les questionnaires 32

33 Définition du profil Relations hiérarchiques et interpersos Tâches
opérations Culture organisationnelle Rapports entre unités 33

34 3.3.2 Les sources de recrutement
Interne Externe 34

35 Recrutement interne ou externe ?
3.3.2 Les sources de recrutement Recrutement interne ou externe ? Recrutement interne Recrutement externe Coût inférieur Coût élevé Profil pas toujours adapté Possibilité de sélectionner un profil très pointu Difficultés d’adaptation possibles (anciens collègues) Difficultés d’adaptation possibles (n’a pas l’esprit maison) Esprit maison et connaissance de l’entreprise Regard neuf Avantages du recrutement en interne: Permet une mobilité interne programme de gestion des carrières Motivation accrue des employés Engagement des employés Mais limite le renouvellement des idées Si contexte de changement parfois plus facile de repartir avec du personnel nouveau moins réfractaire. Recruter au sein de l’entreprise, en interne Affichage de poste, promotion, mutation ou transfert, réembauchage, répertoire des qualifications Recruter sur le marché du travail, en externe 35

36 Les sources de recrutement en externe
Cooptation Les médias (presse) Les associations professionnelles Les cabinets de recrutement (chasseurs de têtes) Les agences de placement temporaires Journées porte ouverte Les institutions d’enseignement Les stagiaires et les intérimaires Les agences de placement (ANPE, APEC) Candidatures spontanées Internet Journée porte ouverte: exemple du recrutement chez Bombardier. Plusieurs jours dans un hôtel de Montréal où les différents services ont des représentants et rencontre des candidats Le choix de la source de recrutement sera selon: les moyens financiers disponibles, le type de candidats recherchés (rare ou pas), le secteur d’activité ciblé,le types de postes à pourvoir, la taille de l’entreprise L’intérêt est de choisir la source qui amènera le plus de CV pertinents par rapport aux besoins exprimés Il faut séduire les candidats pour pouvoir ensuite sélectionner la personne qui conviendra le mieux Pour attirer proposer des avantages que les autres n’offrent pas: aide au relogemement, politiques de CVP, services de garderies etc. Chaque lundi, 4 millions de personnes se connectent à Monster pour chercher un emploi En France:Monster.fr, Talents, Michael Page USA: Wault.com, Wetfeet.com, Careerzone.com canada: Jobboom 36

37 3.3.4 La campagne de recrutement
Démarche Définition du processus - planning Définition du contenu Réception des candidatures Suivi des résultats 37

38 3.3.4 La campagne de recrutement
Ce qu’il faut mettre dans une annonce Activité et localisation de l’organisation Intitulé fonction Éléments clés fonction Délais date d’entrée Type de contrat formalités 38

39 3.3.4 La campagne de recrutement
Ce qu’il ne faut pas mettre dans une annonce Tranche d’âge/sexe Nationalité Références philosophiques, syndicales ou politiques 39

40 Les outils de sélection
3.3.5 La sélection des candidats Les outils de sélection Le formulaire de demande d’emploi et le formulaire biographique La vérification des références L’entrevue de sélection Les tests de sélection Les simulations de situations de travail ou « assessment » Mais aussi… méthodes «alternatives » type graphologie, morpho-psychologie, etc. Les outils doivent être valides, fiables Fiabilité: stabilité et cohérence de l’instrument de sélection Validité: a trait au niveau de précision ou d’exactitude de la mesure d’un attribut Exemple de questions posées en entrevue Expliquez les dernières circonstances dans lesquelles vous avez eu à convaincre vos supérieurs de la justesse de l’une de vos idées originales et les arguments que vous avez utilisés pour y parvenir. Relatez une occasion que vous avez eue d’aider un employé à comprendre une politique complexe. Décrivez une de vos expériences d’implantation d’une procédure visant à faciliter l’accomplissement de votre travail. Tests de sélection: Test d’aptitude, de performance ou de compétence, test de personnalité, test de reconnaissance cf Dolan p. 235 Test de d2tecteur de mensonge 40

41 Les tests de personnalité
Tests projectifs Tests et inventaires de personnalité Le test des tâches d’encre de Rorchach: extrèmement riche pour la compréhention de la structure de personnalité Le MBTI Le TAT (Thématic Aperception Test): Des planches incomplètes à structurer. Besoin d’accomplissement Le test Sosie Le test de Rosenzweig: BD à compléter Frustration, stress et tolérance Le PAPI 41

42 Les problèmes inhérents à la sélection par entretien
3.3.5 La sélection des candidats Les problèmes inhérents à la sélection par entretien L’effet de halo L’erreur fondamentale L’effet de cobaye Le biais de projection L’effet de primauté Halo => on considère un candidat excellent parce qu’il passe après quelqu’un de médiocre – on considère quelqu’un de stupide parce qu’il a du mal à s’exprimer Le contexte contamine le jugement du recruteur Erreur => candidat stressé car il vient de se garer en double file pour pas être en retard à l’entretien de recrutement on en conclue que c’est un grand anxieux – candidat désabusé par 2 ans de chômage qui passe pour quelqu’un de mou … Le contexte contamine le comportement du candidat Cobaye => candidat pas naturel qui répond selon l’idée qu’il se fait de la bonne réponse Le candidat cherche à trouver les bonnes réponses … Projection => on valorise le candidat qui vient de la même région que nous même, qui vient de la même école etc. – de même on va défavoriser celui qui ne pense pas comme nous, celui qu’a fait l’EDHEC alors qu’on est de l’ESC Le jugement du recruteur est egocentré Primauté => il est agressif parce que de petite taille => il aboie beaucoup Aux yeux du recruteur une caractéristique du candidat prime sur les autres et induit des biais d’interprétation L’information recueillie n’est pas liée aux exigences du poste. Les gestionnaires explorent parfois les mêmes domaines au cours de l’entrevue et oublient de couvrir des aspects importants. Les interviewers portent souvent un jugement instantané sur le candidat dès le début de l’entrevue. Les gestionnaires peuvent laisser une seule caractéristique de l’emploi influencer leur évaluation des autres caractéristiques du candidat. Le jugement que les gestionnaires posent sur un candidat est influencé par les candidats disponibles. Les gestionnaires omettent de faire suivre aux différents candidats le même processus de sélection. Les interviewers ne procèdent pas toujours à une intégration et à une discussion systématiques de l’information recueillie sur un candidat lors d’une entrevue. 42

43 La discrimination à l’embauche
3.3.5 La sélection des candidats La discrimination à l’embauche Cf. loi du 16 novembre 2001= article 225-1: constitue 1 discrimination toute distinction opérée entre les personnes physiques à raison de: leur origine leur sexe leur situation de famille leur apparence physique leur patronyme leur état de santé leur handicap leurs caractéristiques génétiques leurs mœurs leur orientation sexuelle leur âge leurs opinions politiques leurs activités syndicales leur appartenance ou non-appartenance, vraie ou supposée, à une ethnie, une nation, une race ou une religion déterminée Faire un point sur la HALDE Votée en première lecture le 12 octobre 2000, cette proposition de loi a été définitivement adoptée le 6 novembre 2001 et promulguée le 16 novembre l'offre d'emploi doit être rédigée de façon à faire apparaître clairement qu'elle s'adresse indifféremment aux hommes et aux femmes Exemple 1 : Le pharmacien avait adressé le 24 décembre 1998 à Zakaria Chakib, un Français d’origine marocaine candidat à un emploi dans son officine, une lettre l’informant que sa clientèle "ne semblait pas apprécier" ses "origines étrangères", après une période d’essai de deux heures trois jours plus tôt. Le 23 février, Jean Vantine a été condamné par le tribunal correctionnel de Cambrai à trois mois de prison avec sursis et francs d’amende pour discrimination à l’embauche Exemple 2 : Vendredi 24 décembre 1999 Discrimination à l'embauche ? Meyer oui, Lachhab non… Un homme d'origine maghrébine a porté plainte pour discrimination à l'embauche contre le Crédit Mutuel. Sous son vrai nom, il avait essuyé un refus de la part de la banque. Un pseudonyme alsacien lui a été beaucoup plus utile. Il avait reçu plusieurs réponses négatives. Raouf Lachhab s'est alors transformé en Thierry Meyer. Il a alors expédié le même CV pourvu du nom d'emprunt. Et sa candidature a éveillé l'intérêt du Crédit Mutuel centre Est à Strasbourg 1) Il est interdit de discriminer les travailleurs à raison du sexe, soit directement, soit indirectement, notamment en se fondant sur leur état civil ou leur situation familiale ou, s’agissant de femmes, leur grossesse. 2)L’interdiction de toute discrimination s’applique notamment à l’embauche, à l’attribution des tâches, à l’aménagement des conditions de travail, à la rémunération, à la formation et au perfectionnement professionnels, à la promotion et à la résiliation des rapports de travail. 3)Ne constituent pas une discrimination les mesures appropriées visant à promouvoir dans les faits l’égalité entre femmes et hommes Cf. discrimination positive évoquée par exemple p/ nomination du Préfet du Jura M. Dermouche Soyez vigilant => L’information recueillie n’est pas liée aux exigences du poste Questionnement s/CV anonyme 43

44 3.3.6 Décision d’embauche Répondre rapidement
Savoir séduire le candidat La d écision d’embauche n’appartient pas toujours à la même personne selon le type d’entreprise où l’on se trouve 44

45 3.3.7 L’accueil et l’intégration des nouveaux employés
Enjeu: la rétention Les pratiques d’accueil Le guide du nouvel employé S’assurer que l’on respecte les promesses faites Socialisation avec les autres employés La période d’essai Avec étudiant en apprentissage, faire le tour de leur arrivée dans leur entreprise. Comment s’est passé leur accueil? Qui les a reçu? Quel a été le programme de leur première journée 45

46 Conclusion Les enjeux actuels du recrutement : L’internationalisation
Le vieillissement de la population Raréfaction des ressources La volatilité des salariés Problème de pénurie de main-d’œuvre dans certains secteurs Concurrence entre les pays pour faire venir les meilleurs travailleurs dans leur domaine (exemple les chirurgiens ou les infirmières, idem pour els informaticiens) Une main d’œuvre de plus en plus diversifiée = du coup une gestion des ressources humaines qui doit par la suit se montrer plus flexible et s’adapter à différents profils de personnes Le recrutement est un processus où les acteurs de l’entreprise sont tous impliqués. Importance de la réussite de ce processus car coût important. 46

47 Conclusion Les pistes à suivre pour décrocher un poste : Les réseaux
Internet Créer un blog Avoir le souci de la preuve Graviter dans les bons clubs professionnels => quels signes d’efficacité? La visibilité: il faut que le groupe ait une influence, qu’il soit une référence pour les professionnels et les recruteurs La périodicité des réunions est un indicateur de la vitalité d’un réseau – via Internet on peut vérifier les dates de mise à jour, la publication des comptes rendus de réunion Le renouvellement des membres actifs – si le nombre ne varie pas c’est mauvais signe, voir durée du mandat du président – ne pas se contenter de payer sa cotisation, mais être un membre actif se proposer de gérer la logistique d’un déjeuner-débat qui offre l’opportunité de contacts Bien choisir son site emploi et en tirer le meilleur parti Suivez le label => cf. sites appartenant au réseau Net Emploi de l’ANPE ou en partenariat avec l’APEC ou encore l’ASSPEI Asso des sites spécialisés pour la promotion de l’emploi sur Internet Testez les fonctionnalités du site sur 15 jours avant de le retenir => combien d’offres avez vous eu correspondant réellement à votre profil? Y a-t-il une base de données à jour? Quelle est la fréquence du renouvellement des offres? Quel est le retour obtenu par un dépôt de candidature? Déposez le CV selon les modalités préconisées par le site et rafraîchissez le chaque semaine => il sera remis en tête de liste Conservez des copies des accusés de réception et des s émanant du site car ils attestent de la recherche d’emploi active auprès de l’ANPE le cas échéant =>Internet point de passage obligé de toutes candidature => les entreprises contraignent à transmettre la candidature via le Net => les outils informatiques leur permettent de stocker, trier et sélectionner automatiquement les CV en fonction de leur besoin = possibilité de gérer des centaines de candidatures en 1 clic que ce soit pour le DRH de Total, France Télécom, Renault ou le responsable RH d’une PME Comment fonctionnent les sélectionneurs de CV? Le dossier rempli sur le site de l’entreprise rejoint directement la base de données. Avant de publier une annonce les recruteurs effectuent une recherche dans ce vivier (cf. Total) Une sorte de loterie où la chance dépend étroitement du contenu et de la formulation des informations. La plupart des nouveaux systèmes informatiques ne fonctionnent que si l’ensemble des données est homogène => les candidats ont à remplir un formulaire type (15 à 45 min. de saisie selon les sites). Le formulaire peut selon les cas remplacer le CV ou alors juste le compléter. Attention hors de question d’indiquer dans une case « voir CV ci-joint » L’automatisation sanctionne les paresseux. Attention à employer les mots-clés adéquats: le responsable des ventes de Norauto s’appelle chef de secteur chez Leroy Merlin et global account manager chez Dell Chasseurs de têtes => prendre l’initiative de leur adresser un CV ciblé, révélateur d’un projet, d’une ambition cf. un RRH qui précise en haut de son CV qu’il vise un poste de DRH dans les 3 ans – il suscite nécessairement l’intérêt Les cabinets de recrutement sont en perte de vitesse depuis 2001 (volume d’activité réduit de moitié pour certains) => concurrence des ETT et des entreprises elles-mêmes Il faut multiplier les contacts pour augmenter ses chances de trouver un poste => aucune piste n’est à négliger Les réseaux 70 à 90% des offres d’emploi transitent par des canaux informels  cours, projet tuteuré, stage, soutenances de stage, ½ entretiens d’embauche etc. Internet Plus de offres d’emploi sont accessibles gratuitement en quelques clics – en 2002, l’ANPE a recensé plus de 4000 sites d’emploi: Créer un blog se faire connaître  multiplier les liens vers d’autres sites Le speed networking (! de 50 à 750€ de frais d’inscription) 7 minutes pour convaincre et décrocher un vrai entretien Les spécialistes Chasseurs de têtes – Comment se faire repérer? Cabinets de recrutement – Quel mode d’emploi? 47