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© Copyright Logistique-pour-tous.fr. Un peu d’histoire… La Lean nous viens du Japon et plus particulièrement du groupe Toyota. Le voyage vers le Lean.

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1 © Copyright Logistique-pour-tous.fr

2 Un peu d’histoire… La Lean nous viens du Japon et plus particulièrement du groupe Toyota. Le voyage vers le Lean commença dans les années Devant faire face à une situation économique d’après guerre critique, Toyota fut obligé de réduire au maximum ses coûts et d’améliorer sa productivité pour pouvoir répondre de façon viable à une demande qui était très faible. © Copyright Logistique-pour-tous.fr

3 Mais le Lean, qu’est ce que c’est ? « C’est un ensemble intégrant de nombreux principes, outils et techniques dont le but est de réduire toutes les sources d’inefficacité des chaines de valeurs tout en comblant les écarts entre la performance réelle et les exigences des clients & actionnaires. » Sources « Objectif Lean », éditions EYROLLES Introduction © Copyright Logistique-pour-tous.fr

4 En étudiant sont système de production, Toyota à identifié trois types de gaspillages (on les appellent plus communément les 3M): -MUDA : les « gâchis », ils sont aux nombre de 8. -MURA : la variabilité. -MURI : la surcharge. Introduction © Copyright Logistique-pour-tous.fr

5 Les Mudas: -Les gaspillages provenant de la surproduction -Les gaspillages provenant des temps d’attentes -Les gaspillages occasionnés par les transports inutiles -Les gaspillages dus aux stocks inutiles -Les gaspillages dans les processus (processus trop complexes). -Les gaspillages dus aux mouvement humains inutiles. -Les gaspillages dus aux pièces défectueuses. -Les gaspillages dus à la sous utilisation du potentiel humain. Introduction © Copyright Logistique-pour-tous.fr

6 Mura ou la variabilité Ce qu'on appelle variabilité dans la philosophie Lean est un gaspillage "subie" préjudiciable pour l'entreprise car il peut engendrer des gaspillages de ressources ainsi que des pertes de performance. Le Lean par l'identification des Muras, vise à maintenir au sein de l'entreprise un flux régulier garanti par des standards respectés, une facilité de répétabilité des opérations et une fiabilité des mesures. En outre, standardiser vos process permet de cadrer votre activité et de détecter rapidement les écarts pour pouvoir y remédier rapidement. Introduction © Copyright Logistique-pour-tous.fr

7 MURI ou la surcharge Le terme "Muri" désigne l'utilisation de moyens disproportionnés par rapport au besoin réel pour atteindre le résultat visé. Prenons un exemple. Vous avez fait construire un entrepôt de stockage. Pour toutes les opérations de manutention en zone picking, vos opérateurs n'auraient besoin que de tire palette. Au lieu de ça, vous avez équipé votre équipe picking de chariots élévateurs. C'est typiquement ce que caractérise le terme Muri. Le surdimensionnement d'un outil par rapport au besoin réel ! Introduction © Copyright Logistique-pour-tous.fr

8 Par quoi se traduit la mise en place du Lean ? La philosophie Lean est une approche permettant sur le long terme: => La réduction des coûts => L’amélioration de la qualité => La stabilisation des opérations => L’amélioration de la flexibilité => La réduction du Lead Time Introduction © Copyright Logistique-pour-tous.fr

9 I°) Le voyage vers une transformation « Lean » Mettre en place une démarche Lean au sein d’une entreprise est un voyage long qui nécessite de travailler sur trois aspects de l’entreprise: – Le système opérationnel (moteur qui crée la valeur ajoutée pour le client) – Le système de Management (organe qui doit soutenir le système opérationnel en vu d’améliorer les performances et de développer une démarche d’amélioration continue). – La culture d’entreprise (gagner les cœurs et les esprits pour instaurer un changement durable, comprit et suivi par les salariés). © Copyright Logistique-pour-tous.fr

10 II°) Caractéristiques d’un système opérationnel « Lean » Comme évoqué précédemment, le système opérationnel est définis comme « le moteur qui crée la valeur ajouté ». Nous devons donc nous entendre sur ce qu’est une activité à valeur ajoutée ! © Copyright Logistique-pour-tous.fr

11 Une définition intéressante nous viens de Flinchbaugh et Carlino (auteurs de « The Hitchhiker's Guide to Lean: Lessons from the Road »). Ceux-ci définissent une activité à valeur ajoutée comme une activité qui répond à trois principes: -Le consommateur final doit valoriser cette activité et être prêt à la payer. -L’activité doit transformer le produit ou le service. -L’activité doit transformer ou produire « Bon du premier coups ». II°) Caractéristiques d’un système opérationnel « Lean » © Copyright Logistique-pour-tous.fr

12 II°) Caractéristiques d’un système opérationnel « Lean » Les 7 principes d’un système Opérationnel LEAN Principe N°1 : Créer des chaines de valeur en regroupant des produits ou des services similaires. Prendre pour base des « chaines de valeur » que l’on crée en regroupant des produits similaires. Les critères de regroupement pourront être par exemple : la demande, les caractéristiques techniques du produit, les gammes opératoires,… © Copyright Logistique-pour-tous.fr

13 II°) Caractéristiques d’un système opérationnel « Lean » Principe N°2 : Assurer un flux continu d’un bout à l’autre de la chaine de valeur. Après avoir déterminé les « chaines de valeur », l’entreprise va devoir travailler sur le système opérationnel en s’assurant que les produits sont acheminés de bout en bout vers le client. Cela signifie qu’elle va allouer des équipements à une chaine de valeur plutôt que de devoir interrompre le flux pour que les différentes chaines puissent utiliser l’équipement. © Copyright Logistique-pour-tous.fr

14 II°) Caractéristiques d’un système opérationnel « Lean » © Copyright Logistique-pour-tous.fr

15 II°) Caractéristiques d’un système opérationnel « Lean » Principe N°3 : Tirer le flux lorsque la chaine de valeur doit être interrompue Mettre en place une gestion en flux tirée pour permettre de compenser la vision « floue » que l’on peut avoir sur la chaine de valeur. © Copyright Logistique-pour-tous.fr

16 II°) Caractéristiques d’un système opérationnel « Lean » Principe N°4 : Flexibiliser les opérations pour mieux répondre aux besoins du client. Ce principe va répondre à la question suivante, « A quelle étape faut il inclure les demandes spécifiques du client ? » Il faut créer un système opérationnel qui soit en mesure de s’auto-corriger, de s’adapter aux demandes client le tout en utilisant le moins possible de ressources. © Copyright Logistique-pour-tous.fr

17 II°) Caractéristiques d’un système opérationnel « Lean » Principe N°5 : Introduire les informations sur les besoins client en un point unique et le plus tard possible dans le processus. © Copyright Logistique-pour-tous.fr

18 II°) Caractéristiques d’un système opérationnel « Lean » Principe N°6 : Standardiser les activités pour créer les bases de la flexibilité Standardiser pour permettre d’améliorer la flexibilité et donner aux salariés la possibilité de développer de nouvelles compétences ainsi que de réaliser un travail plus varié. © Copyright Logistique-pour-tous.fr

19 II°) Caractéristiques d’un système opérationnel « Lean » Principe N°7 : Détecter et résoudre les dysfonctionnements dès leur apparition. Rentrer dans une logique de recherche des causes racines des dysfonctionnements constatés sur le terrain en impliquant les équipes opérationnelles. © Copyright Logistique-pour-tous.fr

20 III°) Caractéristiques d’un système de Management « Lean » Chaque entreprise qui s’engage dans un programme « Lean » doit s’assurer que son organisation, son système de management et son système de développement des compétences se conjuguent efficacement car, sinon les objectifs de performances escomptés ne seront pas atteints. Soutenir une approche Lean au niveau mangement va impliquer de prendre en compte 5 éléments fondamentaux : – La structure organisationnelle – Le système de gestion de la performance – L’infrastructure d’amélioration continue – Les processus de développements des compétences – La gestion des processus des fonctions supports © Copyright Logistique-pour-tous.fr

21 III°) Caractéristiques d’un système de Management « Lean » A°) La structure Organisationnelle Comment dimensionner nos équipes de terrain? Quel rôle pour nos chefs d’équipes ? Combien de niveau hiérarchiques dois-je définir pour faciliter la transmission de l’information et avoir un encadrement efficace du système opérationnel ? © Copyright Logistique-pour-tous.fr

22 III°) Caractéristiques d’un système de Management « Lean » B°) Le système de gestion de la performance concevoir le système (créer une architecture adaptée à son système opérationnel) : définir les objectifs globaux puis les décliner à chaque niveau de l’entreprise. Ceux-ci doivent être clairement et mathématiquement définis. fixer les objectifs : mise en cohérence de l’objectif avec l’activité de l’entreprise (SMART). suivre les activités aux quotidien : PDCA mettre en place un système de motivation du personnel: évaluation de la performance individuelle et mise en place d’un système de motivation du personnel. définir des objectifs individuels : il convient de définir des objectifs « SMART » afin que le salarié donne le meilleur de lui-même et que l’employeur mette à disposition tous les moyens nécessaires pour que l’objectif soit atteint. gérer la performance individuelle © Copyright Logistique-pour-tous.fr

23 III°) Caractéristiques d’un système de Management « Lean » C°) L’infrastructure d’amélioration continue L’amélioration continue est située généralement hors du champs de compétence ou de responsabilité de la maitrise et doit être confiée à une fonction spécifique. Elle aura pour mission de : – Elaborer une vision et une méthodologie cohérentes pour l’ensemble de l’organisation – Développer les capacités du personnel (former et faire évoluer les états d’esprit ainsi que les comportements). – Agir comme une ressource imposée de soutien à la mise en œuvre (la fonction amélioration continue doit être disponible pour résoudre les problèmes techniques et aider à surmonter les obstacles tout en diffusant les savoirs et les meilleurs pratiques au sein de l’entreprise). © Copyright Logistique-pour-tous.fr

24 -«arrêtons de penser "grand", pensons "petit et flexible"» -«c'est sur le terrain que se crée la valeur» -«chacun dans l'entreprise doit comprendre comment ses actions contribuent aux objectifs économiques» -«il faut traiter les causes profondes des problèmes et pas simplement les symptômes» - «un problème représente une opportunité d'amélioration plutôt qu'une raison de faire des reproches». -«arrêtons de penser "grand", pensons "petit et flexible"» -«c'est sur le terrain que se crée la valeur» -«chacun dans l'entreprise doit comprendre comment ses actions contribuent aux objectifs économiques» -«il faut traiter les causes profondes des problèmes et pas simplement les symptômes» - «un problème représente une opportunité d'amélioration plutôt qu'une raison de faire des reproches». Un état d’esprit spécifique……….qui demande d’avoir les comportements adéquats ! -«les décisions d'investissement découlent d'une perspective d'ensemble à long terme» -«l'équipe de direction maintient le contact avec la réalité quotidienne du terrain» -«les équipes de terrain participent concrètement à des activités d'amélioration» -«les managers s'efforcent de résoudre les problèmes d'ensemble» - «un vrai dialogue existe entre les différents niveaux hiérarchiques» -«les décisions d'investissement découlent d'une perspective d'ensemble à long terme» -«l'équipe de direction maintient le contact avec la réalité quotidienne du terrain» -«les équipes de terrain participent concrètement à des activités d'amélioration» -«les managers s'efforcent de résoudre les problèmes d'ensemble» - «un vrai dialogue existe entre les différents niveaux hiérarchiques» La philosophie Lean © Copyright Logistique-pour-tous.fr

25 La philosophie Lean Système Opérationnel Changement d’outils rapide Calcul des niveaux adéquats pour déclencher la production et décider des tailles de lots à produire. Normes visuelles claires pour les opérateurs. Production Lissée Système Opérationnel Changement d’outils rapide Calcul des niveaux adéquats pour déclencher la production et décider des tailles de lots à produire. Normes visuelles claires pour les opérateurs. Production Lissée Système de Management Maintenance intégrée aux responsabilités du chef d’équipe Suivi du niveau des stocks comme facteur clé de la performance de livraison. Réorganisation du soutien de la maintenance pour assurer la fiabilité de la ligne. Système de Management Maintenance intégrée aux responsabilités du chef d’équipe Suivi du niveau des stocks comme facteur clé de la performance de livraison. Réorganisation du soutien de la maintenance pour assurer la fiabilité de la ligne. Etat d’esprit et comportements Une grande discipline permet que les règles soient respectés. Etat d’esprit et comportements Une grande discipline permet que les règles soient respectés. © Copyright Logistique-pour-tous.fr

26 Les différents outils du Lean © Copyright Logistique-pour-tous.fr

27 L’application du Lean est spécifique à chaque entreprise. Il ne sera donc pas possible de copier un « schéma » d’application type pour l’implanter au sein de son entreprise. © Copyright Logistique-pour-tous.fr

28 Les Sources « Objectif Lean » de J. Drew, B. McCallum, S. Roggenhofer et G. De Angéli « Lean Management »de C. Hohmann. « Le Management Lean » de M.Ballé et G.Beauvallet « Introduction to Materials Management » de J.R.Tony Arnold, Stephen N.Chapman et Lloyd M.Clive © Copyright Logistique-pour-tous.fr


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