Ça change… les cies aériennes Dérèglementation & RéservationsInformatisées Source: Fortune Magazine.

Présentation au sujet: "Ça change… les cies aériennes Dérèglementation & RéservationsInformatisées Source: Fortune Magazine."— Transcription de la présentation:

1

2

3

4 Ça change… les cies aériennes Dérèglementation & RéservationsInformatisées Source: Fortune Magazine

5 Ça change… les ordinateurs Révolutiontechnologique

6 Ça change… la vente au détail Réaction rapide Technologies de l’information

7 Ça change… les prêteurs Consolidation, Bons taux, Compétition,Distribution Source: SMR Research

8 Ça change… les véhicules et pièces auto Source: Fortune Magazine 1990Milliards General Motors 126.0 Ford98.3 Chrysler30.9 Dana5.2 Eaton4.1 Navistar3.8 Paccar2.8 Arvin1.7 2001Milliards General Motors 177.3 Ford162.4

9 Ça change… les raffineries de pétrole Source: Fortune Magazine 1990Milliards Exxon108.8 Mobil58.8 Texaco41.2 Chevron39.3 Amoco28.3 Shell24.4 USX19.4 Atlantic Richfield 18.8 Phillips14.0 2001Milliards Exxon Mobil 191.6 Chevron Texaco 99.7 Phillips24.1

10 Ça change… partout Source: Ghemawat, 1991, Commitment Comparaison évolutive du Retour sur l’investissement (R.S.I.) de 692 entreprises

11 Source: Value Line Investment Survey Aucune Surprise!

12 Défi d’entreprise «Un succès aisé et prolongé peut devenir un prodigieux handicap.» Source: The Economist, 16 septembre 1995

13 Plusieurs dirigeants ont des oeillères «....73 % croient que leur firme détient l’avantage sur la compétition.» «3 compagnies sur 4 s’estiment au-dessus de la moyenne dans leur industrie, d’après cette étude, ce qui est surprenant. Plus étonnant encore, leurs dirigeants pensent qu’ils connaîtront un succès durable sans avoir à améliorer la façon dont leur entreprise fonctionne.» Source: Chief Executive/Arthur D. Little Poll

14 Welch sur l’autosatisfaction

15 Reliez les points Reliez tous les points à l’aide de 4 lignes continues

16 Étude de compagnies «visionnaires» –AmEx (Wells Fargo), Boeing (MD), Motorola (Zenith), Wal-Mart (Ames), GE (Westinghouse) –1926 - 1990 – retour cumulatif sur chaque dollar investi Compagnies visionnaires 6 356 $ vs. marché en général – 415 $ Conclusion # 1 –«Nous avons découvert, d’abord et avant tout, que nous avions sous- estimé l’importance de synergie». Conclusion # 2 –Le Leadership est la clé Toutefois, méfiez-vous du mythe voulant que les compagnies visionnaires ont besoin d’un chef charismatique: «Un chef visionnaire au grand charisme n’est absolument PAS NÉCESSAIRE.» Pensez aux ARCHITECTES: leur notoriété a rarement la même grandeur que leur vision. Vision, Synergie et Leadership Built to Last, Collins and Porras

17 Source: Kotter, What Leaders Really Do Leadership: «Réagir au changement» Court terme Long terme Peur du risque Goût du risque Ordre Changement Contenant Contenu Compromis Nouvelles options Contrôle Influence Gestion: «Réagir à la complexité»

18 Votre défi Oncle George lègue sa concession Vous devez: Mener et Gérer –Évaluer les forces et faiblesses ainsi que les opportunités et les dangers de la concession (Analyse de la situation - PRÉSENT) –Fixer les objectifs (FUTUR) –Identifier les écarts entre le PRÉSENT et le FUTUR –Créer un plan pour combler ces écarts –Exécuter le plan pour 5 périodes décisionnelles (2,5 ans) : Vente de motos Pièces et Accessoires (P&A) Boutique Financement et Assurance (F&A) Service Excellence de l’organisation: Personnel, Formation, Commerce Autres secteurs au besoin: –Location –Transactions en ligne

19 Simulation - Introduction

20 Pourquoi simuler? Apprentissage participatif Sans risque Résultats instantanés Voir le portrait global vs. «Tout le savoir véritable se trouve dans les expériences.» Mao Tse-tung «J’entends et j’oublie. Je vois et je me souviens. Je fais et je comprends.» Confucius

21 Prendre des Décisions concernant Les employés Votre magasin Les ventes de véhicules et autres produits La gestion de l’inventaire Service Finance & Assurance Formation

22 Boutique F & A Personnel Aptitudes Ventes motos Satisfaction à la clientèle Performance de la concession Méthodologie actif et non passif  Vous opérez une concession (apprentissage actif et non passif)  Immersion totale (avalanche de données)  Actions concrètes (essais-erreurs)  Concentrez-vous sur le portrait global (sortez de votre zone de confort – parlez aux autres, écoutez-les)  Équipe organisée (diviser/conquérir/informer)  Compétition (concentrez-vous sur les objectifs ultimes)  Plaisir! Méthodologie actif et non passif  Vous opérez une concession (apprentissage actif et non passif)  Immersion totale (avalanche de données)  Actions concrètes (essais-erreurs)  Concentrez-vous sur le portrait global (sortez de votre zone de confort – parlez aux autres, écoutez-les)  Équipe organisée (diviser/conquérir/informer)  Compétition (concentrez-vous sur les objectifs ultimes)  Plaisir! Occasion de partager en temps réel vos opinions et vos meilleures techniques Voir autrement, penser autrement  Élargir son champ de vision…  Le portrait «global» (perspective d’ensemble de la concession & besoin d’une prise de décisions coordonnée)  Les revenus (rapports financiers, mesures et états)  Le positionnement à long terme (stratégie)  La clientèle (valeur du capital client)  Les forces externes (marchés, compétiteurs)  Le besoin d’une gestion et d’un leadership  Les avantages d’une équipe

23 Procédure Divisez-vous en équipes de gestionnaires de concessions Donnez un feedback sur la performance à la fin de chaque ronde 1 Ronde = 6 Mois Gagnant à la fin des 5 rondes! Chaque équipe dirige une concession différente

24 Dynamique d’équipe/de groupe

25 Les présentations… Nom D’où venez-vous? Que faites-vous dans la concession? Élément que les autres ignorent

26 Revue du Syllabus

27 Redline

28 Préparez-vous pour le Quiz! Cahier ouvert Le Quiz débute ICI dans 30 minutes Assignez une ou des personnes pour étudier: –L’excellence de l’organisation: Personnel & Commerce –Les ventes de motos –La gestion de l’inventaire (P&A, Boutique) –Le service –La formation et les blocs de temps Ressources –Guide des membres de l’équipe (consultez la section correspondante à votre assignation) –Logiciel de Simulation Regardez les écrans (couleur) Étudiez les rapports pré-imprimés (noir et blanc) $30,000 pour l’equipe gagnante

29 Prendre des décisions sur… Personnel et Commerce Ventes de motos Autres ventes (P&A, Boutique) & Gestion de l’inventaire Service Financement & Assurance Formation et Blocs de temps Assez préparés; passons à un Quiz!

30 Quiz!

31 Question 1: Qui sont vos clients? Cinq types de clients («segments») Chaque segment est différent en termes de: –Volume (demande) –Véhicules préférés –«Autres» achats –Sensibilité au prix –Sensibilité à l’expérience Carte graphique Solitaires Voisins Vaniteux Accros au prix Branchés Note: La taille des cercles représente la taille du marché (unités) pour les unités NEUVES Veines Introverti Extroverti "Normal" "Différent" Utilisez une carte graphique ou perceptuelle pour visualiser le marché!

32 Résultats et Prévision de fin de période Prévision des résultats financiers - fin de la période (FDP) Le Grand AL Des rapports sur vos compétiteurs sont disponibles dès la 2e Ronde!

33 Qui gagne? À vous de décider! Mesures non financières à considérer: ISC et VCC (Valeur du capital client) Un client «satisfait» de Taco Bell vaut près de 11 000 $. Pensez au-delà de la transaction (un taco pour 0,99$) – Cadillac (332 000 $), mangeur de pizza (8 000 $) Selon l’Institut de recherche en assistance technique (Washington, D.C.): –96% des clients ayant des objections ne vous le diront PAS – ils vont simplement aller ailleurs –Pour chaque client que vous connaissez, il y en a 26 que vous ne connaissez pas, dont 6 sont des acheteurs sérieux. –En moyenne, un client qui se plaint le dira à 10 autres consommateurs. –Pour chaque client qui se plaint, il y a 250 personnes qui ont entendu des commentaires négatifs sur votre compagnie. –Selon l’Institut de planification stratégique (Cambridge, Mass.), les compagnies reconnues pour leur qualité et leur service exceptionnel… chargent 9% plus cher évoluent 2 fois plus rapidement ont des retours de 12% (vs 2%) –Une étude récente a révélé qu’un roulement de personnel entraînait une baisse immédiate de 75 % de la satisfaction des clients.

34 «Futur» Objectifs & Buts «Futur» Objectifs & Buts «Présent» Forces, Faiblesses, Opportunités, Dangers «Présent» Forces, Faiblesses, Opportunités, Dangers Écart

35 Définir le «Présent» avec FFOD Évaluation interne Opportunités Dangers Forces Faiblesses Évaluation externe

36 Définir le «Présent» avec FFOD Évaluation interne Opportunités Dangers Forces Faiblesses Évaluation externe

37 Votre défi Oncle George lègue sa concession Vous devez: Mener et Gérer –Évaluer les forces et faiblesses ainsi que les opportunités et les dangers de la concession (Analyse de la situation - PRÉSENT) –Fixer les objectifs (FUTUR) –Identifier les écarts entre le PRÉSENT et le FUTUR –Créer un plan pour combler ces écarts –Exécuter le plan pour 5 périodes décisionnelles (2,5 ans) : Vente de motos Pièces et Accessoires (P&A) Boutique Financement et Assurance (F&A) Service Excellence de l’organisation: Personnel, Formation, Commerce Autres secteurs au besoin: –Location –Transactions en ligne

38 Ventes de motos Assurez un approvisionnement adéquat –Approvisionnement motos neuves Commande max. (ISC, grandeur salle de montre et influence du marché) Placez la commande –Approvisionnement motos usagées Agressivité pour acquérir –Effort –Prix d’achat Temps de remise à neuf au Service Maximisez les ventes profitables –Réputation –Expérience de vente (processus, aptitudes, incitatifs, environnement, heures) –Promotion & publicité –Prix (méfiez-vous d’une baisse de l’acceptation du prix du marché et de l’impact sur la vente croisée) Maximisez les ventes croisées –Incitatifs –Coordination

39 Gestion de l’inventaire (P&A, Boutique) Assurez un approvisionnement adéquat Augmentez les ventes et le roulement grâce à: –Affichage et commercialisation –Vente croisée et coordination –Incitatifs de vente –Contrôle de l’inventaire Assurez la précision de l’inventaire et limitez les ruptures de stock/ventes perdues par: –Personnel (réception) –Aptitudes (formation) –Prise d’inventaire et inventaire physique –Incitatifs reliés à la précision –Prix Les ventes perdues affectent non seulement les résultats et le bilan mais aussi la satisfaction à la clientèle Gérez votre inventaire pour maximiser les ventes profitables!

40 Service Heures facturables (Promotion & Planification) –Planifiez vos techniciens pour répondre à la demande L’efficacité est affectée si les techniciens ne sont pas assignés aux bonnes tâches –Choissisez les priorités de promotion –Le travail non planifié entraîne des longs temps d’attente et une baisse de l’ISC Ventes de pièces (Ratio P/M-O) –Total Heures facturées au service –Type de travaux demandés –Personnel (aviseurs & aptitudes) –Saisonnalité Rendement des techniciens –Formez et incitez pour améliorer –Réduisez le temps non productif (temps gaspillé) Planification Personnel de support (aviseurs au service et commis aux pièces) Environnement au service –Conditionne l’efficacité –Affecte les départs Capacité de l’atelier (Nombre de baies et de techniciens) –Les baies au service peuvent être utilisées jusqu’à 200% –Surveillez les impacts sur l’efficacité et les départs Taux à l’atelier –Surveillez l’impact sur la demande et le ratio P/M-O

41 Financement & Assurance Prix –Conditionne le taux de pénétration –Influence les remboursements Expérience de vente –Coordination –Connaissance des produits/Aptitude Améliore le taux de pénétration Un directeur commercial talentueux a plus de ressources qu’un représentant aux ventes Incitatifs Si vous comptez un directeur commercial, établissez un incitatif pour le département Possibilité de bonus à la vente («spiff»)

42 E.O.: Formation et Blocs de temps Blocs de temps: Effectuer les bonnes tâches –Indiquent la répartition du temps idéale pour un Équivalent Temps Plein (ETP) dans le processus de travail –Des blocs de temps doivent être établis pour: Ventes de motos Ventes de P&A Ventes à la boutique Formation: Les bonnes aptitudes –Aptitudes évaluées de 1 (faibles) à 10 (fortes). –S’améliorent en travaillant et/ou avec de la formation. –Une période pour améliorer les aptitudes. Cela prend du temps mais accroît l’efficacité. –Aptitudes influencent l’ISC.

43 Le logiciel de simulation Voir autrement, penser autrement  PrisSIM  PrisSIMPrisSIM

44 SAUVEGARDEZ souvent!