La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

(c) The School of Continuous Improvement. Les présentations sont une partie de Lean Six Sigma Ceinture Verte Body of Knowledge et devraient être utilisés.

Présentations similaires


Présentation au sujet: "(c) The School of Continuous Improvement. Les présentations sont une partie de Lean Six Sigma Ceinture Verte Body of Knowledge et devraient être utilisés."— Transcription de la présentation:

1 (c) The School of Continuous Improvement

2 Les présentations sont une partie de Lean Six Sigma Ceinture Verte Body of Knowledge et devraient être utilisés que pour la formation à fournir par l'École de l'amélioration continue (The School of Continuous Improvement) et de ses formateurs. Aucune tentative ne devrait être faite de publier ou de reproduire le contenu de ces présentations. (c) The School of Continuous Improvement 2

3  (c) The School of Continuous Improvement 3

4 1.Vue d’ensemble 2.Définir 3.Mesure 4.Analyser 5.Améliorer 6.Contrôle (c) The School of Continuous Improvement 4

5  (c) The School of Continuous Improvement 5

6 1.Qu'est-ce que le Lean Six Sigma? 2.Infrastructure pour Lean Six Sigma 3.Défis 4.Résultats (c) The School of Continuous Improvement 6

7  (c) The School of Continuous Improvement 7

8 Lean Six Sigma est une fusion de deux philosophies puissants - Lean et Six Sigma. Objectifs Lean implacable élimination des déchets tandis que Six Sigma vise à la réduction de la variation. Lean élimine les déchets du processus, tandis que Six Sigma réduit les variations du processus. Finalement, les deux approches fonctionnent sur ​​ l'amélioration du processus. Lean processus améliore l'aide de l'approche processus tout processus Six Sigma améliore en utilisant l'approche de données. (c) The School of Continuous Improvement 8

9 L'application des principes du Lean est si simple qui s'intègre très bien à diverses étapes au cours d'une mise en œuvre Six Sigma. Variations dans un processus pourraient aussi être due à des activités pas si nécessaires. Ces activités sont connues comme non-valeur ajoutée des activités. L'intégration des principes du Lean dans une mise en œuvre Six Sigma offrira des gains rapides pour une mise en œuvre. (c) The School of Continuous Improvement 9

10 10 Six Sigma est une mesure statistique de définir la cible signifie être 6 fois l'écart type soit loin de limites de spécification. Cela se traduit à 3,4 défauts par million d'opportunités. En termes simples, tous les 1 millions de produits, 3.4 de mauvais produits.

11 (c) The School of Continuous Improvement 11 Six Sigma niveaux de performance peuvent être obtenues par l'utilisation de soit les approches suivantes: DMAIC --- Définir, Mesurer, Analyser, Améliorer, Contrôler DMADV --- Définir, Mesurer, Analyser, concevoir, valider DMAIC est utilisée pour améliorer les processus existants. DMADV est utilisée pour concevoir de nouveaux procédés. Le choix de l'approche est souvent faite par un Master Black Belt, dont les rôles que nous verrons dans le chapitre, "Infrastructure pour Lean Six Sigma".

12 (c) The School of Continuous Improvement 12 DMAIC / DMADV sont mis en œuvre dans le cadre d'événements clés en main appelés projets. (Toute amélioration peut se produire que sous la forme de projets --- Dr Joseph M. Juran.) Caractéristiques des projets Lean Six Sigma: Les projets sont identifiés par des champions / Les dirigeants. Projets justifient gains financiers. Les projets sont dirigés par des ceintures noires avec ceintures vertes participent en tant que membres de l'équipe. Les projets sont achevés que le 1er déploiements de cycle et des gains soutenus pour le long terme.

13  (c) The School of Continuous Improvement 13

14 Lean Six Sigma implémentations ne réussiront quand tous les piliers du modèle PLT sont remplies. Le PLT modèle est: P: Processus L: Les gens T: Technologie Les organisations qui souhaitent mettre en œuvre Lean Six Sigma dans leurs modèles d'affaires devraient porter une attention particulière à tous les facteurs dans le modèle PLT. (c) The School of Continuous Improvement 14

15 L'organisation doit avoir des processus clairement définis. Les processus doivent disposer de paramètres clairement définis. Les mesures doivent rouler à la stratégie de la direction. Les données doivent être systématiquement pris en compte. Le processus peut présenter des variantes (applicables pour les secteurs de services), mais ces variantes doit être documenté. Le processus doit être répété. Si les critères mentionnés ci-dessus ne sont pas remplies, la personne mise en œuvre de Lean Six Sigma doit s'assurer que les critères sont fixés et puis commencer le déploiement LSS. (c) The School of Continuous Improvement 15

16 (c) The School of Continuous Improvement 16 1.Les rôles de la pyramide sont un classique et une organisation de déploiement Six Sigma mûri. 2.Elevage Six Sigma organisation de déploiement utilisation Six Sigma approches dans le cadre d'un cadre. 3.Organisations à partir avec les déploiements Six Sigma peuvent déployer un projet avec un MBB et les ceintures vertes. Sur un laps de temps longue, les organisations devraient passer de déploiements basés sur des projets de déploiements basés cadres.

17 (c) The School of Continuous Improvement 17 Champion Le Champion identifie généralement étendues et des projets d'impact stratégique. Dans une petite entreprise, le propriétaire de l'entreprise joue le rôle d'un champion. Master Black Belt Le Master Black Belt est le plus haut niveau d'expertise technique dans le Lean Six Sigma Body of Knowledge. Le MBB offre une assistance technique à des projets Black Belt et gère également les communications de la haute direction de la Classe C. Black Belt Une ceinture noire est classiquement considéré comme le chef de projet pour la plupart des projets à l'échelle de l'entreprise. Green Belt Dans les cadres Six Sigma à échéance, une ceinture verte est censé participer à des projets Black Belt. Dans les petites entreprises ou les entreprises qui viennent d'être introduites à Six Sigma, une ceinture verte mène des projets.

18 (c) The School of Continuous Improvement 18 Voici les exigences en matière de technologie pour satisfaire les piliers du modèle de PLT: Un système de déclaration automatisé qui capture les données. Ce n'est pas obligatoire, mais ayant un système d'information automatisé corrige de nombreux défis en matière de collecte de données. Les entreprises manufacturières ont besoin d'avoir la technologie capacité de capture, les temps d'arrêt des machines et d'autres indicateurs avancés. Les entreprises n'ayant pas suffisamment de fonds pour les technologies besoin d'avoir un manuel de procédure de collecte de données. Les procédures et les systèmes de collecte de données doivent être validées par l'équipe du projet avant le début du projet.

19  (c) The School of Continuous Improvement 19

20 Voici un aperçu de près à certaines idées fausses au sujet de la méthode Lean Six Sigma: 1.Il est juste pour la fabrication. 2.Bonne mise en œuvre a besoin d'un génie statistique. 3.Lean Six Sigma a besoin d'investissements lourds sur les ressources et les systèmes. 4.Il peut être utilisé que pour gérer les grands projets. 5.Il peut être fait à temps partiel. 6.Il n'a besoin que d'une compréhension claire des progiciels statistiques. 7.Il peut être utilisé pour résoudre les problèmes au jour le jour dans les processus. (c) The School of Continuous Improvement 20 Tombant à ces idées fausses entraînent souvent des déploiements Six Sigma défaut.

21 Voici un aperçu de près à certains défis pour les déploiements Lean Six Sigma: Le soutien des intervenants Initiatives Lean Six Sigma sont des initiatives de haut en bas. Il doit être conduit par les plus hauts dirigeants. Les employés d'une entreprise peuvent parler de Lean Six Sigma déploiements que lorsque la direction supérieure prend en charge. Pourtant, dans beaucoup de cas, ce soutien a diminué sur une période de temps. Motifs du soutien des parties prenantes en déclin sont comme ci-dessous: a.L'absence d'identification de projets stratégiques b.Le manque de programmes de formation continue c.Manque d'achèvement de projets stratégiques d.Manque de participation lors de l'exécution du projet (c) The School of Continuous Improvement 21

22 Voici un aperçu de près à certains défis pour les déploiements Lean Six Sigma: 2. systèmes de mesure Lean Six Sigma déploiements sont nourris des doses régulières de données. Un système de mesure incapable conduit à de mauvaises données. Bad données conduit souvent à de mauvaises décisions. Chaque projet doit inclure une activité Systèmes de mesure d'analyse complète pour assurer la crédibilité du système de mesure. 3. analyse Paralysie Analyse d'un morceau de données est bonne. Mais passer des heures et des heures et en utilisant divers outils pour extraire un morceau de l'information va conduire au syndrome paralysie de l'analyse. (c) The School of Continuous Improvement 22

23 Voici un aperçu de près à certains défis pour les déploiements Lean Six Sigma: 4. communication Convenu que LSS est un déploiement stratégique de haut en bas, mais ce seront les ressources de processus qui décideraient du sort du déploiement. Résistance de niveau 1 et de niveau 2 employés se pose que lorsque l'objet d'un déploiement de LSS n'est pas bien communiquée. Haut Niveau leadership doit communiquer jusque dans les niveaux 1 et 2 sur la nécessité de faire Lean déploiements Six Sigma. Cela va prendre soin de tous les défis possibles comme: a.Pas assez de projets stratégiques d'impact b.Échéances retardées pour l'exécution du projet c.Soutien décroissant de niveaux 1 et 2 (c) The School of Continuous Improvement 23

24  (c) The School of Continuous Improvement 24

25 (c) The School of Continuous Improvement 25 Après la compilation et l'étude des graphiques de divers secteurs et Lean Six Sigma implémentations, il est déduit que: LSS peut être utilisé pour s'attaquer à une foule de questions: 1.Réduction des temps d'arrêt, augmentant l'efficacité, accroître la satisfaction de la clientèle, etc 2.LSS peut être appliqué à la plupart des unités d'affaires au sein d'une organisation. 3.LSS est une discipline neutre de l'industrie. 4.LSS peut ne pas fonctionner avec succès pour les entreprises <500 personnes. 5.LSS n'est pas un ajustement d'ensemble méthodologie. Problèmes au jour le jour devraient être fixés par les contrôles de gestion. 6.Approches d'amélioration de la LSS ne doivent pas être appliquées dans les zones qui se développent sur ​​ la créativité.

26  (c) The School of Continuous Improvement 26


Télécharger ppt "(c) The School of Continuous Improvement. Les présentations sont une partie de Lean Six Sigma Ceinture Verte Body of Knowledge et devraient être utilisés."

Présentations similaires


Annonces Google