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Cours de gestion des ressources humaines Séance 7. Évaluations et appréciations.

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1 Cours de gestion des ressources humaines Séance 7. Évaluations et appréciations

2 Exposés Est-il vraiment possible d’évaluer à 360° ? (Adrian Margus) Doit-on noter ? (Vincent Joséphine, Mathieu Bourgeois) Point sur la monographie / les exposés ENVOYEZ-MOI VOS TRAVAUX : Contenu de la séance 7

3 Exemple des transplantations de foie Un chirurgien opère 10 patients. 2 meurent. Sur les 8, 1 meurt plus tard d’un cancer, l’autre doit être réopéré. Sur les 6 autres, 3 purent reprendre une activité vie normale. Quelle évaluation ? Quelles performances ? Le chirurgien considère qu’il a réussi 8/10, voir même 9/11 après la nouvelle implantation du réopéré.. Les infirmières notent 3/10. L ’administrateur de l’hôpital 6/10. Un autre spécialiste 7/10 car le chirurgien n’aurait pas du opérer un cancéreux. A présent évaluer vous-même la performance…. …. De la difficulté de l’évaluation…

4 Comment ne pas évaluer (au moins informellement) ? Possibilité juridiquement garantie à l’employeur –Pouvoir de direction... –... mais aussi obligation d’information (salarié) et de consultation (CE) Principe de différenciation de nouveau ! –Sans discrimination… Peut-on ne pas évaluer/apprécier ?

5 Le droit du travail français est très protecteur des salariés (même si sur certains sujets, la jurisprudence est très hésitante) Pas un parti-pris « anti-patron », mais une volonté de compenser une relation asymétrique Éviter un possible arbitraire de l’employeur –Différencier: ok / Discriminer: pas bien –La question de la preuve: il faut fonder ses décisions ! Droit du travail et employeurs

6 Comment évaluer... –Un éducateur spécialisé ? –Un développeur de filiale expatrié ? –Un informaticien mis à disposition par une SSII ? Et d’ailleurs, comment évaluer le travail ? –Pas simple... Une activité difficile

7 Deux groupes… Premier : comment évaluer les élèves du cours de GRH ? 10 minutes de discussion, 5 de propositions. Deuxième : comment évaluer l’enseignant du cours de GRH ? 10 minutes de discussion, 5 de propositions. Intro… Évaluons-nous les uns les autres…

8 Tension entre une recherche de formalisation de l’appréciation –Et la persistance des évaluations informelles –Et les critiques sur la légitimité des outils de l’appréciation L’entretien, outil principal de l’appréciation –Mais au-delà de l’entretien en face-à-face ? –N’est-ce qu’un acte de management ? Un processus décisif de GRH

9 Déroulement & Pratiques Points de vue sur une interaction L’entretien individuel d’appréciation/évaluation

10 Rappel –Des évaluations antérieures –Des finalités de l’emploi –Des critères d’évaluation fixés; objectifs et résultats attendus Appréciation globale sur la manière dont la fonction est tenue par le collaborateur –Atteinte des objectifs –Analyse des écarts Analyse des évolutions actuelles et futures de la fonction Guerrero, 2004 Déroulement

11 Recherche de moyens plus efficaces et d’actions correctives pour améliorer les résultats Formations nécessaires –à court terme (adaptation au poste) –à long terme (évolution du métier et des compétences) Dialogue sur la carrière de l’évalué et sa rémunération –si ces thèmes sont prévus dans l’entretien Décisions sur un engagement commun –fixation de nouveaux objectifs –formalisation des actions envisagées Déroulement

12 Implication du manager Formation et préparation du manager –capacité à s’exprimer avec franchise et honnêteté –gestion des conflits éventuels –équilibre entre points forts et points faibles dans l’évaluation, etc. Implication du collaborateur Réel impact sur l’avenir du salarié –lien démontré avec les autres outils et pratiques de GRH Sept clés de succès…

13 Exemplarité de la hiérarchie à tous les niveaux de l’entreprise –pour témoigner de l’importance et de la rigueur de l’évaluation Critères d’évaluation explicites et connus de tous Accompagnement régulier sur le poste de travail –L’évaluation annuelle ne doit pas être le seul moment où l’on fait le bilan… Sept clés de succès…

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17 Taylor Management par objectifs Relations humaines Théorie de la décision Les théories manageriales de l’évaluation

18 / L’entretien, un outil consensuel ?

19 L’entretien individuel est au croisement de plusieurs approches théoriques du management C’est un compromis entre des théories très différentes –Le management scientifique –L’école des relations humaines –La théorie de la décision en RH Un outil de management

20 Une appréciation objective: –Limiter la subjectivité et l’arbitraire –Grâce à l’explicitation des critères Une approche légitimée par deux grands noms: Taylor et Max Weber Les limites de l’objectivité –Peut-on se fier aux appréciateurs ? Le management « scientifique »

21 L’individu au travail –La relation décisive à l’encadrement de proximité –Des motivations complexes –Attente de retour, besoins de reconnaissance, de réalisation et de dépassement de soi La Direction (Participative) Par Objectifs de Peter Drucker –Communication, dialogue, négociation L’école des relations humaines

22 Un feed-back est plus efficace si... –Il est spécifique plutôt que général –Il est étayé par des incidents critiques –Il est centré sur le comportement plutôt que sur la personne –Il prend en compte les besoins de l’apprécié plus que ceux de l’appréciateur –Il est orienté sur les comportements que l’appréciateur peut changer –Il est sollicité plutôt qu’imposé –Il procède de l’échange d’information plus que de l’administration de conseils Le feed back efficace

23 Définition: « la rétroaction multisources, souvent appelée appréciation à 360°, est le procédé selon lequel un individu en position de management reçoit un avis personnel de la part de plusieurs sources (subordonnés, pairs, responsables hiérarchiques et clients). L’intérêt d’un tel dispositif est de fournir une évaluation plus systématique d’un individu. Cette évaluation peut servir à identifier des besoins de développement et à améliorer la performance. » Traduction libre d’une définition extraite de Que nous dit le 360° ?

24 C’est une technique ancienne –Armée US dans les années 1950 –Généralisée dans les entreprises depuis le milieu des années 1990 Correspond à une évolution de la pensée managériale et des formes d’organisation Que nous dit le 360° ?

25 N+2N+1Salarié Cadin & Guérin, 2001 Réactivité, Autonomie, Transversalité... Conformité Exécution Certitudes... Que nous dit le 360° ?

26 Baromètre national auprès d’un échantillon représentatif ( agents) –Outil statistique centré sur : engagement, innovation, sens du service au client et dimension économique. Bilan managérial en établissement –Même trame que le baromètre, mais adressé à 100 % de la population de l’établissement. Démarche basée sur le volontariat. 360 ° équipe –évaluation des compétences d’une équipe par elle-même et son environnement pour adapter le pilotage et améliorer ses interfaces. Des outils collectifs d’évaluation

27 Pourquoi ? Quoi ? Comment ? Sur la base de quel référentiel ? Un « système » d’appréciation ?

28  Visée(s)  Choix des visées est-il sélectif ou exhaustif ?  Quelles priorités ?  Objet  Que mesure-t-on ?  Sait-on mesurer ?  Acteurs  Pertinence et capacité d’influence des acteurs  Procédures  Quel impact sur quelles décisions ?  Référentiel  Changement ou continuité ? Questions ?

29 Répondre à un vœu des salariés Responsabiliser l’encadrement Faciliter la gestion du personnel Favoriser la communication Servir de référence aux propositions d’augmentation de salaires Fournir des données pour la formation... Objectifs

30 JugementDéveloppementJuridique Formalisation de ce que pense mon N+1 Formation Cas de procès (en particulier aux USA) Evaluation du travail passé Fixation des objectifs à venir Rétribution des efforts : récompense / sanction Carrière et mobilité Outil de GRH au coeur de la “lutte pour la reconnaissance” Adapté de Bureau, 2008 Pourquoi être évalué ?

31 La personne (classer ?) Les résultats (objectifs <> responsabilités) Les comportements Les compétences Le potentiel –Quel niveau / type de poste ? –D’ici quand ? Qu’évalue-t-on ? ?

32  Supérieur hiérarchique  Collègue ad hoc  Pairs  Subordonnés  Auto-évaluation Niveau d’influence (hiérarchie) Proximité métier Proximité relationnelle Existe-t-il des modèles différents en fonction de l’activité ? Comment limiter les biais des appréciateurs ? Adapté de Bureau, 2008 Qui évalue ?

33 L’entretien et ses connexions Un calendrier pas si anodin... L’appréciation/évaluation, clé de voute des RH ?

34 Appréciation Amélioration du fonctionnement Evolution professionnelle Formation Sélection des candidats Profil exigences du titulaire Classification du poste Etude de poste Rémunération L’appréciation est central…

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36 Quelle attribution causale ? Quelle justice organisationnelle ? Quelle culture nationale ? Quelques grandes problématiques

37 Comment explique-t-on un comportement ? Deux manières d’expliquer –Attribution personnologique: le comportement s’explique par la personnalité du sujet –Attribution situationnelle: le comportement s’explique par la situation dans laquelle est placé le sujet Prêter attention aux focalisations sur la personne L’inférence causale

38  Justice procédurale  La procédure suivie pour arriver à l’évaluation du salarié Justice distributive –Les résultats des jugements portés sur le salarié  Justice interactionnelle ◦ La manière dont le salarié est traité Comment être juste ?

39 Un facteur de contingence –Prise en compte nuancée... La recherche de P. d’Iribarne –Comparaison d’établissements d’une même entreprise: France, USA, Pays-Bas Tailles semblables / produit identique –Modes de gestion différents: en France, une logique de l’honneur – « accomplir les devoirs que la coutume fixe à la catégorie à laquelle on appartient » (non respect ou respect formel des procédures, mais arrangements informels et tolérance de la hiérarchie USA: logique de « l’échange fair entre égaux » La culture nationale

40 Ex ante (études préalables d’impact). In itinere (suivi, contrôle de gestion). Ex post (évaluation finale). Du latin pour finir !


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