L'Intelligence culturelle, clef de la performance internationale des entreprises Nathalie BORDEAU.

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1 L'Intelligence culturelle, clef de la performance internationale des entreprises
Nathalie BORDEAU

2 - Les économies de ce début de 21ème siècle sont caractérisées par leur interdépendance (Fukushima et les composants électroniques de haute précision) - Tendance à la spécialisation, pour les entreprises comme pour les états, d'où perte de contrôle sur les circuits d'approvisionnement et de distribution - Les retombées économiques et géostratégiques des crises de toutes natures affectent l'ensemble des marchés - les modalités pratiques des échanges et négociations sont influencées par des éléments intangibles (Histoire, us et coutumes, situation politique et économique...), auxquels les entreprises doivent s'adapter pour réussir sur les marchés internationaux

3 Les décalages culturels déterminent la réussite ou l'échec des négociations économiques et diplomatiques - Toutes les sociétés se trouvent globalement confrontées aux mêmes grandes questions : - inégalités de pouvoir - nature du lien social - répartition des rôles masculins et féminins - gestion de l'incertitude - rapport au temps et à la vérité Ce sont les réponses différentes à ces problématiques universelles qui, croisées, forgent les cultures

4 Si on ne les prend pas en compte :
- risques de conflits interculturels - échecs d'expatriation - échecs de négociations et d'alliances - échecs d'implantation Risques financiers, risques image. Ex: Distance hiérarchique : Qui, au sein d'une délégation, conduit les négociations? (cas d'une négociation avec la Chine)

5 Les premiers ressentis se forgent sur des préjugés culturels inconscients, même si l'émergence d'une culture globale nous permets de savoir qu'ailleurs, on procède différemment. Variations dans la définition de la norme.

6 France/Chine : - les entrepreneurs chinois trouvent que les Français sont peu sensibles aux attentes différentes de leurs consommateurs par rapport aux Européens (qualité face à rapidité au prix de « cha bu duo » -à peu près) - la tendance au contrôle (de qualité, de gestion...) passe pour une défiance offensante (vs procédure standard)

7 Et la France n'est pas la plus mal placée pour des négociations face à la Chine : quid de la nécessité de ne pas rentrer dans le vif du sujet, de prendre des nouvelles de la famille, etc... face à des interlocuteurs allemands, par exemple, qui tendent à s'en tenir strictement à l'ordre du jour? L'Intelligence culturelle permet un relativisme peu familier à la pensée occidentale, qui a illustré, notamment au XIXème siècle, sa tendance à considérer ses valeurs comme la panacée universelle.

8 La dimension du rapport à l'incertitude
- La Grande-Bretagne se distingue par un faible degré de contrôle de l'incertitude (entreprenariat, initiative individuelle, un premier échec n'est pas infâmant) - la France prône la réduction du degré d'incertitude : principe de précaution, procédures rôdées. Innovation peu encouragée et mal rémunérée. La proximité géographique n'empêche donc pas les décalages culturels.

9 Un bon indicateur du rapport à l'incertitude : le nombre de règles régissant une société.
- Si le besoin de contrôle est faible : peu de règles, mais utiles - Si on veut réduire l'incertitude, on légifère et on réglemente massivement, pour se rassurer Rapport à l'innovation : La Chine, où hasard et destin font partie de la vie, consacre 2% de son PIB à la recherche et à l'innovation (ratio qui a doublé en 5 ans, et qui devrait atteindre 2,5% d'ici 2020). Le nombre de brevets déposés y a doublé entre 2006 et 2011.

10 Le dynamisme confucéen
- Rapport au temps et à la vérité - Central dans la vision qu'une société a d'elle-même, de son environnement, de son efficacité économique Schématiquement : - monde occidental : temps linéaire, vérité unique. On craint le changement. Résultats rapides. - la plupart des autres civilisations : temps cyclique, vérités multiples. Le changement fait partie de la vie. Epargne et pragmatisme (la Chine et la copie – stratégie de temps long) Progressiste (ou conservateur par réaction) - progressif

11 Autre exemple : le vécu de la récession des économies mondiales depuis 2008 :
- Crise majeure du point de vue occidental - Réalité transitoire, point le plus bas d'un cycle en Inde ou en Chine La vision linéaire du temps fait apparaître les Occidentaux comme pessimistes et pressés... ce qui n'est pas très engageant pour envisager une collaboration pour des interlocuteurs pétris de dynamisme confucéen! Adapter ses arguments, que ce soit pour des échanges économiques ou, plus encore, pour du lobbying.

12 Le rapport au temps - La ponctualité (ex : les Néerlandais attendant dans leur voiture devant un restaurant 3 minutes avant un dîner pour francir le seuil pile à l'heure)... qui peut être un critère important ou relatif (une demi-heure de retard est très acceptable en Amérique Latine, par exemple) Ex : la négociation franco-allemande : perdre 50 millions d'Euros pour 1 Euro.

13 Une réunion réussie... d'une rive du Rhin à l'autre
France Digressions possibles si de nouvelles idées émergent Mêler une part d'improvisation aux procédures La hiérarchie (ou la majorité) tranche. Consensus optionnel. Allemagne S'en tenir à l'ordre du jour et au temps imparti Procéder par consensus (ce que les Français jugent très lent) Minorer l'improvisation

14 Managent, culture d'entreprise et culture locale
La définition d'un bon manager peu varier du tout au tout d'un pays à l'autre; dimension d'Intelligence culturelle, surtout si management interculturel. Ex : en Allemagne, ce sera celui qui sait respecter les procédures, en France, celui qui sait s'en émanciper si nécessaire. Difficulté de faire travailler ensemble, au quotidien, des personnes de nationalités différentes (multinationales, expatriations...) : le langage commun ne suffit pas toujours à compenser l'hétérogénéité des référentiels.

15 - La perspective d'une politique de management global, transposable partout dans le monde, séduit de moins en moins. - Émergence progressive d'un management culturellement centré et différencié (l'exemple de Future Group, leader indien de la grande distribution)

16 Future Group (40 000 collaborateurs) :
- a opté pour un management indo-indien, réintroduisant les contes et les mythes religieux dans le gestion des ressources humaines - Pure démarche de storytelling : Kishore Biyani, qui dirige l'entreprise, est d'ailleurs athée... mais pas son discours! - a recruté un « manager en chef de la croyance » « Chez Future Group, la grande distribution est notre religion, les clients sont nos dieux, et nos centres commerciaux sont semblables à des temples (sic) »

17 But : Forger une culture d'entreprise commune aux collaborateurs des 300 enseignes du groupe( très complexe en Inde, du fait de la très grande diversité culturelle et religieuse. - Diffusion des principes de management via des contes (le roi Vikramadytia, des héros du Mahabharata), sorte de plus petit dénominateur commun culturel - rituel d'intronisation à forte charge émotionnelle pour les directeurs de magasin.

18 Kishore Biyani, pionnier du management culturel différencié
- Émancipation par rapport aux cultures managériales étrangères, mais pas seulement - Questionnement culturel fort - Considère sa méthode comme non transposable, notamment en Europe : « Les principes judéo-chrétiens dictent une relation verticale avec un donneur d'ordres et un exécutant », alors qu'en Inde « la réincarnation et les vies multiples font partie de la culture populaire depuis des siècles. Un individu ne sera donc pas forcément pressé d'accomplir sa tâche ».

19 - Méthode basée sur l'observation fine des salariés pour les influencer (rappelle travaux d'Edward Bernays, neveu de Freud, créateur des relations publiques pour les entreprises et de la campagne du gouvernement américain, en 1917, pour convaincre l'opinion de la nécessité d'entrer en guerre). On ne s'intéresse pas à la religion des salariés, mais aux ressorts de la croyance. Les multinationales sont, elles aussi, de plus en plus soucieuses d'adapter leurs pratiques managériales aux cultures locales (éviter les malentendus et les imcompréhensions, mais aussi car économiquement rentable : fidélisation du personnel, meilleure image sur les marchés locaux...)

20 Méconnaissance des cultures locales, maladresses marketing et occasions manquées
- Tenter de s'adapter à un marché spécifique n'est rentable que si l'on étudie de près les spécificités locales (ex : Puma et les chaussures du 40ème anniversaire de la Fédération des Émirats Arabes Unis)

21 La bonne connaissance des cultures locales est un excellent ressort marketing
- Augmentation de 20%, en quelques années, des ventes de vins français au Japon... et même de 130% des vins de Bourgogne en Corée du Sud. Le tout dans un contexte où les viticulteurs de l'Hexagone perdent plutôt des parts de marché face à la concurrence étrangère - Cette embellie a pour cause un manga japonais : Kami no Shizuku (Les Gouttes de Dieu – Editions Glénat) - réadaptation du vocabulaire métaphorique du vin à des références localement parlantes Corée du Sud (49 millions d'habitants) : plus d'un million d'exemplaires vendus depuis traduction en 2006

22 Déclaration, à ce sujet, de la responsable locale du Bureau Interprofessionnel des Vins de Bourgogne : « Là-bas, il n'est pas rare que les acheteurs viennent dans les bars à vin qui fleurissent à Séoul avec leur exemplaire sous le bras et montrent directement la bouteille dont ils ont envie ». La connaissance des cultures et l'adaptation à celles-ci peut donc permettre, dans bien des domaines, de combattre des érosions de positions sur certains marchés à l'international.

23 Conclusion - La connaissance fine des cultures est un vecteur indispensable de compréhension et d'adaptation à son environnement. Il en résulte une efficacité accrue pour les entreprises, et une meilleure image internationale. - Une fonction à mutualiser au niveau des filières exportatrices, du fait da son importance stratégique?