Restitution étude PCA « Dépasser les crises : regard sur les bonnes pratiques de continuité d’activité » Présentation au Club de la Continuité d’activité.

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1 Restitution étude PCA « Dépasser les crises : regard sur les bonnes pratiques de continuité d’activité » Présentation au Club de la Continuité d’activité 11 octobre 2011

2 Page Sommaire Introduction 4 1. Méthode 9 2. Résultats 8
3. Typologie d’entreprises

3 Introduction

4 Introduction SiNeQuA Risk&Management fait partie du Groupe Tuillet, qui propose une offre complète d'audit et d'accompagnement de commissariat aux comptes et d’expertise comptable. Créé en 2000, SiNeQuA Risk & Management est un cabinet conseil, expert en gestion des risques.

5 Introduction SiNeQuA Risk & Management développe son offre de conseil, autour de 4 pôles complémentaires intégrés. A travers l’offre Crise et continuité, le pôle Maîtrise opérationnelle traite des enjeux de sécurité majeure (périls extrêmes) et propose aux entreprises les solutions adaptées en matière d’organisation.

6 Introduction Pourquoi avoir initié une étude ?
« Dépasser les crises : regard sur les bonnes pratiques de continuité d’activité » ? Des raisons d’abord qui tiennent à la méthode d’enquête… Approche qualitative Développement du réseau Dimension contextuelle Des raisons ensuite, qui tiennent au sujet… Le recensement des bonnes pratiques Connaissance de l’état de l’art dans différents secteurs Renouvellement méthodologique

7 1. Méthode

8 1. Méthode Vérifier une hypothèse de départ : Le PCA peut-il être source d’innovations ? … méthodologiques (phase projet) … organisationnelles ou technologiques (phase de mise en œuvre ou déclenchement) METHODOLOGIE CIBLE Démarche qualitative : entretien en face à face avec questions ouvertes administrées selon un protocole d’enquête commun Interlocuteur cible : RPCA Modalités : dans les locaux de l’entreprise, 2 heures en moyenne Boucle de validation Critères de sélection Des entreprises de personnes, toutes tailles, tous secteurs, implantées sur l’ensemble du territoire national Niveau de maturité de leur dispositif 2 vecteurs de recrutement : Club de la continuité d’activité Réseaux sociaux professionnels

9 1. Méthode Face à cette méthodologie cible, quelles modalités concrètes de réalisation ? Des entretiens en face à face Durée : de 2 à 4 heures Fonctions concernées : RPCA / RSSI / Directeur de l’audit / Responsable sécurité… Conditions d’enquête : seul / avec le supérieur hiérarchique / avec l’adjoint / avec un homologue Une validation Restitution écrite validée Des garanties de confidentialité de la personne interrogée de son entreprise

10 1. Méthode Un panel et des données collectées très riches
25 entreprises participantes Issues de secteurs d’activités diversifiés D’entreprise mono site à des multinationales Des motivations à participer à l’enquête très différentes : Pour se positionner Pour bénéficier d’un benchmark à l’issue de l’étude Pour laisser une « marque » Pour parler… Un niveau de maturité du dispositif de continuité très hétérogène D’un PCA pandémie ou d’un PSI informatique… … jusqu’à un BCM complexe défini par la holding et décliné dans les différentes entités locales

11 2. Résultats

12 2. Résultats L’étude SINEQUA 2011 démontre que pour les entreprises les plus matures : La continuité d’activité s’affirme au cœur des risques, en tant qu’approche transverse. Elle tend à intégrer les trois scénarios majeurs d’indisponibilité des effectifs, des systèmes d’information, des locaux. Elle constitue une démarche de management à part entière, soutenue par une politique de continuité et une déclinaison opérationnelle / locale.

13 2. Résultats FOCUS sur les 7 meilleures pratiques :
Ouvrir l’approche PCA aux parties prenantes dès en amont du projet, et notamment vers les clients (les faire participer à des tests) Solliciter le top management, hors instances dédiées, en valorisant les bénéfices de la continuité d’activité Capitaliser sur l’existant (cartographie des risques, le PCI…) et sur les solutions susceptibles de pouvoir être mutualisées Construire les PCA comme des « boites à outils », et non pas des process ultra détaillés Définir une « métrique » spécifique dans la phase MCO, sans s’engager dans la « batonnite » Réaliser le RETEX à partir d’une double logique : audit / sensibilisation Animer des scénarios d’exercices avec l’objectif déclaré d’ébranler le dispositif

14 2. Résultats Des confirmations…
Nécessité de sponsoriser le projet / la démarche au plus haut niveau Nécessité de prévoir un budget qui va au-delà du seul projet Nécessité d’identifier la fonction RPCA dans la phase du maintien en conditions opérationnelles (MCO) (dans l’organigramme général, au regard de sa mission et des moyens dévolus)

15 2. Résultats Des surprises…
La préexistence plus répandue qu’on ne le croit, de « PCA spécifiques » Les raisons d’être d’un projet PCA, finalement assez peu liées à un vécu de crise La liberté que prennent les promoteurs du projet PCA par rapport aux référentiels méthodologiques et aux standards disponibles Des outils PCA dédiés performants à l’usage, mais qui ont été développés en interne et accessibles sur internet / extranet Des innovations plutôt d’ordre technologique… au risque parfois de tomber dans le « gadget » Le profil type du RPCA : généraliste, senior, masculin, issu des fonctions métier de l’entreprise Un turn-over en moyenne de 3-4 ans, assez proche du taux de renouvellement moyen dans l’entreprise

16 2. Résultats Des déceptions…
L’ambition d’intégration PCA / PCI demeure à optimiser Les RPCA sont encore très contraints par les limites de leur fonction Une logique d’opportunité des « petits pas » et pas encore (partout) de véritable stratégie en tant que telle Des tests PCA qui servent à confirmer les solutions définies de continuité et moins à les challenger L’absence de prise en compte de la logique continuité, en amont des nouveaux projets stratégiques L’approche ROI pas suffisamment généralisée … Les bonnes pratiques de Continuité ne sont pas (encore !) source d’innovations

17 3. Typologie d’entreprises

18 3. Typologie d’entreprises
Ce que le PCA révèle sur les organisations… 2 axes identifiés : AXE MOTIVATION en abscisse Conformité (à l’extrême gauche) : exigences réglementaires, européenne ou nationale, générale ou sectorielle, voire contractuelle… Compétitivité (à l’extrême droite) : protection des actifs, ROI, avantages compétitifs en cas de sinistre, création de valeur… AXE MATURITE en ordonnée Maturité forte (en position haute) : projets transverses, approche systémique, culture du risque, formalisation des cartographies et des procédures Maturité faible (en position basse) : vision segmentée, dispositifs en silo, absence de sponsor de la DG

19 3. Typologie d’entreprises
Maturité forte Les exemplaires Les précurseurs Les appliqués Les balbutiants Enjeux conformité Enjeux compétitivité Maturité faible

20 3. Typologie d’entreprises
Ce que le PCA révèle sur les organisations… Famille 1. Les Appliqués Caractéristiques : Croisement conformité / maturité faible Plutôt des entreprises de taille moyenne, organisation centralisée Découverte d’une obligation réglementaire Organisation peu coutumière des démarches globales. Tendance à la rigidité. Relations du RPCA (qui découvre le métier) épisodiques avec DG Outils documentaires sur base bureautique classique Budget équilibré, en cohérence avec l’ambition assez limitée du projet MAIS évolution reste possible vers un dispositif porteur mais sur sollicitation d’une partie prenante Les appliqués

21 3. Typologie d’entreprises
Ce que le PCA révèle sur les organisations… Famille 2. Les Balbutiants Caractéristiques : Croisement compétitivité / maturité faible Plutôt des entreprises de taille petite à moyenne, tendance à innovation Malgré une culture du risque peu partagée dans l’organisation, le PCA est pressenti comme un outil d’avenir (approche anglo-saxonne…) RPCA est un touche à tout : incendie, sécurité, qualité… qui sait s’entourer, sans parler de réseau Forte conviction personnelle Dimension opérationnelle du dispositif Recherche de sponsor MAIS évolution reste possible à condition de persévérer dans la recherche des soutiens internes Les balbutiants

22 3. Typologie d’entreprises
Ce que le PCA révèle sur les organisations… Famille 3. Les exemplaires Caractéristiques : Croisement conformité / maturité forte Plutôt des entreprises à secteur réglementé (Banques, Assurances, SAIV…) et les Groupes à image institutionnalisée Enjeu réglementaire intégré à la maintenance opérationnelle du PCA (tests et audit) RPCA à la fonction identifiée en interne / externe (parties prenantes) Une équipe et un budget (évaluation des couts des solutions) dédiés Des outils logiciels du marché même si manque d’adhésion des métiers Référentiel méthodologique calqué sur l’organisation en phase implémentation Confiance de la DG sollicitée lors des comités d’audit et des tests revues MAIS tendance vers « usine à gaz » si n’est pas contre carrée par une approche « utilisateurs » Les exemplaires

23 3. Typologie d’entreprises
Ce que le PCA révèle sur les organisations… Famille 4. Les précurseurs Caractéristiques : Croisement compétitivité / maturité forte Plutôt des entreprises décentralisées, ouvertes à l’export voire étrangères implantées en France Atout en termes de performance et création de valeur Approche pragmatique : faire accepter en Holding une matrice PCA par les entités chargées de la déclinaison opérationnelle / locale RPCA avec forte conviction personnelle et forte légitimité politique Outils dédiés PCA développés en interne Budget plus limité Passerelles à multiplier avec PSI informatique MAIS sponsoring à confirmer: le PCA exposé à son propre risque (départ RPCA, crise mal gérée…) Les précurseurs

24 3. Typologie d’entreprises
QUELLES EVOLUTIONS POSSIBLES ? La progression naturelle : Vers plus de maturité, au fur et à mesure où le dispositif est connu / approprié. Les exemplaires Les précurseurs Les appliqués Les balbutiants

25 3. Typologie d’entreprises
QUELLES AUTRES EVOLUTIONS POSSIBLES ? Les progressions plus intéressantes s’expliquent du fait : De reculs de maturité (en raison par exemple d’une fusion ou d’un rapprochement stratégique…) L’absence d’anticipation de nouvelles contraintes / enjeux qui conduisent à une absence de développement et une routinisation Des changements de portage stratégique dans la responsabilité du projet, liés à une nouvelle norme Les exemplaires Les précurseurs Les appliqués Les balbutiants Les exemplaires Les précurseurs Les appliqués Les balbutiants Les exemplaires Les précurseurs Les appliqués Les balbutiants

26 4. Pour conclure ?

27 Pour conclure VERBATIM
« Pour moi, le PCA ne se positionne pas comme innovateur en soi mais bien comme le point de destination de toutes les bonnes pratiques et de toutes les démarches d’innovation des acteurs de l’entreprise »

28 Votre contact: Clotilde MARCHETTI, Senior Manager
Tel : mob : 33 (0) Fax : 33 (0)