Employment week Compétitivité et qualité des emplois

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1 Employment week Compétitivité et qualité des emplois
13 juin 2008

2 Sommaire :

3 Le groupe La Poste en 2007 La Poste réalise 20,8 milliards d’€ de CA dans 4 métiers : le Courrier : 56% du CA, 2me opérateur européen le Colis Express : 22% du CA, n°2 de l’express en Europe, n°1 du colis en France La Banque Postale: 23% du CA, 4me banque de détail en France l’Enseigne : la distribution de produits et de services : Quelques chiffres : collaborateurs dont 54% de fonctionnaires de l’Etat 71% de l’activité en concurrence 16% du CA à l’international Résultat net : 943 M€ Résultat d’exploitation/CA : 6,2%

4 Le groupe La Poste est engagé dans une modernisation accélérée
Des évolutions de l’environnement fortes… Une ouverture de l’activité cœur de métier du Groupe, le courrier, à la concurrence : 100% en concurrence le 1er janvier 2011 Un marché du courrier arrivée à maturité : une stagnation voire une baisse des volumes …conduisent à une recomposition du portefeuille d’activités du Groupe Développement du 3me réseau express européen Création d’un établissement bancaire : La Banque Postale Modernisation de l’activité Courrier : 3,2 milliards d’euros d’investissement sur

5 Répartition des activités du Groupe en 2007
Une modernisation qui rend le Groupe moins dépendant de l’activité courrier Répartition des activités du Groupe en 2007 Services Financiers 22,6 % 2007 Courrier 55,6 % Express 15,2 % Colis 6,4 % 71 % de l’activité réalisée sur des marchés concurrentiels 16,1 % du CA réalisé à l’international

6 Une modernisation qui s’accompagne d’une progression continue de la performance économique
Résultat d’exploitation (en M€) REX / CA 6,2 % 1 285 4,7 % 942 3,9 % 777 2,8 % 523 1,7 % 310 100 0,6 % 2002 2003 2004 2005 2006 2007 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Normes françaises jusqu’en 2005 et IFRS depuis 2006

7 Une performance assurant un rattrapage progressif des concurrents
REX / CA DPWN TNT groupe La Poste 10,8 % 6,2 % 5 %

8 Une performance réalisée avec une majorité de personnel fonctionnaire de l’Etat : pas de plans sociaux mais des évolutions dans le Groupe Effectif du Groupe 36% 38% 40% 43% 46% 64% 62% 60% 57% 54% 50 000 2003 2004 2005 2006 2007 Fonctionnaires Salariés

9 Le pari d’un modèle social original
Le choix de la flexibilité des organisations plutôt que de la flexibilité des contrats de travail Une amélioration de la qualité de l’emploi contrepartie du développement de la flexibilité des organisations Une saisonnalité de l’activité prise en charge par une meilleure utilisation de l’effectif permanent et non plus par une force de travail variable Le renouvellement du dialogue social à partir de 2004 permet de prendre des engagements d’amélioration de la qualité de l’emploi Accord sur les principes et méthodes du dialogue social (juin 2004) 4 accords nationaux signés dans chacun des métiers en 2004 et 2005 pour mettre fin au temps partiel imposé et proposer à personnes déjà en CDD dans l’entreprise un emploi en CDI Sur la période : 38 accords nationaux et plus de 650 accords locaux

10 Les résultats : plus de personnes impactées par une amélioration de la qualité de leur emploi sur les trois dernières années Pourcentage de CDI à temps plein (base total CDI) Pourcentage de CDD

11 Les résultats : près de personnes bénéficiaires d’une évolution professionnelle sur les 3 dernières années Nombre de promotions

12 Sommaire :

13 Quatre orientations principales pour une stratégie sociale renforcée :
Un recrutement ouvert qui développe une culture interne de diversité et d’exigence Une adaptabilité et un engagement des salariés renforcés par un développement continu La reconnaissance de l’individu au sein d’une communauté ouverte et diversifiée Une mobilisation encouragée par un partage de la réussite

14 Un engagement : La Poste employeur-développeur au service de la réussite économique
La stratégie sociale du groupe La Poste fait des postiers des créateurs de confiance reconnus comme tels et fiers de leur appartenance au Groupe. Le Groupe ne cherche pas seulement à recruter les meilleurs salariés mais tous ceux qui par leur motivation et leur adhésion à cette ambition veulent le devenir, quelles que soient leur origine ou leur qualification initiales. Leur intégration est durable : ils forment la ressource première du groupe et bénéficient d’un appui important et continu dans leur développement. Leur engagement est fortement ancré dans le développement de la satisfaction des clients et des consommateurs. Le développement des salariés et leur engagement sont soutenus par des managers responsabilisés, dans le cadre d’organisations décentralisées favorisant le travail en équipe et la flexibilité. Sa mise en œuvre encourage le développement d’un dialogue social ouvert à tous les niveaux de l’organisation. Le fonctionnement social s’appuie sur les valeurs du Groupe. Il répond à l’ambition de responsabilité sociale du Groupe et aux attentes profondes de la Société.

15 Trois priorités pour le Groupe
Développer le sentiment d’appartenance pour tous les salariés du Groupe, en France et en Europe. Promouvoir la diversité et l’égalité des chances dans toutes les sociétés du groupe. Valoriser notre stratégie sociale d’ouverture et de développement. Développer la mobilité dans toutes ses dimensions : passerelles entre métiers et entre les filiales et la maison mère, charte de la mobilité.

16 Cinq priorités pour la maison mère
Développer les compétences de façon continue au cours de la carrière professionnelle. Partager la réussite : associer les collaborateurs aux résultats économiques. Faire progresser la qualité de l’emploi : adapter les formes d’emploi aux rythmes de vie et à l’évolution des aspirations personnelles ; prendre en compte le souhait de ceux qui veulent travailler plus, limiter le recours au CDD. Protéger la santé au travail dans toutes ses dimensions. Faire évoluer le cadre conventionnel pour prendre en compte les modifications de l’environnement concurrentiel.

17 Trois leviers de mobilisation
Placer les postiers, acteurs de confiance, au cœur du système social et économique du groupe : chacun est pris en considération et motivé : les relations de travail sont humaines et personnalisées. Confier aux managers de proximité la responsabilité du développement des collaborateurs : délimiter et définir clairement leur champ de responsabilité. Favoriser une culture de dialogue social fondée sur la confiance et la prévention des conflits.