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1 2 Route du Moulin  32730 Villecomtal-sur-Arros Tél : 06.61.47.72.26  Mail : contact@alby-conseil.com Cours « Prospectives NTIC » (2/4) Exploiter une innovation 14 janvier 2015 Contact Jean-Marie Chabbal – jmchabbal@alby-conseil.comjmchabbal@alby-conseil.com

2 Présentation de la partie 2  Présentation théorique Me 14/01 de 15h à 16h30 –Analyse des types de clients et de leurs besoins –Liens entre innovation et stratégie –Caractéristiques du management de l’innovation  Travail de groupe Me 14/01 de 16h30 à 17h30 & Je 15/01 de 8h30 à 9h –Radiographie d’un projet d’innovation  Restitution par groupe Je 15/01 de 9h à 10h30 2 Prospectives NTIC

3 Introduction 3 Prospectives NTIC ENTREPRISECLIENTS Stratégie Démarche projet INNOVATION

4 Clients & Besoins 4 Prospectives NTIC  Taux d’adoption d’une innovation

5  Un groupe se caractérise par des populations dont les membres développent simultanément deux formes d’énergies opposées Synergie = énergie développée POUR notre projet, notre produit, notre service Antagonisme = énergie développée CONTRE notre projet, notre produit, notre service  C’est la socio dynamique des acteurs Clients & Besoins 5 Prospectives NTIC

6  Caractéristiques de l’axe SYNERGIE Clients & Besoins 6 Prospectives NTIC Synergie + 4Quelle que soit notre décision + 3S’arrête si non suivi dans ses idées + 2Mais suit nos initiatives + 1Et ne suit pas nos initiatives Prend l’initiative Ne prend pas l’initiative

7  Caractéristiques de l’axe ANTAGONISME Clients & Besoins 7 Prospectives NTIC Antagonisme Quoi qu’il lui en coûte Mais se soumet quand il n’est pas le plus fort Mais fait usage de son pouvoir pour obtenir un bon accord Et n’a pas vraiment de position personnelle Cherche l’accordCherche à gagner - 1- 2- 3- 4

8 Clients & Besoins  Les populations FAVORABLES 8 Prospectives NTIC

9 Clients & Besoins  Les populations A CONVAINCRE 9 Prospectives NTIC

10 Clients & Besoins  Les populations OPPOSEES 10 Prospectives NTIC

11 Clients & Besoins 11 Prospectives NTIC  Socio dynamique des acteurs (synthèse)  Liens avec la nature et la hiérarchie des besoins + 4 + 3 + 2 + 1 - 1- 2- 3- 4 Engagés Passifs Triangle d’or Hésitants Opposants Déchirés Révoltés Grognons Synergie Antagonisme - 1- 2- 3- 4

12 Clients & Besoins 12 Prospectives NTIC  Valeur perçue

13 Clients & Besoins 13 Prospectives NTIC  Proposition de valeur

14 Innovation & Stratégie  Innovation Amélioration radicale d'un produit, d'un service, d'un procédé ou d'une de leur composantes, qui remporte un succès commercial rapide Se distingue d'une invention ou d'une découverte dans la mesure où elle s'inscrit dans une perspective applicative 14 Prospectives NTIC

15 Innovation & Stratégie  Typologie innovation Selon le temps et la rupture –Les Facteurs Clés de Succès = les règles du jeu de l’industrie –Les innovations de rupture : casser l’espace d’innovation et les FCS Rupture via les habitudes du client et de l’utilisateur Rupture technologique –Les innovations de continuité : jouer avec les FCS en vigueur 15 Prospectives NTIC

16 Innovation & Stratégie 16 Prospectives NTIC  Typologie innovation Selon l’objet

17 Innovation & Stratégie 17 Prospectives NTIC  Typologie innovation Selon l’intensité –L’innovation incrémentale enrichit l’existant sans le remettre en question (changement de design, ajout fonctionnalité mineure) –L’innovation radicale impose une rupture par rapport à l’existant, le rendant même parfois obsolète (port USB) –L’innovation architecturale réagence l’existant, en assemblant de manière différente les éléments d’un puzzle dont tous existent déjà (banque en ligne)

18 Innovation & Stratégie 18 Prospectives NTIC  Impact stratégique StratégieRester sur l’activité de base Jouer avec les règles actuelles Rester sur l’activité de base Casser les règles actuelles Créer une nouvelle activité et les règles associées Innovation privilégiéeInnovation incrémentale et de continuité Innovation de process Innovation de rupture Innovation de process Innovation architecturale Innovation radicale EnjeuSur des activités en croissance Sur des activités matures, lorsque l’entreprise n’est pas le leader ou lorsque le leader perçoit une menace forte de ses concurrents directs Lorsque l’activité de base ne dégage plus de profitabilité pertinente FreinCoûts de mise en œuvre Ne jouer que sur les prix et les coûts et s’exposer à des concurrents mieux armés Capacité à imposer les nouvelles règles dans la filière Capacité à créer une nouvelle demande Capacité à créer la filière

19 Management de l’innovation  Composantes du management de l’innovation 19 Prospectives NTIC

20 Management de l’innovation  Le projet d’innovation Un projet comme un autre… mais avec des spécificités –En entrée, un résultat de R&D et une décision de Direction (Résultat / Coût / Délai) –3 phases obligatoires avec de nombreux Go / No Go Faisabilité Prototypage Généralisation / Déploiement –Du flou à préciser –Des partenaires potentiels hautement experts, mis en face des « bonnes personnes » de l’entreprise –De nombreux freins à identifier et à prendre en compte (humains et techniques) 20 Prospectives NTIC

21 Management de l’innovation 21 Prospectives NTIC  La démarche projet d’innovation

22 Management de l’innovation 22 Prospectives NTIC  La démarche projet d’innovation

23  Management individuel de l’innovation Management de l’innovation 23 Prospectives NTIC Caractéristiques d’un individu créatif Actions managériales propices à la créativité individuelle Etre endurant, curieux, enthousiaste Disposer d’une belle énergie et d’une honnêteté intellectuelle Etre capable d’une relative autonomie Aimer le goût du défi Détenir des capacités spéciales pour penser de manière créative Etre attiré par le risque Maintenir et développer une expertise Posséder des capacités sociales Adopter une contrainte souple Encourager les créatifs Identifier des stratégies de reconnaissance adaptées Récompenser le créatif en fonction du résultat, mais aussi de son comportement (sa capacité à travailler en groupe) Protéger le créatif de distractions Favoriser la collaboration entre les personnes Apporter suffisamment de ressources pécuniaires, humaines, physiques Trouver un équilibre entre « laisser du temps » et « être dans l’urgence » Evaluer son travail en fonction de critères acceptés par le créatif (à négocier avant le début du processus créatif)

24 Management de l’innovation  Management organisationnel de l’innovation L’hybridation –Consiste à faire cohabiter les caractéristiques entrepreneuriales et bureaucratiques au sein d’une même entreprise Exploration / Différenciation / Improvisation Exploitation / Intégration / Planification –Emerge à la faveur de 3 mouvements Débureaucratisation Ouverture vers l’extérieur Mise en place de structures spécifiques (incubateurs) –Principes Une organisation distribuée, plurielle Une organisation flexible 24 Prospectives NTIC

25 Management de l’innovation  Management organisationnel de l’innovation L’hybridation –L’hybridation des activités de R&D Une R&D centralisée au niveau corporate (innovation d’exploration) Une R&D décentralisée au niveau des filiales (innovation d’exploitation) –L’ambidextrie de réseau L’entreprise se concentre sur l’exploitation et la rentabilisation de son cœur de métier L’innovation d’exploration est effectuée via des partenaires –L’isolat Espace autonome conjoncturel dédié à l’innovation radicale « coupé » de l’organisation ayant ses règles de fonctionnement propres –L’essaimage Entité créée par un ancien salarié de l’entreprise qui l’aide dans sa démarche (spin-off) 25 Prospectives NTIC

26 Management de l’innovation  Management organisationnel de l’innovation L’improvisation organisationnelle –Repose sur le double principe suivant Affirmer l’importance et l’intérêt d’un plan stratégique (innovation induite) Tout en gardant la possibilité d’expérimenter et d’agir face à une surprise ou une opportunité –Met en œuvre les mécanismes suivants La coordination spontanée des acteurs pour improviser une réponse collective à un déséquilibre ou dysfonctionnement brutal de l’organisation Le dirigeant est un chef d’orchestre qui redonne une harmonie aux différentes improvisations menées par ses équipes (sensemaking) La capacité à créer des espaces temporels d’improvisation pour faire face à la défaillance de la structure habituelle Des compétences fondées sur l’attention mutuelle, la confiance et la transparence entre tous les acteurs durant l’action et les interactions 26 Prospectives NTIC

27 Management de l’innovation  Management organisationnel de l’innovation L’intrapreneuriat 27 Prospectives NTIC

28 Travail de groupe 28 Prospectives NTIC  Radiographie d’un projet d’innovation Quelle innovation pour quels besoins et quels clients ? Liens avec la stratégie de l’entreprise / du groupe Approche de la démarche et de l’état des lieux Votre avis sur le projet

29 Travail de groupe 29 Prospectives NTIC  Exemples de projets BANKCARE –Désintermédiation inédite et une gestion optimale ultra-personnalisée de l'épargne des particuliers (innovation de rupture) CERVIFER –Réduire la durée et le coût de développement des produits et systèmes de transport ferroviaire grâce au prototypage virtuel CYBERCLASSE MAXICOURS –Outil de communication multimodal, qui permet à un professeur ou à un intervenant de dispenser une session éducative online, à laquelle peuvent assister et participer des élèves en temps réel GOOGLE CAR –Voiture sans conducteur IBET© (Mozart Consulting) –L'Indice de Bien-Etre au Travail, l'IBET© : une mesure pour révéler l'engagement socio-organisationnel (Goodwill social©)

30 Travail de groupe 30 Prospectives NTIC  Exemples de projets IJENKO –Plateforme de services de gestion de la demande énergétique résidentielle et de l'habitat intelligent LBMG WORKLABS 75 –Plateforme logicielle et de services associés permettant l’utilisation d’un réseau d’espaces de télétravail situés en zones périurbaines et rurales OPTIMOD LYON –Améliorer la mobilité des particuliers, des professionnels et du fret dans un environnement urbain SEVENHUGS (POLYCREATIS) –Objets connectés pour toute la famille TADO –Thermostat intelligent