COMMENT PALM A RESISTE AUX MASTODONTES

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1 COMMENT PALM A RESISTE AUX MASTODONTES
ETUDE MARKETING COMMENT PALM A RESISTE AUX MASTODONTES Cédric GARINO Stéphanie LACHAUX Janvier 2004

2 INTRODUCTION Palm : success story les plus extraordinaires de la fin du XXième siècle. Le marché du PDA : aujourd’hui en pleine expansion. A l’origine : le PalmPilot avoir au creux de la main un organiseur. Mieux qu'un agenda électronique, moins cher qu'un PC, il a séduit 1,6 million d'adeptes en 2 ans. Précurseur des agendas électroniques, le Palm Pilot a bien failli disparaître en Une restructuration énergique l’a sauvé. Steph On connaît tous le succès du Palm Pilot, devenu le numéro un de l'assistant numérique. L'histoire du Palm est l'une des success story les plus extraordinaire de la fin du XXème siècle. Si le marché des PC semble montrer des signes de faiblesses depuis quelques temps, son cousin le PDA est lui aujourd’hui en pleine expansion. La révolution est arrivée il y a quelques années avec le PalmPilot qui permettait d’avoir au creux de la main un organiseur électronique gérant l’agenda, les contacts, les tâches et le bloc notes tout en proposant une efficace synchronisation avec sa station de travail. En l'espace de quelques années, le Palm s'est offert une notoriété inégalée dans le domaine des appareils informatiques et a révolutionné bien des façons de travailler ou de gérer l'information.

3 SOMMAIRE La saga du Palm Pilot Le problème La stratégie de reconquête
1. Concept La saga du Palm Pilot 2. Stratégie et positionnement 3. Un nouveau marché Le problème 1. Limites de la stratégie adoptée 1. Séparation des entités La stratégie de reconquête 2. Segmentation des produits 3. Des organiseurs vendus en hypermarché 4. Stimuler les développeurs 1. Parts de marché Le résultat 2. De nouvelles alliances steph 3. Palm renoue avec les bénéfices 1. Conclusion générale Conclusion 2. Recommandations

4 La saga du Palm Pilot steph

5 La saga du Palm Pilot Concept 1.1 Le début d’une longue histoire
1992 : Création en Californie de Palm Computing par Jeff Hawkins et son associée, Donna Dubinsky. Leur intention ? Remplacer tous les calepins de la planète par une réplique électronique. Les premiers bides Début 93 : Newton d'Apple Noël 93 : Zoomer - développé par un groupe de six sociétés (Casio, Tandy, Palm, Geoworks, Intuit et America Online). La saga du Palm Pilot 1. Concept 1.1 Le début d’une longue histoire 1.2 Le premier prototype 1.3 Le produit 1.4 Le lancement 2. Stratégie et positionnement 3. Un nouveau marché Problème Stratégie de reconquête Résultat Conclusion Steph L’aventure commence au début des années 90. A cette époque, on notait encore ses rendez-vous sur un Filofax et on s’échangeait des cartes de visite en bristol ! Jeff Hawkins pensait qu’il était temps de changer ça. Cet ingénieur, ancien du géant des microprocesseurs Intel, s’associe avec Donna Dubinsky, une ex d’Apple, pour créer, en 1992, Palm Computing. Leur intention ? Remplacer tous les calepins de la planète par une réplique électronique. Les premiers bides Le Newton d'Appel, lancé en grandes pompes début 93 a été le premier à sortir et à plonger....Son point faible : la reconnaissance d'écriture qui en a vite fait la cible de nombreuses blagues....Un peu après est arrivé le Zoomer - développé par un groupe de six sociétés (Casio, Tandy, Palm, Geoworks, Intuit et America Online). Lancé pour Noël 1993, le Zoomer a été vendu à seulement exemplaires (trop cher, trop compliqué). C’est donc dans ce contexte peu propice que Jeff Hawkins va garder la foi.

6 La saga du Palm Pilot Concept 1.2 Le premier prototype… en bois
Mesurer la taille des poches des chemises et sculpter un bloc de bois qui tiendrait bien à l'intérieur. Les 4 objectifs irrévocables : Pouvoir être "transporté sans y penser", Communiquer sans problème avec un ordinateur personnel, Rapide et simple, parce que ces premiers concurrents seraient les agendas papiers et non les ordinateurs, Être vendu moins de 299$ . La saga du Palm Pilot 1. Concept 1.1 Le début d’une longue histoire 1.2 Le premier prototype 1.3 Le produit 1.4 Le lancement 2. Stratégie et positionnement 3. Un nouveau marché Problème Stratégie de reconquête Résultat Conclusion Steph Le PalmPilot a commencé par être un bloc de bois aux dimensions du Palm actuel, avec lequel l’inventeur Jeff Hawkins déambulait dans les couloirs de Palm Computing. C’était la quintessence du matériel : ni boutons, ni piles, ni écran, ni même de rétro-éclairage ou de logiciels d’aucune sorte. Jeff était le seul des 28 employés de Palm à posséder des compétences en hardware. Il a d'abord commencé par mesurer la taille des poches de ses chemises et par sculpter un bloc de bois qui tiendrait bien à l'intérieur. Ce bloc était très proche des dimensions du produit actuel et des employés se souviennent de lui, arpentant les allées et écrivant des lettres sur son bloc de bois, en train d'imaginer comment le système de saisie de données "Graffiti" qu'il avait développé quelques années auparavant pourrait y être intégré. Jeff Hawkins assigna 4 objectifs irrévocables à ce nouveau produit : Être pouvoir être "transporté sans y penser", et pouvoir être glissé dans une poche de chemise. Communiquer sans problème avec un ordinateur personnel, et se comporter plus comme un accessoire du PC que comme un ordinateur indépendant. Rapide et simple, parce ces premiers concurrents seraient les agendas papiers et non les ordinateurs, Être vendu moins de 299$ .

7 La saga du Palm Pilot Concept 1.3 Le produit : le « Touchdown »
4 fonctions de base : agenda + répertoire téléphonique + bloc note + courriers électroniques. Mode d´écriture : "Graffiti" Remplace le clavier et permet aux palmers d'utiliser avec précision le stylet magique. Système d’exploitation : PalmOS Pratique et peu gourmand en ressources. Prise en main rapide. La saga du Palm Pilot 1. Concept 1.1 Le début d’une longue histoire 1.2 Le premier prototype 1.3 Le produit 1.4 Le lancement 2. Stratégie et positionnement 3. Un nouveau marché Problème Stratégie de reconquête Résultat Conclusion Steph L’appareil que Hawkins projetait de concevoir ne se fondait pas sur un PC moderne, à comprimer pour le faire tenir dans un boîtier plus petit; cet équipement novateur se limitait à l’exécution d’un nombre réduit de tâches essentielles, en tandem avec les ordinateurs et les données qui servaient aux utilisateurs de l’époque. Ainsi le Palm est avant tout fonctionnel. Le côté multimédia est exclu, le Palm rassemble 4 fonctions de base : Palm = agenda + répertoire téléphonique + bloc note + courriers électroniques.

8 La saga du Palm Pilot Concept 1.4 Le lancement
1995 : US Robotics achète Palm pour 45 M en actions ; le Touchdown devient Pilot. Janvier 96 : Le Pilot est présenté à la presse et aux analystes Le Pilot est disponible à la vente deux mois plus tard. Premiers acheteurs : hommes entre 35 et 45 ans, gagnant plus de $ / an. En rupture de stock pendant l'été 96, plus de Pilot sont vendus cette première année. La saga du Palm Pilot 1. Concept 1.1 Le début d’une longue histoire 1.2 Le premier prototype 1.3 Le produit 1.4 Le lancement 2. Stratégie et positionnement 3. Un nouveau marché Problème Stratégie de reconquête Résultat Conclusion Steph Mais pour le vendre, il ne suffisait pas d’avoir la foi, il fallait aussi de l’argent. Pour en trouver, les fondateurs vont vendre Palm Computing pour quelques 44 millions de dollars en actions à un fabricant de modems, US Robotics Les premiers exemplaires prennent place dans les magasins en avril Le Touchdown est rebaptisé « Pilot ». Les Américains lui font un accueil triomphant : "Ces premiers acheteurs sont souvent des hommes entre 35 et 45 ans gagnant plus de $ par an et qui se considèrent férus de technologie. S'ils l'achètent et qu'ils ne l'aiment pas, ils le descendent et vous êtes fichus". Ces pionniers ont non seulement utilisé le Pilot, mais ils en ont aussi parlé à leurs amis. En rupture de stock pendant l'été 96, plus de Pilot sont vendus cette première année ; un an et demi plus tard on atteint le million. Rapidement, le produit évolue, son système d’exploitation (le Palm OS, le logiciel principal) s’enrichit.

9 La saga du Palm Pilot Concept 1.4 Le lancement
Un produit rebaptisé : PalmPilot - Palm : parce qu'il tient dans la paume. - Pilot : parce que les cadres qui l'ont adopté lui prêtent le rôle d'un deuxième cerveau. Slogan : « Simply Palm » La saga du Palm Pilot 1. Concept 1.1 Le début d’une longue histoire 1.2 Le premier prototype 1.3 Le produit 1.4 Le lancement 2. Stratégie et positionnement 3. Un nouveau marché Problème Stratégie de reconquête Résultat Conclusion Steph Le pilot est rebaptisé PalmPilot. Une affiche avec l’acheteur type (un cadre), les fonctionnalités du produit, le produit, et son nom.

10 La saga du Palm Pilot Concept 1996 1.4 Le lancement 1997 Mars
Le Pilot 1000 et le Pilot 5000 sont mis en vente. Juin Premier lancement international en France du Pilot Automne PC Computing’s MVP "Usability Achievement of the Year" Award pour le Pilot 1000! 1997 Les modèles The next generation! PalmPilot™ Professional and PalmPilot™ Personal Edition sont mis en vente. Mai 3Com rachète U.S. Robotics et Palm Computing Inc devient une filiale de 3Com. La saga du Palm Pilot 1. Concept 1.1 Le début d’une longue histoire 1.2 Le premier prototype 1.3 Le produit 1.4 Le lancement 2. Stratégie et positionnement 3. Un nouveau marché Problème Stratégie de reconquête Résultat Conclusion Steph Donc en automne 96, le Pilot est récompensé par le magazine PC Computing’s MVP, en mai 97 US Robotics est racheté par 3COM, Palm Computing devient dc une filiale, et deviendra indépendant en 1999.

11 La simplicité de l’image et du texte fait référence à la simplicité de l’utilisation, de la prise en main du produit.

12 La saga du Palm Pilot 2. Stratégie et positionnement 2.1 Stratégie
Comment expliquer un tel succès ? Un bon positionnement : un positionnement dans la catégorie des organiseurs numériques Une différenciation forte : Le Palm Pilot affirme sa supériorité dans l'organisation de l'information, dans sa facilité d'emploi, et par la possibilité de synchronisation avec un PC.  Le Palm Pilot ne se contentait pas de remplacer une secrétaire ou un organiseur traditionnels, il avait d'autres avantages. La saga du Palm Pilot 1. Concept 2. Stratégie et Positionnement 2.1 Stratégie 2.2 Positionnement 3. Un nouveau marché Problème Stratégie de reconquête Résultat Conclusion Cedric Newton, Zoomer, ils avaient tous voulu faire des PC miniatures, alors que la technologie de l’époque ne le permettait pas. Le credo d’Hawkins, au contraire, n’était surtout pas de remplacer les ordinateurs de bureau, mais de leur donner un « compagnon ». « Le secret de la réussite de Palm, dès le début, c’est d’avoir fait des appareils simples, autonomes et pas trop en avance sur leur temps », résume Philippe Nahman, directeur de Palm France.

13 La saga du Palm Pilot 2. Stratégie et positionnement
70 % du marché mondial. En France, quasi-monopole : 80 % du marché. 1998 : Palm III  clapet de protection, 2 MO de mémoire, système infrarouge. La saga du Palm Pilot 1. Concept 2. Stratégie et Positionnement 2.1 Stratégie 2.2 Positionnement 3. Un nouveau marché Problème Stratégie de reconquête Résultat Conclusion Cedric Etat de monopole au niveau de la planète en Ils ont la capacité d’innovation (palm III). L’affiche nous montre un cadre en voyage d’affaire qui peut rester en contact avec sa famille grâce au nouveau pda.

14 La saga du Palm Pilot 3. Un nouveau marché 3.1 De nouveaux concurrents
Le PDA devient un vrai marché : Microsoft développe une version allégée de Windows : Windows CE. Hewlett Packard, Compaq et même Philips ne tardent pas à se lancer... La saga du Palm Pilot 1. Concept 2. Stratégie et Positionnement 3. Un nouveau marché 3.1 De nouveaux concurrents 3.2 Palm organise sa propre concurrence Problème Stratégie de reconquête Résultat Conclusion Cedric Palm a créée un nouveau marché quoi intéresse à la fois microsoft pour le système d’exploitation et des constructeurs et des leaders du hardware pour les organiseurs. Ces concurrents sont puissants et ont d'énormes moyens.

15 Susciter sa propre concurrence.
La saga du Palm Pilot 3. Un nouveau marché 3.2 Palm organise sa propre concurrence « Syndrome Macintosh » : rester concentré sur sa seule gamme serait mortel. Première défense : vendre le système d’exploitation à qui le souhaite : IBM Jeff Hawkins et Donna Dubinski  Handspring. Susciter sa propre concurrence. Mars 2000 : Palm Computing entre en Bourse, sur le Nasdaq. Le titre va presque quadrupler dans la journée. L’entreprise va atteindre une valeur supérieure d’un tiers à celle de General Motors, le premier constructeur mondial d’automobiles ! La saga du Palm Pilot 1. Concept 2. Stratégie et Positionnement 3. Un nouveau marché 3.1 De nouveaux concurrents 3.2 Palm organise sa propre concurrence Problème Stratégie de reconquête Résultat Conclusion Cedric Plutôt d’attendre les concurrents de ce nouveau marché, Palm décide de créer une nouvelle marque (handspring) porté par les fondateurs. Le SE est vendu séparément. L’action est un franc succès au moment de introduction.

16 Le problème Steph Le marché du PDA explose, la concurrence s’organise et pour éviter l’arrivée de puissances, Palm met donc en place une stratégie défensive qui va l’emmener à sa perte

17 Les ventes du Palm V s’effondrent.
Le problème 1. Limites de la stratégie adoptée 1.1 L’ivresse des cimes laisse place à celle des profondeurs Début 2001 : faire face aux limites de sa stratégie défensive : Handspring commence à se faire un nom ; Le Pocket PC (nouveau titre du Windows CE de Microsoft) gagne du terrain. La part de marché de Palm passe de 83 % à 63 %... Erreur stratégique : une annonce trop prématurée de deux nouveaux modèles (le m500 et le m505). Les ventes du Palm V s’effondrent. La saga du Palm Pilot Problème 1. Limites de la stratégie adoptée 1.1 L’ivresse des cimes laisse place à celles des profondeurs 1.2 Des sanctions immédiates Stratégie de reconquête Résultat Conclusion Steph Alors que Palm est désormais côté en bourse, l’entreprise va dorénavant touché le fond du gouffre : Handspring va devenir hors de contrôle et le concurrents Windows va gagner du terrain. La part de marché de Palm passe de 83 % à 63 %... En outre, l’entreprise commet une erreur en annonçant trop prématurément deux nouveaux modèles supposés tenir la dragée haute aux concurrents (le m500 et le m505). Aussitôt les ventes du Palm V, le produit phare de la gamme, s’effondrent.

18 Le problème 1. Limites de la stratégie adoptée
1.2 Des sanctions immédiates Pour enrayer la chute, Palm brade les prix. Début 2001 : -36 % sur les ventes, plus de 250 personnes licenciées. Pour la première fois, Palm est déficitaire. Le président Carl Yankowski est remercié. La saga du Palm Pilot Problème 1. Limites de la stratégie adoptée 1.1 L’ivresse des cimes laisse place à celles des profondeurs 1.2 Des sanctions immédiates Stratégie de reconquête Résultat Conclusion Cedric Réaction de Palm pour conserver ses parts de marchés : baisse des prix. Problèmes dans l’entreprise au niveau des chiffres.

19 Stratégie de reconquête
Cedric

20 Stratégie de reconquête
1. Séparation des entités Séparation entre l’entité qui développe le système d’exploitation (Palm OS) et celle qui fabrique les appareils. PalmSource et Palm SG (pour Solutions Group) aujourd’hui PalmOne. Eviter que les licenciés n’accusent Palm de favoriser sa division qui fabrique le matériel. Dissuader les fabricants de téléphones mobiles, en quête d’un système d’exploitation de poche pour produire des téléphones/PDA, de se tourner vers Microsoft. La saga du Palm Pilot Problème Stratégie de reconquête 1. Séparation des entités 2. Segmentation des Produits 3. Des organiseurs vendus en Hypermarché 4. Stimuler les développeurs Résultat Conclusion Cedric La séparation des entités permet d’être présent sur 2 marchés différents. Ainsi Palm peut se diversifier et augmenter son CA. De plus, le risque est diminué car si un des 2 secteurs se dégrade, palm pourra toujours compter sur l'autre.

21 Stratégie de reconquête
2. Segmentation des produits Créer deux marques : Zire : entrée de gamme ; monochrome, limité en termes d’extensions et de multimédia, mais prix très abordable : 150 € Tungsten : haut de gamme ; dernière version de Palm OS (5.0), écran couleur, design sophistiqué, multiples possibilités d’extension et de communication... Le tout pour 500 €. La saga du Palm Pilot Problème Stratégie de reconquête 1. Séparation des entités 2. Segmentation des Produits 3. Des organiseurs vendus en Hypermarché 4. Stimuler les développeurs Résultat Conclusion Steph L’autre mesure spectaculaire est la segmentation des produits. Bien sûr, jusqu’ici, Palm avait pris soin de proposer au marché des machines d’entrée de gamme et de haut de gamme. Mais elles restaient avant tout des PalmPilot. « Nous avons pris la décision de créer deux marques, explique Philippe Nahman. D’une part Zire, pour l’entrée de gamme, et d’autre part Tunsgten pour le haut de gamme. Pour l’instant chacune de ces marques ne comporte qu’un seul modèle, mais bientôt elles seront complétées. » Côté Zire (prononcer « zailleur »), on trouve donc un appareil monochrome, assez limité en termes d’extensions et de multimédia, mais à un prix très abordable : 150 euros (et même 99 dollars aux Etats-Unis). Côté Tungsten, on dispose de la dernière version de Palm OS (5.0), d’un écran couleur, d’un design sophistiqué, de multiples possibilités d’extension et de communication... Le tout pour 500 euros.

22 Stratégie de reconquête
3. Des organiseurs vendus en hypermarché Entrée de gamme : Mieux se positionner dans la distribution, Pénétrer de nouveaux canaux, comme les hypermarchés. Zire : vendus sous « blisters », comme des jeux électroniques. Tungsten : exposés dans des vitrines bien à part dans les magasins spécialisés. La saga du Palm Pilot Problème Stratégie de reconquête 1. Séparation des entités 2. Segmentation des Produits 3. Des organiseurs vendus en Hypermarché 4. Stimuler les développeurs Résultat Conclusion Steph Cette segmentation s’est avérée particulièrement intelligente, car elle permet à la fois de commencer à occuper le terrain du haut de gamme multimédia, jusque-là chasse réservée des concurrents (notamment des PDA à base du système Pocket PC de Microsoft), et d’autre part de se positionner sur l’entrée de gamme pour élargir la base d’utilisateurs. « En tant que leader, nous nous attachons à accroître les parts de marché de Palm OS en général », explique Philippe Nahman. En outre, la naissance d’une vraie entrée de gamme permet à Palm SG de mieux se positionner dans la distribution et de pénétrer notamment de nouveaux canaux, comme les hypermarchés. Les Zire y sont vendus sous « blisters », comme des jeux électroniques. Les clients peuvent craquer alors qu’ils sont venus faire le « plein » pour la semaine... À l’opposé, les Tungstenn sont encore exposés dans des vitrines bien à part dans les magasins spécialisés tels que la Fnac ou Darty.

23 Stratégie de reconquête
4. Stimuler les développeurs Depuis 1992 : ont fortement contribué au succès de la marque Mars 97 : développeurs, Décembre 98 : développeurs, Juin 99 : développeurs, Janvier 2001 : développeurs.  applications. Développement d’espaces sur le Web qui leurs sont destinés. La saga du Palm Pilot Problème Stratégie de reconquête 1. Séparation des entités 2. Segmentation des Produits 3. Des organiseurs vendus en Hypermarché 4. Stimuler les développeurs Résultat Conclusion Cedric

24 Le résultat Cedric

25 Le résultat 1. Parts de marché 2002 : 37 % au niveau mondial.
Les appareils Palm en tête, loin devant Hewlett Packard. En Europe, les parts de marché de ventes au détail d’appareils fonctionnant en environnement Palm ont progressé : de 8 points en Allemagne et en Angleterre, de 12 points en France (de 52 à 64 %). La saga du Palm Pilot Problème Stratégie de reconquête Résultat 1. Parts de marché 2. De nouvelles alliances 3. Palm renoue avec Les bénéfices Conclusion Cedric Même si Palm n'est plus en situation de monopole au niveau mondial, il a su rester leader de son marché avec le double de PDM que son plus proche concurrent. Nous constatons que Palm est mieux implanté en Europe qu'aux USA où la concurrence est plus féroce et le marché plus grand.

26 Le résultat 2. De nouvelles alliances Palm OS a été choisi par Acer,
Legend (le premier fabricant chinois de PC), Fossil (fabricant de montres), Sony, Samsung, Kyocera, Handspring, … La saga du Palm Pilot Problème Stratégie de reconquête Résultat 1. Parts de marché 2. De nouvelles alliances 3. Palm renoue avec Les bénéfices Conclusion Cedric Palm a choisi de s'allier à de nombreux constructeurs pour promouvoir son OS. En s'implantant ainsi sur des futurs téléphones et pda, ils pourront augmenter leur CA.

27 Le résultat 3. Palm renoue avec les bénéfices
Résultats second trimestre 2003 : résultat positif de 5,7 millions de dollars. N-1 : résultat négatif de 36,6 millions de dollars. Vente (en mai 2002) : 18 millions de PalmPilot, 23 millions d’appareils fonctionnant avec Palm OS. Chiffre d’affaires : 1 milliard de dollars en 2002. Bourse / Actionnariat La saga du Palm Pilot Problème Stratégie de reconquête Résultat 1. Parts de marché 2. De nouvelles alliances 3. Palm renoue avec Les bénéfices Conclusion Cedric Au niveau des chiffres, ils ont réussi à redresser la barre en passant d'un résultat largement négatif en 2002 à un résultat positif en De plus, le cours de l'action a rebondi. L'action s'échangeait autour de 11 fin 2002 et est passé à 20€ en octobre 2003.

28 Conclusion Cedric

29 Conclusion Conclusion générale PalmPilot :
Il avait conquis la planète, Mais était menacé par de nouveaux concurrents bien plus puissants : Microsoft, Nokia… Et son fabricant perdait de l'argent. La solution : Créer des produits d'entrée et de haut de gamme pour segmenter le marché, Et ouvrir le logiciel principal à d'autres fabricants prestigieux. Les parts de marché ont reculé, Mais le statut de leader est préservé, Et la société est à nouveau profitable depuis le dernier trimestre. La saga du Palm Pilot Problème Stratégie de reconquête Résultat Conclusion 1. Conclusion générale 2. Recommandations Cedric Palm, après une réussite international, c'est vu attaqué sur son marché et a pati de quelques erreurs stratégiques. Grâce à des solutions pertinentes, la compagnie a su sortir la tête de l'eau et maintenir sa position de leader.

30 Conclusion Conclusion générale
Octobre 2003 : PalmOne rachète Handspring, Inc. Zire, Tungsten et Treo Ouverture sur un nouveau marché : solutions dédiées aux entreprises. La saga du Palm Pilot Problème Stratégie de reconquête Résultat Conclusion 1. Conclusion générale 2. Recommandations Pour que les entreprises américaines prennent consciences de l’utilité des palm, Palm a lancé pendant un an une campagne publicitaire dynamique aux USA visant les professionnels IT, chefs de projet, les managers. Cette campagne est apparue dans le journal Wall Street, BusinessWeek, Fortune, ComputerWorld, Information Week, CIO Insight et autres.

31 Conclusion 2. Recommandations Une réussite à l’américaine ;
Mauvaise anticipation de la concurrence ; Des produits d’entrée de gamme absents sur des médias grand public ; Des marques différentes ; La saga du Palm Pilot Problème Stratégie de reconquête Résultat Conclusion 1. Conclusion générale 2. Recommandations Steph Une réussite à l’américaine : le succès du Pilot est un classique de l'esprit d'entreprise de la Silicon Valley. Face à l'indifférence des clients et du marketing, traversant des difficultés financières, ses inventeurs ont poursuivi leur création avec une idée fixe : ce que le produit devait - et ne devait pas - être. Mauvaise anticipation de la concurrence : Palm a pensé qu’en créant ses propres concurrents, elle allait fermé le marché aux mastodontes, elle n’a pas était consciente qe des entreprises comme Microsoft, HP ou autres ne s’arrêtent pas là. Des produits entrée de gamme absents sur des médias grand public : Palm a lancé Zire comme produit entrée de gamme ; on le retrouve dans les hypermarchés, et pourtant on ne voit toujours de pub à la TV, qui est pourtant un média grand public. Des marques différentes : en créant des produits de nom différent, Palm a évité une dégradation de la marque. Les cadres qui ont payé 500 e leur PDA ne seront pas surpris de voir un pda du même nom dans la main de « Mr tout le monde » parce qu’il a payé 99 €.