3ème Séminaire WITO 2001 L’informatique distribuée : enjeux et perspectives Hervé Auchère – Associé Jeudi 18 octobre 2001.

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1 3ème Séminaire WITO 2001 L’informatique distribuée : enjeux et perspectives Hervé Auchère – Associé
Jeudi 18 octobre 2001

2 Sommaire Un environnement de plus en plus complexe La production, créateur de valeur Une mission : la Qualité de Service Un devoir : la Gestion des Infrastructures L’avenir se lit dans les étoiles Accenture : présentation de notre activité

3 Un environnement de plus en plus complexe

4 Une forte pression sur la Production
La production informatique est au cœur des organisations et doit répondre à des attentes de qualité de services et de rentabilité dans un environnement de plus en plus complexe. Ouverture du marché Innovations technologiques Compétition Nouveaux entrants Fusions / Alliances Exigence croissante des clients e-Economie Consolidation Environnements existants Obsolescence des compétences

5 Des processus métiers qui se complexifient…
La production doit supporter des processus métier de plus en plus complexes qui adressent un spectre de clients de plus en plus large. Nouveaux challenges à relever Services Universels … et partager les opportunités métier avec mes associés … … n'importe où, n'importe quand et par n'importe quels moyens standard. Collaboration Important je transporte des données … … pour synchroniser mes systèmes … … démultiplier les fonctionnalités dans mes applications … … pour créer de nouveaux processus et services pour supporter les besoins métiers … Process Integration (Workflow) Data Transport Application Maturité technologique actuelle Valeur Ajoutée apportée par l’intégration Faible Complexité des processus Business Important

6 … à l’image des les architectures à exploiter
Les architectures multi-canal sont une source de nouveaux challenges pour la Production : nombreuses applications à intégrer, nouveaux matériels à exploiter, disponibilité 24/24 – 7/7. Important Ubiquité Multi-canal Impact sur la performance de l’entreprise Re-engineering Client/Serveur Automatisation Mainframe Faible Temps

7 Illustration : le portail d’entreprise
Le portail d’entreprise permet de fédérer au sein d’un point d’accès unique les différents services offerts par l’entreprise. Fournisseurs Employés Partenaires Clients Portail d’Entreprise (Internet / Centre d’appel / Wireless) Applications ERP CRM Gestion de la chaîne logistique Portail vertical (ex. : Achats) Autres applications Entreprises/ Employés

8 La Production, créateur de valeur

9 Les challenges à relever
Aux yeux des clients et des utilisateurs, la Production est trop souvent vu comme un centre de coût et non comme un créateur de valeur. Coûts de structure élevés Processus complexes et lents Faible productivité Rotation de personnel importante Compétences limitées Niveaux de staffing élevés Rôles et responsabilités non formalisées Service client décevant Taux d’erreurs important Pas de maîtrise des risques Moral bas

10 Le cercle vertueux L’introduction du cercle vertueux est l’élément clé de changement des modes de travail de la Production. Le cercle vicieux Travail réactif pompier vs investissement Responsabilités mal délimitées Taux d ’erreurs élevé Complexité organisationnelle Fragmentation de l ’effort Corrections urgentes, Besoin en personnel pompier important, coûts élevés Pression à produire coûte que coûte Processus complexes et inefficaces Structures allégées No Rework Coûts réduits Meilleure motivation Cycles réduits “Bon du premier coup” Le cercle vertueux

11 Les approches traditionnelles ne fonctionnent pas
Le passage à un centre créateur de valeur ne peut pas se réaliser en appliquant une approche traditionnelle de transformation : Re-formulation de la stratégie sans re-alignement opérationnel Ré-organisation sans refonte des processus Réduction des coûts sans ré-organisation Programme sans suivi de performance

12 Les éléments clés de la transformation
La réussite de la transformation d’un centre de coût à un centre créateur de valeur repose sur : Vision commune du besoin urgent de changer Management fort, courageux, solidaire au plus haut niveau Création d’une obsession autour du client Développement et exploitation des compétences clés Mise en place d ’une dynamique de changement au travers de la participation et de la communication Compréhension des évolutions business et des impacts stratégiques Mesure de la performance par le résultat

13 Les barrières à surmonter
Le succès de la transformation de la Production passe impose la prise en compte des freins traditionnellement rencontrés dans ce type de projet. Pas de pression Désintérêt Pas de leadership/vision claire Désillusion Pas de consensus Désaccord Manque de compétence Désengagement Paralysie face au changement Inertie Pas de motivation Evaporation Pas d’action court terme Frustration

14 Une mission : la Qualité de Service

15 L’excellence comme habitude
“Nous sommes ce que nous faisons de façon répétée. L’excellence n’est donc pas un acte, mais une habitude.” - Aristote

16 Fournir au quotidien un service de qualité…
La qualité de service au quotidien est le premier vecteur de création de valeur pour l’entreprise. Challenge n°1 : Fournir un service de qualité Production Services Focalisation sur les attentes des utilisateurs Services bien définis, créant de la valeur ajoutée pour les utilisateurs Demande satisfaite dans les délais Dynamisme et réactivité organisée Engagement et mesure de la performance de service

17 … et créer de nouvelles opportunités Métier
La participation active à la mise en œuvre des nouveaux projets complète la valeur ajoutée attendue de la Production. Challenge n°1 : Fournir un service de qualité Challenge n°2 : Fournir de nouvelles «fonctionnalités Métier » Production Participation active Services Programmes Augmente la demande Focalisation sur les attentes des utilisateurs Services bien définis, créant de la valeur ajoutée pour les utilisateurs Demande satisfaite dans les délais Dynamisme et réactivité organisée Engagement et mesure de la performance de service Alignement cohérent avec la stratégie de l’entreprise Maîtrise des changements et des risques Productivité et qualité (coûts/délais)

18 Les 6 Principes clés de l’excellence
La transformation de la Production repose sur la mise en œuvre de 6 principes clés. 6 Principes clés 2 3 4 5 6 1

19 Nous fournissons à nos Clients un service intégré “de bout en bout”
Principe clé n°1 6 Principes clés 1 2 3 4 5 6 Nous fournissons à nos Clients un service intégré “de bout en bout”

20 Nous opérons des processus industrialisés et efficaces
Principe clé n°2 6 Principes clés 2 1 3 4 5 6 Nous opérons des processus industrialisés et efficaces

21 Principe clé n°3 6 Principes clés 3 1 2 4 5 6 Nous prenons un engagement contractuel sur le niveau de service à l’égard de nos Clients

22 Nous séparons les activités opérationnelles des activités projet
Principe clé n°4 6 Principes clés 4 1 2 3 5 6 Nous séparons les activités opérationnelles des activités projet

23 Principe clé n°5 6 Principes clés 5 1 2 3 4 6 Nous préparons et sécurisons l’introduction des nouveaux services en production

24 Nous mobilisons les collaborateurs sur ces engagements
Principe clé n°6 6 Principes clés 6 1 2 3 4 5 Nous mobilisons les collaborateurs sur ces engagements

25 Mise en place de nouveaux services
Une organisation réorientée vers ses clients… Mode projet Jour le jour Utilisateurs Clients Représentants des centre de profits agents, comptables, télé-opérateurs,…. 1- Séparation de la notion de client et d’utilisateurs 2- Formalisation de tous les services fournis aux clients au travers d’un contrat de services 3- Vision globale et maîtrisée des services réalisés pour les clients 4- Frontière très claire entre les coûts fixes (opérations courantes = services) et les coûts variables (projets = investissement). 5-Formalisation de toutes les attentes des fournisseurs au travers des contrats de de service opérationnel 6- Garantie d’une architecture technique et fonctionnelle maîtrisée Service Client Contrats de services Pilotage/ contrôle (help desk) Services Mise en place de nouveaux services Opérations Fournisseurs Hardware, Réseau, prestataitres,… Opérations centrales Réseaux infrastructure PC Maintenance Investissement Services techniques Contrats de service opérationnel

26 Organisation actuelle (exemple) Organisation cible
… en mode « service » … Organisation actuelle (exemple) DSI . . . DPI Centre Production Site 1 Applications MVS Centre Production Site 2 Moyens Informatiques Centralisés Applications UNIX / NT DTID Serveurs d ’Entreprise Serveurs MVS Télécommunications Réseau + Téléphonie Informatique Distribuée Serveurs UNIX, NT Stations Intégration Déploiement Assistance / Support Gestion de Parc Relation Clients S’engager sur un niveau de service contractuel établi à partir des demandes métiers. Offrir un point de contact Client privilégié. Etude et Déploiement de Nouveaux Services Sécuriser les mises en production des applications multi-plateformes. Pilotage des Services et Contrôle Qualité Mesurer et piloter la qualité du service. Assister les utilisateurs pour traiter les incidents. Opérations Fournir le service de façon industrielle. Services Techniques Mobiliser les experts en mode projet pour réussir les projets techniques. Organisation cible DSI Gestion du service

27 …et disposant de processus industriels

28 Le modèle cible Gestion du service Mise en place de nouveaux services
Clients Utilisateurs Stratégie Architecture Planification Relations Clients Etude et Déploiement de Nouveaux Services Pilotage des Services et Contrôle Qualité Opérations Services Techniques Fournisseurs Fonctions support  Finance Achats Communication Ressources Humaines Logistique

29 Relations clients Gestion des Relations clients
Développer les relations clients Gérer les réclamations des clients et des utilisateurs Mettre en oeuvre les actions de communication Conduire des enquêtes de satisfaction clients Gestion du service => Création du rôle de chargé de clientèle. Stratégie, Mise en place de nouveaux services Architecture, Planification Fonctions de support

30 Etude et déploiement de nouveaux services
Gestion des demandes et des ressources Planifier les demandes d'évolution de service Suivre les temps consommés Gérer le plan de charge Planifier et affecter les ressources humaines Gestion des programmes et des projets Pré-évaluer les demandes d'évolution de Analyser les demandes d'évolution de Planifier les projets Piloter les mises en production Gestion du service => La planification des projets se fera en étroite relation avec les Clients. => Nécessité d ’interlocuteurs du côté Solution delivery. Stratégie, Mise en place de nouveaux services Architecture, Planification Fonctions de support

31 Pilotage des services et contrôle qualité
Helpdesk Elaborer et maintenir le catalogue des services Gérer les demandes standard Enregistrer et suivre les incidents Identifier et résoudre les incidents Gestion des problèmes Identifier et résoudre les problèmes Analyser et prévenir les problèmes Gestion de la sécurité Assurer la sécurité opérationnelle Gestion du service Stratégie, Mise en place de nouveaux services Architecture, Planification Fonctions de support

32 Pilotage des services et contrôle qualité (suite)
Gestion de la performance Gérer les contrats et engagements de service Conduire des analyses comparatives sur les performances de l'organisation Gérer la qualité Maintenir le référentiel des processus et de l'organisation Suivre les relations fournisseurs Gestion des changements Gérer les priorités et contrôler les changements Gérer les configurations Gestion du service Stratégie, Mise en place de nouveaux services Architecture, Planification Fonctions de support

33 Support aux opérations
Gérer les opérations Support aux opérations Implémenter les changements Gestion du service => Les opérations concernent les systèmes centraux, les serveurs applicatifs, le réseau, les terminaux, les imprimantes, … => Les opérations sont gérées en conformité avec les SLA établis avec les Clients. Stratégie, Mise en place de nouveaux services Architecture, Planification Fonctions de support

34 Stratégie des infrastructures informatiques
Services techniques Plan de secours Définir le plan de secours Tester le plan de secours Gestion de la capacité Planifier et suivre la capacité Modéliser et analyser la capacité Planifier la disponibilité Suivre la disponibilité Stratégie des infrastructures informatiques Créer et maintenir la stratégie des infrastructures informatiques Analyser le marché Evaluer des nouveaux produits Créer et maintenir les standards de sécurité Gestion du service => JF Parisot sera le designer de cet ensemble de processus. Stratégie, Mise en place de nouveaux services Architecture, Planification Fonctions de support

35 Un devoir : la Gestion de l’Infrastructure

36 Gestion de l’infrastructure : le périmètre
La gestion de l’infrastructure couvre un périmètre vaste et complexe. Établir et suivre les contrats de service (SLA) Mesurer et suivre le retour sur investissement Achat Leasing Retrait du stock Fusion /Acquisition Installation Recycler Mettre au rebut Décision d’équipement Suivre & Maintenir Gérer le changement

37 Gestion de l’infrastructure : les enjeux
Une déficience de l’infrastructure peut être dramatique pour l’entreprise. Applications en panne Perte/Coût par Minute ERP $13,000 $11,000 $10,000 $7,000 $3,700 $3,500 $1,000 Production industrielle E-commerce Internet Banking Centre de SAV Transfert électronique de fonds Messagerie Etude sur 250 sociétés de Fortune 1000 Source: The Standish Company

38 Gestion de l’infrastructure : les enjeux
Plus de 50% des coûts d’un poste de travail sont associés à des coûts de fonctionnement ou à des coûts cachés. L’impact des nouvelles technologies peut accroître la demande de support de 25% par an Une mauvaise maîtrise de l’infrastructure conduira à augmenter de 20 à 40% le coût moyen d’un poste de travail Investissement : 20 % F / AN (matériel, logiciel, upgrade) Administration : 14% 6.526 F / AN (gestion du parc, des logiciels, télédistribution, sécurité ) Fonctionnement et coûts cachés : 51% F / AN (Formation,auto-apprentissage, assistance donnée ou reçue, temps perdu par non qualité ) Support technique : 15% 7.169 F / AN (help-desk, formation techniciens ) Coût total moyen : F (source Gartner Groupe)

39 Gestion de l’infrastructure : les objectifs
Passer de la simple tenue d’inventaire à une gestion pro-active des utilisateurs et de leur équipement. Maîtrise du cycle de vie des équipements Maîtrise des coûts Dynamiser les utilisateurs Permet permet

40 Gestion de l’infrastructure : les objectifs
La maîtrise du cycle de vie des équipements et l ’actualisation en permanence des postes de travail (matériel et logiciel) permet de garantir que tous les postes installés sont à un état de performance maximale. La connaissance approfondie du parc permet : l ’homogénéisation des matériels, d ’éviter tout phénomène d ’obsolescence accélérée, de maintenir un niveau technologique permettant d’accueillir des applications modernes, d ’anticiper les changements. La capacité à administrer les postes individuellement et en temps réel permet : l ’intervention sur le poste de l ’utilisateur qu’en cas de réelle nécessité, la prise en main à distance, l ’anticipation des problèmes en généralisant immédiatement toute solution mise au point à l ’ensemble des postes de travail à configuration identique.

41 Gestion de l’infrastructure : les objectifs
La qualité de l ’utilisation est un facteur prépondérant de réussite : un service desk performant doit permettre de répondre à toute sollicitation avec une qualité de service maximale. Ceci passe par : La connaissance : des individus, de leur profil utilisateur. La capacité à : les aider, les assister, dépanner leur poste de travail, leur donner l’accès direct aux systèmes d’infrastructure, les informer à la demande.

42 Gestion de l’infrastructure : les objectifs
La maîtrise des coûts résulte de l’atteinte des objectifs de maîtrise des équipements et de dynamisation des utilisateurs. Une gestion industrialisée de l’infrastructure peut conduire à améliorer de façon significative les coûts associés aux catégories suivantes : Achat – réduction possible de 5 à 10% des coûts Réduction de stock – 30% de la valeur du stock (1ère année) Prime d’assurance – réduction de 25% Taxe professionnelle – réduction de 20% Configuration et installation HW & SW – réduction de 2 heures par poste (20%) Formation utilisateurs – réduction des problèmes liés au manque de formation Performance Helpdesk – réduction de 75% du temps de résolution des appels et de 50% des interventions sur sites Upgrade – réduction de 30% du temps pris pour les upgrades Contrats de maintenance – réduction de 5% à 15% des coûts Gestion des licences SW – réduction de 15% des coûts

43 Gestion de l’infrastructure
Gestion de l’infrastructure : la démarche Gestion d’inventaire Gestion de l’infrastructure “Plan ORSEC” Réactif Pro-actif Pas de centre d’appel Audit manuel Support Hardware seul Help Desk Gestion d’inventaire Support Software Achat Gestion des SLA Support Serveur Gestion des actifs Gestion des changements Prise de main à distance Gestion des Licences Dév. Service Dév. Stratégique Réduction du TCO Hors contrôle Mesure Maîtrise

44 Gestion de l’infrastructure : la démarche
La mise en œuvre d’une gestion performante de l’infrastructure nécessite d’adresser la globalité du sujet. Gestion des équipements achats Gestion financière utilisateurs Comment sont couverts les services opérationnels de base ? - Mise au catalogue - Approvisionnement - Réception - Assemblage - Installation ... - Demande - Devis - Commande - Livraison - Contrat ... - Suivi budget - Imputation - Financement - Immobilisation - Refacturation ... - Annuaire - Prise d’appel - Résolution pb - Planificat° - Historique ... Comment les processus & l ’organisation couvrent-ils les services ? - Produit - Équipements - Configuration - Localisation ... - Fournisseurs - Commandes - Contrats - Budget - Immobilisations - Factures - Utilisateur - Incidents - Appels - Interventions ... Quelles sont les données gérées ? Comment s ’interfacer avec l ’existant ? - Inventaire auto. - Administration systèmes - EDI mainteneurs - Gestion des approvisionnements - EDI fournisseurs - Comptabilité - Immobilisations - Surveillance syst. - Annuaire RH - Contrat de service - INVENTAIRES - RUPTURES - TCO - SLA Quels outils de pilotage mettre en œuvre ?

45 L’avenir se lit dans les étoiles

46 La recherche des extra-terrestres repose sur le meilleur des pragmatismes …
project : Puissance utilisée : 1 Zettaflops (1*1021) Coût : $ 0,5 Million IBM ASCII White SuperComputer : Puissance utilisable : 12 teraflops (12x1012) Coût : $ 110 Million

47 Est-ce vraiment sérieux … ??
Sponsors clés de « Depuis 2 ans, l’utilisation de la puissance partagée de PCs de nos ingénieurs a permis d’éviter l’achat de nouveaux mainframes et de libérer une bonne partie de la capacité de ceux existant » P. Gelsinger, Intel Chief Technology Officer 75% des ressources informatiques d’une entreprise sont inactives à un instant donné (source : University of Wiscontin research) Votre PC personnel, de plus en plus puissant, est en veille la plupart du temps Les scientifiques, ne disposant pas des puissances nécessaires, ont été le premiers à s’intéresser à l’optimisation de l’utilisation des PCs Les besoins en toujours plus de puissance et les exigences économiques amènent l’ensemble des industries à s’intéresser de plus en plus au Distributed Computing (DC) ou Distributed Resource Management (DRM)

48 De quoi parle-t’on exactement ?
Le Distributed Computing vise à optimiser l’utilisation de la puissance de calcul et de stockage des ressources informatiques, à l’intérieur de l’entreprise et/ou à travers Internet. Derrière le firewall (à l’extérieur) Une vaste puissance de calcul disponible Une disponibilité permanente Une sécurité à améliorer Une limitation à l’échange massif de données Avant le firewall (à l’intérieur) Un meilleur contrôle de l’utilisation des ressources Une meilleure gestion de la disponibilité et de la sécurité Une vraie capacité à échanger des flux importants de données

49 Comment cela fonctionne-t’il (principes) ?
Le DC serveur gère les demandes (distribution, analyse, intégrité, sécurité) et restitue le résultat. DC Client Providers PC PC PC 1 L’utilisateur soumet une tâche ou un fichier destiné à être stocké au DC serveur 3 Le DC serveur distribue les données et/ou la portion de code à réaliser vers les machines adéquates 2 Le DC serveur décompose la demande Tâches PC Tâches PC 4 Les PCs reçoivent les demandes quand ils sont connectés et les exécutent soit en mode on-line soit en mode off-line PC DC Serveur Résultats PC Résultats PC PC 5 Les résultats sont transmis au DC serveur 6 Le DC serveur aggrège les différents résultats et retourne la solution complète à l’utilisateur. PC

50 Comment cela fonctionne-t’il (business modèle) ?
Le DC crée une nouvelle chaîne de valeur qui vise à connecter les fournisseurs de ressources informatiques aux demandeurs de resources. Resource Aggregators – Les entreprises disposant de ressources informatiques importantes pourront devenir des acteurs clés du marché du DC Platform Providers – Fournisseurs de solutions software pour implémenter les processus de mise en œuvre du DC (le “DC OS”) Infrastructure Providers – Les constructeurs (ordinateur, réseau, stockage) auront à adapter leur offre pour tirer profit de l’avènement du DC Brokers – Connecte les clients avec les Resource Aggregators. On peut imaginer que les ressources informatiques pourront être vendues comme l’électricité aujourd’hui. Application Developers – Les applications actuelles et futures devront évoluer pour tenir compte du DC (DC design). Incentive Providers – Ils auront à identifier les axes de motivation pour favoriser le DC via Internet.

51 Distributed Computing Distributed Computing
Pour quelle valeur ajoutée ? MegaBytes par Dollar 5000 10000 15000 2000 2001 2002 2003 2004 Stockage actuel Distributed Computing Sources: Scientific American, Disk/Trend Megaflops par Dollar 10 20 30 40 50 60 2000 2001 2002 2003 2004 Supercomputer Distributed Computing Sources: Gordon Bell Award winner, Beowulf project, Moore’s Law

52 Le DC demain dans vos exploitations ?
De nombreuses barrières restent à lever. Standards à construire Sécurité, propriété, responsabilité Besoin en bande passante Réticence à externaliser ses données et ses applications Réécriture des applications pour être « DC compliant » Business model à affiner (Points vs €)

53 En synthèse … Le Distributed Computing (DC) a pour objectif de rentabiliser les vastes parcs de ressources informatiques des entreprises et des particuliers qui sont structurellement sous-utilisés Le DC sera le vecteur principal pour adresser la demande croissante en Supercomputer. Le DC génèrera un nouveau marché en fournissant des capacités de stockage et de calcul à de faibles niveaux de coûts Des barrières technologiques et culturelles restent à lever

54 Présentation notre activité

55 Dépasser les frontières du conseil : 5 lignes stratégiques
Accenture : un acteur engagé qui aide ses clients à construire leur avenir au cœur d’un réseau d’entreprises qui lui permet de proposer rapidement à ses clients des solutions complètes, innovantes et fiables

56 Conseil Une approche complète du conseil, du planning stratégique au service client, de la refonte des processus à l’accompagnement humain des changements. 4 500 clients à travers le monde, dont la moitié des entreprises classées au palmarès Fortune 500. Une mission en France : Accenture aide AGF, Allianz et Athena à mener à bien leur fusion : conseil stratégique, choix et mise en place du système d’information, refonte des processus et formation des personnels aux nouveaux systèmes par des technologies multimédias. Conseil Technologies Externalisation Alliances Capital risque

57 Technologies Technologies
Une offre large : de la définition des stratégies de l’information au développement et à la mise en oeuvre des applications : conception, installation et management de solutions intégrées, architectures de réseaux, insertion d’applications Internet dans les systèmes existants. Une large gamme de compétences dans le commerce électronique : création de portails d’entreprise, de places de marché, de sites B to C et B to B, développement de stratégies e-procurement, extranets, m-commerce… Une mission en France : Accenture a conseillé le Crédit Agricole, en partenariat avec TF1 et TPS, pour réaliser la première offre mondiale de services bancaires par télévision interactive. Conseil Technologies Externalisation Alliances Capital risque

58 Externalisation Accenture propose : Externalisation
Des services d’externalisation traditionnelle : création de valeur à long terme par la prise en charge de partie ou l’intégralité de fonctions informatiques, administratives ou logistiques Des services de netsourcing : modèle d’externalisation de la nouvelle économie fondé sur Internet qui permet de « louer » des processus et des applications tiers sous des modes standardisés. Conseil Technologies Externalisation Alliances Capital risque

59 Alliances Les alliances au cœur de la stratégie d’Accenture : s’allier aux meilleures entreprises de chaque secteur afin de proposer un éventail complet de solutions aux clients dans les meilleurs délais. Nos partenaires : Microsoft, Siebel Systems, Nortel Networks, Ariba, i2 Technologies et Commerce One, ainsi que de jeunes entreprises technologiques. Avanade, la joint-venture qu’Accenture a créée avec Microsoft Corporation en mars 2000, propose des solutions Internet de grande envergure reposant sur la plate-forme .Net Entreprise. Conseil Technologies Externalisation Alliances Capital risque

60 Capital Risque Capital risque
Accenture véritable architecte de la nouvelle économie grâce au véhicule de financement Accenture Technology Ventures. Plus de 200 millions de dollars investis par ce fonds pour aider une cinquantaine de jeunes pousses de la nouvelle économie à l’origine de modèles économiques innovants. La plupart de ces sociétés ont noué des partenariats avec Accenture afin de proposer à ses clients des solutions à la pointe de la technologie pour les aider à réinventer leur entreprise et leur marché. Conseil Technologies Externalisation Alliances Capital risque

61 Proches des demandes de nos clients : 5 secteurs d’activité
Services financiers Banques commerciales Marchés financiers Assurances Organismes de santé Communication et hautes technologies Opérateurs de télécommunications Cablô-opérateurs Médias Entreprises de loisirs Sociétés de services multimédias Service public Administrations centrales et territoriales La Poste Produits Entreprises industrielles et de biens d’équipement Grande consommation Distribution Secteur automobile Pharmacie Transport terrestre, aérien et maritime BTP Ressources Activités de transformation de la matière Services d ’utilité publique Energie

62 Des solutions innovantes et opérationnelles : les lignes de services
Au sein de chaque secteur d’activité, nos solutions, réparties en lignes de service, répondent aux enjeux d’entreprises performantes qui cherchent de nouveaux gisements de productivité. Stratégie : stratégie d’entreprise, stratégie opérationnelle, fusions, acquisitions et alliances, positionnement dans la net-économie. Gestion de la relation client : conception et mise en place de bases de données, centres d’appels et outils marketing innovants pour fidéliser les clients de l’entreprise et élaborer de nouvelles offres à leur intention. Gestion de la chaîne logistique : conception des modèles d’exploitation destinés à intégrer et optimiser les différents maillons de la chaîne, des fournisseurs aux consommateurs. Performance humaine : aide les clients à recruter et retenir les meilleurs talents, à capitaliser sur les compétences de leurs collaborateurs. Finance et performance management : aide les clients à repérer, conserver et renforcer les actifs les plus rentables du département finance de leur entreprise. Solutions technologiques : notre principal pôle d’activité s’articule autour de la conception, le développement, la mise en place de systèmes d’information ainsi que les processus et l’organisation qui y sont liés. Externalisation/Netsourcing : gère sur le long terme des processus essentiels à l’activité des clients (technologies de l’information, finance, achats, ressources humaines, logistique, centres d’appels) Recherche et innovation : nos équipes de chercheurs à Palo Alto et Sophia Antipolis inventent, collectent, commercialisent et diffusent des innovations fondées sur la technologie. Business Launch Centres : centres post-incubation de start-up. Microsoft solutions organization : conception et développement de solutions de gestion évoluant sur la plate-forme d’entreprise Microsoft.

63 Accenture dans le monde
La société dont le nom est Accenture a été fondée en 1989 Accenture conseille 91 des 100 premières entreprises mondiales Président : Joe Forehand 2600 associés Chiffre d’affaires monde (2000) : 10,3 milliards de dollars collaborateurs 137 bureaux dans 46 pays

64 Accenture en France Président : Benoît Génuini 102 associés
3000 collaborateurs 10% de la masse salariale est investie dans la formation Trois implantations en France : Paris, Lyon, Sophia Antipolis Quelques grands clients en France : AGF Allianz, Alstom, Alcatel, Auchan, France Télécom, Total Fina Elf, Crédit Agricole, Groupama Gan, TF1…

65 A votre disposition Hervé Auchère herve.auchere@accenture.com
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