La balanced scorecard Réunion du 11 décembre 2003 DMGPSE

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1 La balanced scorecard Réunion du 11 décembre 2003 DMGPSE
Françoise Waintrop, Céline Chol IGPDE - MINEFI

2 La balanced scorecard Une méthode de management qui permet de :
fédérer autour d’une ambition commune pour l’organisation décliner la stratégie en actions et mesurer les résultats par rapport à une cible définie d’éviter deux écueils répandus le tout stratégique la batterie d’indicateurs sans utilité pour le pilotage donc de réconcilier le stratégique et l’opérationnel Nous ne l ’avons pas mise en œuvre mais intérêt parce que diffusion large dans les administrations européennes pas seulement tableau de bord mais méthode de management avec un véritable dialogue et méthode structurée qui permet de réconcilier stratégie et action

3 Mode de pilotage prospectif
place au centre la vision stratégique de ce que veut devenir l’organisation les objectifs et la mesure portent sur cette vision Traduction par tableau de bord prospectif aller au delà du tableau de bord : méthode de management Prospectif : on part de l ’ambition, on pourrait dire vision, ce que veut être l ’organisation ex. : IGPDE pôle d ’excellence dans la formation toute la stratégie est au service de cette ambition quels objectifs, quelle mesure, quelle cible pour pouvoir dire qu’on a réussi

4 Un mode de pilotage stratégique
Se projeter dans l’avenir implique de : définir une stratégie se donner des priorités en terme d’objectifs et donc d’actions s’assurer que les plans d’actions servent la stratégie

5 Un mode de pilotage équilibré
la performance est une affaire d’équilibre entre différentes catégories d’objectifs et d’indicateurs prend en compte d’autres éléments que la performance financière d’une organisation : la relation avec le bénéficiaire la gestion des processus l’apprentissage organisationnel (ressources humaines, nouvelles technologies, climat social, valeurs)

6 Quatre axes de performance
Relation avec le bénéficiaire et/ou le politique Vision Stratégie Ressources financières - budget L’amélioration des processus et des structures L’apprentissage organisationnel (ressources humaines, TIC, climat social, valeurs)

7 Exemple du ministère des Finances Finlande
L’amélioration des processus et des structures Quels sont les processus et les structures qui ont un rôle crucial dans l’amélioration des services rendus au citoyen ? Dépenser mieux Efficacité Quelles sont les mesures, les actions et les services qui peuvent produire les effets et les résultats les plus positifs pour la société ? Dépenser raisonnablement L’apprentissage organisationnel Quelles sont les améliorations à apporter et les compétences nécessaires pour : Dépenser moins, mieux et plus raisonnablement Ressources financières Quelles sont les ressources financières nécessaires pour délivrer les meilleurs services au citoyen et atteindre les objectifs fixés ? Dépenser moins Le secteur public comme catalyseur du succès et du bien-être de la société et de ses acteurs

8 Administration fiscale du Royaume-Uni
Engagement envers la communauté les contribuables payent ce qu ’ils doivent ils reçoivent ce qui leur est dû les politiques que nous mettons en œuvre servent les objectifs stratégiques du gouvernement nous nous engageons dans la lutte contre l’incivisme fiscal Engagement auprès des clients réduire la charge que représente le paiement de l ’impôt particulièrement pour les entreprises rendre l’information compréhensible aux contribuables sur ce qu ’ils doivent et ce qui leur est dû résoudre leurs problèmes dès le premier contact formuler des conseils aux ministres S ’assurer que tout le monde comprend et reçoit ce à quoi il a droit, comprend et paie ce qu ’il doit, de manière à ce que chacun contribue aux besoins de la nation L’amélioration des processus et des structures revoir les processus clefs gestion financière efficace dématérialisation des procédures une relation équilibré (contrôle et soutien) entre les niveaux national et local L’apprentissage organisationnel efficacité des agents et du leadership confiance apprendre et s ’améliorer se penser comme une direction d ’entreprise comprendre et répondre aux besoins des clients pertinence de la stratégie

9 Objectifs et facteurs clés de succès
les objectifs sont la déclinaison de la stratégie sont l’image du résultat vers lequel l’organisation veut tendre se répartissent en fonction des quatre axes les facteurs clés de succès explicitent et donnent corps aux objectifs stratégiques favorisent le dialogue de gestion

10 Les liens de cause à effet
ils sont prédominants dans toute la réflexion autour de la construction de la BSC cette place prépondérante est claire : dans la liste d’objectifs (là où l’on veut arriver) dans la carte stratégique dans la façon dont on va agir et mesurer (importance de là où l ’on veut arriver cible) ils donnent du sens à l’action et rendent lisibles les interactions entre les différents services Raison pour laquelle c'est très répandu dans la police Administration fiscale : véritable réflexion sur le bénéficiaire des politiques mises en oeuvre.

11 Carte stratégique d’une municipalité
Je veux bien vivre dans ma ville Je veux des services simples, clairs, accessibles, rapides Je veux bien une ville bien gérée Je veux plus de sécurité Maîtriser l’endettement Dégager un excédent de fonctionnement Augmenter le potentiel fiscal de la ville (entreprises, particuliers) Optimiser le coûts des services concédés Améliorer l’accueil dans les services communaux (état civil…) Développer et financer des projets d’intercommunalité à forte valeur ajoutée pour les citoyens Promouvoir l’attractivité économique (développement local, zones franches) Piloter et contrôler les satellites (SEM, concessions SP…) Dynamiser les équipes de la Police Municipale Optimiser les processus de gestion (démarche qualité…) Développer des services marchands concédés sur les activités non économiquement viables pour la commune Favoriser les actions de prévention menées par les associations de quartier Mettre en place une GPEC pour faire face aux départs à la retraite Mettre en place des systèmes d’évaluation fondés sur la performance Améliorer la gestion administrative des personnels contractuels Mettre en place des systèmes d’information partagés et fiables (intranet) Développer une culture orientée vers la satisfaction des citoyens Citoyens bénéficiaires Budget Finances Répartition des objectifs en fonction des quatre piliers La présentation sous cette forme indique qu ’il existe une hiérarchie entre les différents axes. Dans le cas d ’une entité publique, on observe que : - l’apprentissage organisationnel (RH, compétences…) agit sur l’ensemble des autres piliers - et que l’amélioration des processus va permettre d’être plus efficient et de mieux répondre aux besoins de la société et des usagers La carte stratégique permet de mettre en avant les liens de cause à effets qui peuvent exister entre les différents objectifs : il s’agit là de formuler une série d’hypothèses sur les relations entre les différents objectifs Par ailleurs, la carte stratégique est un moyen de communiquer visuellement la stratégie de l’organisation. Processus internes Apprentissage organisationnel

12 De l’objectif à la mesure
définition des plans d ’actions avec prise en considération des projets existants définition du type de mesure et donc des indicateurs définition d ’une cible de résultat moyen de tester les relations de cause à effet et la pertinence des indicateurs et donc de revoir les plans d’actions et/ou les indicateurs… système des 4x4

13 De l’objectif à la mesure
définition du système de mesure définition d ’une cible de résultat plans d ’actions budget exemple : centre de logistique de l’aviation civile aux États-Unis

14 BSC = LOLF COMPATIBLE méthode de management
compatible avec les exigences de la LOLF stratégie / opérationnel éléments de la performance

15 BSC = du national au local
elles peuvent concerner l’ensemble d’une administration en se déclinant depuis l’administration centrale jusqu’aux services déconcentrés (à l’image de la Finlande) elles peuvent ne s’appliquer qu’à une petite partie d’une organisation (direction des RH, centre de logistique, service achat…)

16 Une méthode bien balancée
c’est une méthode de management, moteur du changement et de l ’amélioration continue, elle n’est pas basée sur le statu quo c’est un outil de communication qui permet de présenter la stratégie d’une organisation c’est un moyen de mettre l’accent sur le lien logique entre les axes de la performance en partant des ressources humaines. … A journey