Cours ESME-Sudria 4ème Année

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1 Cours ESME-Sudria 4ème Année
MANAGEMENT DE PROJET Cours ESME-Sudria 4ème Année Intervenant ACT-GROUP : Jean-Paul VEDEL

2 PLANNING D’UN PROGRAMME INDUSTRIEL Négociation contrat temps
Etude de faisabilité Rédaction spécifs générales et particulières Appel d’offres Soumission Rédaction contrats Rédaction cahier des charges Etudes et prototype de définition Prototype d’identification Présérie Série Exploitation Qui fait quoi et sous quel contrôle ? - Client (après définition des besoins) - Titulaire de l’étude de faisabilité Travaux essentiels en fin d’étape Définition besoins Définition des fonctions du produit - Contraintes principales

3 PLANNING D’UN PROGRAMME INDUSTRIEL Négociation contrat temps
Etude de faisabilité Rédaction spécifs générales et particulières Appel d’offres Soumission Rédaction contrats Rédaction cahier des charges Etudes et prototype de définition Prototype d’identification Présérie Série Exploitation Qui fait quoi et sous quel contrôle ? - Client - Architecte industriel - Client en coopération avec titulaire précédent Travaux essentiels en fin d’étape des appels d’offres des spécifications

4 PLANNING D’UN PROGRAMME INDUSTRIEL Négociation contrat temps
Etude de faisabilité Rédaction spécifs générales et particulières Appel d’offres Soumission Rédaction contrats Rédaction cahier des charges Etudes et prototype de définition Prototype d’identification Présérie Série Exploitation Qui fait quoi et sous quel contrôle ? - Le ou les futurs titulaires Travaux essentiels en fin d’étape Coûts Délais Options techniques Choix technologiques

5 PLANNING D’UN PROGRAMME INDUSTRIEL Négociation contrat temps
Etude de faisabilité Rédaction spécifs générales et particulières Appel d’offres Soumission Rédaction contrats Rédaction cahier des charges Etudes et prototype de définition Prototype d’identification Présérie Série Exploitation Qui fait quoi et sous quel contrôle ? - Client - Architecte industriel - Client en coopération avec titulaire précédent Travaux essentiels en fin d’étape - Contrat négocié

6 PLANNING D’UN PROGRAMME INDUSTRIEL Négociation contrat temps
Etude de faisabilité Rédaction spécifs générales et particulières Appel d’offres Soumission Rédaction contrats Rédaction cahier des charges Etudes et prototype de définition Prototype d’identification Présérie Série Exploitation Qui fait quoi et sous quel contrôle ? - Un ou plusieurs titulaires Travaux essentiels en fin d’étape Etablissement du dossier d’études Négociation des contrats de sous-traitance: - de la maquette - du prototype d’identification - éventuellement, matériel de simulation

7 PLANNING D’UN PROGRAMME INDUSTRIEL Négociation contrat temps
Etude de faisabilité Rédaction spécifs générales et particulières Appel d’offres Soumission Rédaction contrats Rédaction cahier des charges Etudes et prototype de définition Prototype d’identification Présérie Série Exploitation Qui fait quoi et sous quel contrôle ? - Le titulaire et, éventuellement, ses sous-traitants Travaux essentiels en fin d’étape Etablissement : - du dossier d’industrialisation - des nomenclatures - des procédures de qualification (au sens de la reproductibilité) - des LAR* / LAI* des gammes de fabrication Etudes et définition : - de la documentation technique des matériels de servitude Réalisation : - du (ou des) prototype(s) d’identification (*) LAR = liste d’approvisionnement de rechange, LAI = liste d’approvisionnement initial

8 PLANNING D’UN PROGRAMME INDUSTRIEL Négociation contrat temps
Etude de faisabilité Rédaction spécifs générales et particulières Appel d’offres Soumission Rédaction contrats Rédaction cahier des charges Etudes et prototype de définition Prototype d’identification Présérie Série Exploitation Qui fait quoi et sous quel contrôle ? - Le titulaire et, éventuellement, ses sous-traitants Travaux essentiels en fin d’étape Etablissement : - des procédures de recette - de la documentation technique, d’exploitation, de maintenance - des mises à jour du dossier d’industrialisation des procédures de préconditionnement Etudes et définition : des formations des personnels d’exploitation, de maintenance Réalisation : - des modèles de pré-série - des modifications - des matériels de servitude - des LAR / LAI

9 PLANNING D’UN PROGRAMME INDUSTRIEL Négociation contrat temps
Etude de faisabilité Rédaction spécifs générales et particulières Appel d’offres Soumission Rédaction contrats Rédaction cahier des charges Etudes et prototype de définition Prototype d’identification Présérie Série Exploitation Qui fait quoi et sous quel contrôle ? - Le titulaire et, éventuellement, ses sous-traitants Travaux essentiels en fin d’étape Réalisation : - des modifications - des matériels - des qualifications (au sens global) - des préconditionnements - des recettes des stocks Conversion : des moyens de fabrication en moyens de maintenance Formation : - des personnels

10 PLANNING D’UN PROGRAMME INDUSTRIEL Négociation contrat temps
Etude de faisabilité Rédaction spécifs générales et particulières Appel d’offres Soumission Rédaction contrats Rédaction cahier des charges Etudes et prototype de définition Prototype d’identification Présérie Série Exploitation Qui fait quoi et sous quel contrôle ? - Le client ou son commanditaire avec ou sans l’aide du titulaire Travaux essentiels en fin d’étape - maintenance - mise à jour de la documentation - modifications éventuelles - relances éventuelles en fabrication - service après-vente et réseau clients - des stocks

11 OPERATEURS D’UN PROGRAMME INDUSTRIEL
ALLEMAGNE GRANDE-BRETAGNE Maitre d’œuvre délégué Maître d’œuvre Main Contractor (GB)/Leader Maître d’ouvrage (Operator) Commanditaire (buyer) Exploitant (end user) Audit Sous-traitants Sub-Contractor Co-traitants Co-Contractor Le Sous-traitant a une obligation de moyens pour atteindre le résultat. Le Co-traitant exécute ce que le M.O. ne sait pas faire. Il a une obligation de résultat. Bis Ter FRANCE SPHERE COMMANDITRICE SPHERE EXECUTRICE Façonnier (End Maker) GIE (Groupement d’intérêt économique) SME (Société d’économie mixte) / Consortium -Consultant -Architecte industriel -Ingénieur conseil Client Donneur d’ordre Fournisseur Titulaire Contrat

12 LES 4 DIMENSIONS DE BASE DE SIXO : OBJETS, OPERATIONS, ORDRE ET OPERATEURS
QUI ? OPERATEURS RESPONSABLES Responsable A Responsable C Responsable B Marketing Ventes Directeur Général R & D Production QUOI ? OBJETS ARBORESCENCE TECHNIQUE DISPOSITIF OBJET 14 « Logiciel LOGIC » 2 22 21 1 LOT DE TRAVAUX OPERATIONS ET ORDRE STRUCTURE HIERARCHISEE ET LIENS COMMENT ? 146A Doc 142A Mod2 143A Mod3 141A Mod1 145A Mod5 144A Mod4 14A Spéc. 14B Test

13 UN EXEMPLE LEGENDE Durée Travail Marge totale Marge libre Code Tâche
Prédécesseurs immédiats Durée en semaines Charge totale Ingénieurs en h Charge en h par semaine A / 1 40 B 5 400 80 C 2 D 3 180 60 E 200 F A-B 7 420 G 4 240 H E-F 6 LEGENDE Durée Travail Marge totale Marge libre

14 Date prévue de fin de tâche en mois
12 11 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 13 Date prévue de fin de tâche en mois Date de mise à jour en mois LE GLISSEMENT DES DATES B A C D Marge totale Date de fin au plus tard Date de fin au plus tôt 3MI Copyright 1986

15 MYTHE DU MOIS x HOMME 10 mois x 1homme = 1mois x 10 hommes.
Cette égalité n’est vraie qu’à trois conditions irréalistes. que la tâche soit subdivisible en autant de sous-tâches et de charge égale qu’il y a de personnes pour l’accomplir, que les sous-tâches ne nécessitent aucune communication ou relation entre les personnes qui en ont la charge, que chaque personne ait, à compétence égale, la même productivité. 1 2 3 4 5 Mois Hommes Mois Mois Subdivisibilité et fortes inter-relations Subdivisibilité et faibles inter-relations 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Hommes Hommes 1 2 3 4 5 1 2 3 4 5 Le mythe La réalité

16 2 TP varie comme 1/N TE varie comme N N TE T TP T = TE + TP
TAILLE OPTIMALE D'EQUIPE N N personnes travaillant en équipe génèrent un nombre de relations N ( N-1) / 2 puisque chacune d'entre elles peut entrer en communication avec les N-1 autres.TE = temps d'échange 2 TE varie comme N TE = TEMPS D'ECHANGE TE Dans le meilleur des cas (cas théorique), le volume de travail peut être réparti également entre les N personnes ce qui peut diviser par N le temps TP nécessaire à la production du travail. TP varie comme 1/N TP = TEMPS DE PRODUCTION TP T T = TE + TP 5 7 A L'EXPERIENCE, LA TAILLE OPTIMALE DE L'EQUIPE SE SITUE ENTRE 5 ET 7 PERSONNES (suffisamment pour la richesse des échanges, pas trop pour éviter la croissance rapide du TE)

17 CALE AU PLUS TOT

18 CALE AU PLUS TARD

19 LISSAGE AVEC 3 INGENIEURS

20 ALGORITHME DE LISSAGE DE CHARGES
Caler toutes les tâches au plus tôt Calculer la somme du carré des charges et stocker la valeur Z0 Repérer la première tâche à marge libre non nulle Décaler la tâche d’une unité de temps vers la droite Calculer la somme du carré des charges et stocker la valeur Zi Reste-t-il de la marge libre sur cette tâche ? Rechercher Zi minimum de Z0, Z1, ….. Positionner la tâche sur le rang i Stocker la valeur Zi Reste-t-il d’autres tâches à marge libre non nulle ? Oui Non Fin

21 NIVELLEMENT A 2 INGENIEURS + 1 INGENIEUR A MI-TEMPS = 2,5 INGENIEURS
Durée = 20 semaines

22 LISSAGE ET NIVELLEMENT
Lissage   Le lissage consiste à tenter de déplacer certaines des opérations qui ont de la marge libre ou totale et qui génèrent de la surcharge pour certaines ressources aux périodes auxquelles elles ont été placées par la structuration préliminaire tout en respectant la date de fin prévue ou imposée pour le projet et les ressources disponibles. Nivellement   Le nivellement consiste à s’affranchir de la date de fin de projet pour savoir de quelle durée supplémentaire il faut allonger le projet dans la mesure où il n’existe pas de solution du respect de cette date avec les ressources dont le projet dispose.

23 PRIX DE VENTE PV ET COUT D’UN PROJET
PV = ΣiCBLTi + MC + FF i = n° du Lot de travaux, MC = marge commerciale, FF = frais financiers CBLTi = CBTPi + ACHATSi CBTPi = coût du personnel pour le travail prévu ; ACHATSi = montant des achats CBTPi = Σj (NHj x THj) Csj j = catégorie de personnel j opérant sur le Lot n°i, NHj = nbre d’heures, THj = Taux horaire, Csj = coefficient de sécurité sur les heures variable selon l’incertitude sur NHj THj = (SBMj x CCSj x kj1x K)/[(52 -V)x 5 -10]x 7x kj2] SBMj = salaire brut moyen annuel de la catégorie de personnel j, CCSj = coefficient de charges sociales # 1,5 kj1 = coefficient d’imputation des charges du département auquel appartient la catégorie de personnel j, K = coefficient de répartition des charges générales de structure, 52 = nombre de semaines par an V = nombre de semaines de congés payés (5 en principe) 5 = nombre de jours ouvrables par semaine 10 = nombre moyen de jours fériés par an 7 = nombre d’heures de travail par jour ouvrable (35 heures par semaine) kj2 = coefficient d’absentéisme <1 ACHATSi = (Sous-traitance)i + (Consommables + Composants)i x Cpcd + (Petit matériel)i + (Matériel et Logiciel spécifique au Lot n°i) Cpcd = coefficient de perte, casse, déchet # 1,05 La marge commerciale MC est un % de ΣiCBLTi , elle ne s’applique pas au frais financiers qui résultent du décalage entre les recettes en provenance du client et les charges à payer par le titulaire, c’est à dire du plan de trésorerie du projet. Il n’en reste pas moins vrai qu’il faut estimer ces FF pour les faire payer par le client.

24 t CBTP - CRTE - CBTE 200 cbtp CBTP crte CRTE cbte CBTE AV prévu
AV réel 300 150 600 400 500 700 100 A B C D E F G H I 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 4% 7% Note de calcul Plan provisoire 10% Plan définitif 2% 1,5% 3% 15% 9% 5% 12% 17% 20% 11,5% 1000 1500 2000 t 10000 650 850 1600 1300 800 1650 2500 4000 5600 6900 8200 9000 9700 900 1200 1400 1900 2800 4800 6200 3300 3700 4700 8,5% 21% 32,5% 53% 66% 82% 90% 97% 100% 4,5% 18% 24,5% 37% 42% CBTP - CRTE - CBTE

25 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000 8000 9000 10000 11000 12000 13000 J F M A S O N D X CBTP CRTE CBTE ECART SUR COUT = CRTE-CBTE ECART NON SIGNIFICATIF DECALAGE PLANNING =RETARD GLOBAL 1,7 MOIS 6900 6200 4700 PPS = Prévision pour solde = BFP IPC moyen 0,784 CRTE à date = - BFP=Budget à fin de projet = 6555 Budget à terminaison réestimé à fin juillet = = 12755 Date de mise à jour Date de fin prévue à la mise à jour de fin juillet : 20 février de l'année 2 IPC moyen = moyenne des rapports CBTE/CRTE des 3 derniers mois 12755 COURBES DE COUT

26 Le graphique précédent va permettre de préciser les 3 notions fondamentales que sont le CBTP, le CRTE et le CBTE. Ce graphique est divisé en deux grandes parties: ·      deux plannings : le planning prévisionnel et celui mis à jour à la fin du 7ème mois ·      un tableau dans le bas du graphique permettant de cumuler les valeurs mensuelles de cbtp, crte et cbte pour obtenir les valeurs CBTP, CRTE et CBTE au 7ème mois et les avancements. CBTP : Coût budgeté du travail prévu (BCWS : Budged Cost for Work Skull) Au 1er mois, dans le planning du haut, il est prévu de dépenser 200 pour A, 150 pour C et 150 pour I soit un total de 500. C'est ce total qui est indiqué dans la première ligne au 1er mois dans la tableau du bas. Au 2ème mois, il est prévu de dépenser 200 pour A, 150 pour C et 150 pour I soit encore un total de 500 au 2ème mois qui ajouté au montant de 500 du 1er mois donne un CBTP à fin du 2ème mois de 1000 (2ème ligne du tableau). Ainsi de proche en proche , le cumul du CBTP au 7ème mois est de CRTE : Coût réel du travail exécuté ACWP : Actual Cost for Work Perform Cette fois-ci, il faut considérer le 2ème planning qui est le reflet mois après mois de la situation réelle. Au 1er mois, il a été observé une dépense de 200 pour A, 200 pour C et 200 pour I soit un total de 600. C'est ce montant qui figure en 3ème ligne du tableau du bas. Au 2ème mois, ce montant est de 700 et le cumul est de Le cumul ainsi obtenu pour le CRTE au 7ème mois est de CBTE : Coût budgeté pour le travail exécuté BCWP : Budged Cost for Work Perform Prenons l'exemple du 7ème mois pour montrer comment a été obtenu le cbte de ce mois. Au 7ème mois en considérant le 2ème planning, on observe que les ressources ont travaillé sur la tâche B pour son premier mois, la tâche D pour son 5ème mois et les tâches E et F pour leur premier mois. Quelles étaient les valeurs budgétées respectives pour ces tâches dans le planning prévisionnel ? Pour travailler sur B pendant son premier mois, il avait été budgété 200, pour D sur son 5ème mois il avait été budgété 300 et pour E et F sur leur premier mois, il avait été budgété respectivement 300 et 200. Ces valeurs sont repérées par un point sur le planning du haut. Le cbte au 7ème mois est donc de = Ainsi, le cumul du CBTE au 7ème mois est de

27 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 50 100 150 200 250 300 350 Dépenses directes de main d’œuvre (1150) Dépenses d’approvisionnement (1900) Dépenses chantier (1500) SUIVI TRESORERIE Mois

28 TRESORERIE ET FRAIS FINANCIERS
Ce tableau et la courbe qui en est son reflet montrent que le solde de trésorerie est souvent négatif. Ainsi les modalités de paiement du client génèrent dans notre cas à raison d’un taux financier de 0,5% par mois (6% par an) des frais financiers FF de : ( ) x 0,5% = 4800 x 0,5%= 24, soit 24/5000 = 0,48% du prix de vente et 24/( ) = 24/450 = 5,3 % de la marge. Ce serait dommage que le client ne paye pas ces FF!!!

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30 La formule à utiliser dans une des colonnes de la feuille EXCEL (ici on a choisi pour l’exemple la colonne H et la ligne 6) pour générer les valeurs de cette colonne de la table de la variable centrée réduite est : = - (0,5 – LOG.NORMALE.STANDARD(A6+$H$5/100). La fonction LOG.NORMALE.STANDARD est accessible dans EXCEL dans la rubrique des fonctions « Statistiques » (c’est la fonction de densité de probabilité d’une variable centrée réduite) Il suffit ensuite de recopier la formule ci-dessus dans toutes les cellules de chaque colonne après avoir changé la lettre de la colonne que l’on veut incrémenter pour obtenir les valeurs de la table. Dans le cas de l’exemple traité, la valeur de z = 3,45 est relative à la cellule G40 dans laquelle la probabilité est de 0,4997 soit 99,97 % de chances de tenir le délai correspondant.

31 CONTRAT FORFAITAIRE Ce dit aussi "Fixed Price Contract".
CONTRAT FORFAITAIRE Ce dit aussi "Fixed Price Contract". Le prix de vente PV est fixé définitivement au moment de la signature du contrat à des conditions économiques précises. PV = PR0 + B0 Avec PR0 = prix de revient prévu par le contractant B0 = bénéfice attendu par le contractant En fin d’exécution du contrat, il peut exister deux cas de figure B 1 PR1<PR0  B1>B0 Le contractant a diminué son prix de revient et augmenté son bénéfice. Le client aurait finalement pu payer moins cher. B1 B0 2 PR2>PR0  B2<B0 Le contractant a augmenté son prix de revient et diminué son bénéfice. Le contractant supporte tous les risques de dépassement. B2 PR PR1 PR0 PR2 - Le client lié par un contrat de ce type peut plus facilement budgéter ses dépenses. - Le titulaire du contrat ne se voit pas contester ses bénéfices. - Ce type de contrat est à éviter lorsqu’il règne une grande incertitude sur les coûts. - D’où l’importance de la qualité de l’estimation et des négociations. - Il est recommandé de prévoir un lot à « bons de commande », ce dernier servant à financer d’éventuelles modifications des prestations à la demande du client. Cette procédure évite de passer un avenant pour chaque modification. Le montant du lot à bons de commande est généralement fixé à 1 ou 2% du montant du marché.

32 CONTRAT EN REGIE Ce dit aussi "At Cost + Fee Contract", et également en français "en dépenses contrôlées" ou "en remboursement de dépenses". Bénéfice B0 PR estimé PRp Le bénéfice B0 est fixé par avance au contrat et ne dépend pas du prix de revient des travaux. Le contractant présente ses factures au client sur la base des charges engagées et justifiées (feuilles d’imputation des heures et factures de débours) Ce sont les feuilles d'attachement. Un prix de revient plafond PRp à payer par le client peut être ou non défini au contrat. Prix de revient Le contractant se trouve ainsi à l’abri des variations imprévues du prix de revient ou des modifications techniques non prévues au cahier des charges. Le contractant peut avoir tendance à augmenter le coût, même si son bénéfice ne croît pas pour autant ; en effet, il peut, par ce biais, couvrir plus vite ses frais généraux ou en profiter pour occuper des équipes sans travail. Même si le contractant est de bonne foi, la tendance à la « perfectionnite » est encouragée. Le titulaire du contrat n’a aucun intérêt à rechercher l’optimum coût-performance. Le client se réserve le droit de vérifier le bien-fondé des dépenses qui lui sont présentées selon les règles définies au contrat. Le contractant doit présenter le calcul complet des ses coûts, décrit dans ses procédures de comptabilité analytique. En général, les taux horaires sont négociés, ils peuvent être fermes ou révisables. Le client peut difficilement budgéter ses dépenses. Une procédure dite « par avance sur débours » peut être prévue. REGIE PLAFONNEE : le client devient propriétaire de  l’objet en l’état dès que le montant cumulé des factures acceptées par le client atteint le prix de revient plafond fixé au contrat et que le total de ces factures a été payé. REGIE NON-PLAFONNEE : le client ne peut interrompre le travail du contractant avant l’achèvement de l’objet du contrat, quel que soit son coût.

33 CONTRAT A MOTIVATION Ce dit aussi "Incentive Contract".
Ce type de contrat peut s’appliquer : -     tant au contrat au forfait où tous les risques sont à la charge du fournisseur et où les performances peuvent être dégradées pour respecter l’enveloppe du prix de revient. -     tant au contrat en régie où les performances peuvent être réhaussées sans tenir compte du coût supplémentaire qu’elles engendrent. On assiste de plus en plus à des contrats de type incitatif. Ce type de contrat est fondé sur des formules d’intéressement croisées sur les performances, les coûts et les délais obtenus en fin de réalisation par rapport à des valeurs « objectifs » définies au contrat. La notion d’objectif à atteindre ou à dépasser devient la référence contractuelle. C’est une des raisons pour lesquelles les techniques de pilotage de projets que nous développons sont devenues indispensables pour mieux maîtriser l’atteinte de cet objectif. On distingue généralement plusieurs types de contrats incitatifs : ü       Contrat au forfait avec intéressement sur les économies réalisées par rapport à un prix de revient objectif avec plafonnement du prix de revient. (Fixed price incentive contract) ü       Contrat avec intéressement sur les économies, sans plafonnement du prix de revient mais avec plafonnement du bénéfice.(At Cost plus incentive fee contract) ü       Contrat avec intéressement sur plusieurs paramètres souvent antagonistes. ü       Contrat à primes de bon fonctionnement (Cost plus award fee). Faisons un effet de zoom sur le premier de ces quatre contrats (le plus répandu). Les paramètres du contrat sont : Un prix de revient objectif : PR0 ; Un bénéfice objectif : B0 Un prix de revient plafond : PRp ; Le prix de revient constaté : PRc Un taux de partage des écarts de bénéfice provenant des écarts entre PR0 et PRc. Le prix de vente est modulé en fonction de l’écart constaté par rapport au prix de revient objectif.

34 CONTRAT A MOTIVATION 24 Bénéfice du contractant 22 20
Prix plafond payé par le client 18 Exemple PR0 = 100 ; B0 = 10 ; PRp = 120 ; PV nominal = 110 ; t = 80% pour le client 20% pour le contractant 90 16 15 14 102 A 12 110 10 B 118 8 C 126 6 D 4 PRc max E 2 75 Prix de revient 10 20 30 40 50 60 70 80 90 100 110 120 126 Zone de perte pour le contractant Le PRp ( point E sur la courbe ) délimite deux zones. Zone 1 : Dans cette zone, située à gauche du point E, les économies sont réparties en fonction de t. L’allure de la droite résulte des paramètres négociés entre le client et le contractant, à savoir : PRp,t,B0,PR0. Un point de la droite a pour coordonnées : B0, PR0 (ici le point C). La pente est déterminée par le taux de partage t. Dans cette zone, il existe deux parties distinctes : 1.   PRc<PR0. C’est une partie pour laquelle le contractant augmente son bénéfice et le client diminue son prix à payer. 2.   PR0<PRc<PRp C’est une partie pour laquelle le contractant diminue son bénéfice et le client augmente son prix à payer jusqu’à un prix plafond fixé ici à 126. Zone 2 : Dans cette zone, située à droite du point E, chaque fois que le prix de revient augmente d’un point, le bénéfice du contractant baisse d’un point jusqu’à s’annuler. Au-delà de la valeur de Prcmax pour laquelle le bénéfice s’annule, (ici 126) le contractant entre dans la zone de pertes.

35 CONTRATS A INCITATION SUR PARAMETRES MULTIPLES
Bénéfice Retard de livraison -1 -2 -3 -4 1 2 3 Objectif Incitation sur délais Cette courbe permet de se protéger contre les livraisons trop hâtives et d'éviter les retards de livraison Performance croissante Incitation sur performances P1 P0 P2 B0 Bmax Bmin Il s'agit de dissuader d'une performance inférieure à P1 et de limiter le perfectionnisme au delà de P2 ce qui pourrait avoir une incidence sur les coûts. Le bénéfice du contractant doit être une combinaison linéaire des bénéfices liés à ces paramètres antagonistes. CONTRATS A INCITATION SUR PARAMETRES MULTIPLES

36 CONTRAT DE SOUTIEN LOGISTIQUE
Ce dit aussi "Integrated Logistic Support". Ces contrats s’appellent encore contrats d’après-vente ou de maintenance. Ces contrats se fondent sur l’univers probabiliste, ils sont liés aux avaries rencontrées sur les systèmes objets du contrat (matériel + logiciel ). Ces avaries sont aléatoires. Leur taux d’apparition (t) évalué en nombre de pannes par unité de temps (failure rate) suit une loi universelle (courbe en baignoire). Cette courbe est fondée sur 3 processus aléatoires = LN (Log Normale), Poisson et Weibull Dans les contrats de soutien logistique qui s’appuient sur l’aléatoire, on prendra comme estimateurs : La fiabilité (Reliability) : R(t) = e-t/MTBF. C’est la probabilité que le système a de bien fonctionner pendant le temps t. Le MTBF (Mean Time Between Failure est l’estimateur de la fiabilité. Il est égal à 1/ ( est le taux d'avarie vu ci-dessus). La maintenabilité (Maintenability) : M(t) = 1 - e-t/MTTR. C’est la probabilité de pouvoir réparer le système dans un temps t. Le MTTR (Mean Time To Repair) est l’estimateur de la maintenabilité. Il est égal à 1/  ( est le taux de réparabilité). La disponibilité opérationnelle (Availability) : A =1/(1+MTTR/MTBF) . Elle combine les deux estimateurs précédents. Nota : Dans de nombreux cas, on remplace le MTTR par le MDT (Mean Down Time). Ce dernier est égal au MTTR auquel sont rajoutés les temps administratifs et de transport. Poisson LN Weibull Vie utile Jeunesse Vieillesse Courbe en baignoire