Création d’Entreprises Innovantes

Présentation au sujet: "Création d’Entreprises Innovantes"— Transcription de la présentation:

1 Création d’Entreprises Innovantes

2 Énergie (le carburant)
Stratégie, Innovation, Business Model, Business Plan, Énergie (le carburant)

3 Stratégie Dahan, 2005, AIMS Radicalité de l’innovation concurrentielle
Faible: innovation concurrentielle incrémentale Moyenne: Innovation stratégique Élevée: Révolution stratégique Objectif concurrentiel de l’entreprise Battre les concurrents à leur propre jeu Remettre en cause les règles du jeu concurrentiel Éviter toute forme de concurrence en créant son propre secteur d’activité Les produits de l’entreprise Doivent être les meilleurs de la catégorie Doivent être très différenciés dans sa catégorie Doivent être les seuls de sa catégorie Type de concurrence sur le marché Quasi-parfaite Monopolistique (Chamberlin) Monopole temporaire (Schumpeter) Intensité de la concurrence Élevée Faible Nulle Exemples HP Dell, Nespresso eBay, Ikea Techniques d’analyse stratégique FCS sectoriels, modèle des 5 forces, cartographie concurrentielle, gestion de la chaîne de valeur Modèle économique, reconception de la chaîne de valeur de l’entreprise, gestion de la chaîne de valeur du réseau FCS de la firme, réflexions en termes de capacités dynamique, de compétences clés Dahan, 2005, AIMS

4 c’est aussi comprendre sa nouveauté et ses implications
Innovation Mener son projet d’innovation ou son projet de création d’entreprise innovante, c’est aussi comprendre sa nouveauté et ses implications

5 Nature et Impact de l’Innovation

6 Typologies de l’innovation
Crée de nouvelles relations commerciales Innovation de Niche Innovation architecturale Appareil photo jetable Ford Modèle T Rend obsolètes les compétences technologiques existantes Renforce les compétences techno. existantes Disquette 3,5 Compact Disc Innovation courante Innovation révolutionnaire Abernathy et Clark, 1985 Conserve les relations commerciales existantes

7 Le Business Model Business Model

8 Le Business Model: Un concept volontairement flou?
Un concept mono ou multi-facettes? Ex. Kawasaki (P.33 et 34) Qui a votre agent dans sa poche? Comment allez-vous le mettre dans votre poche à vous? Ebay: Facturation d’un prix d’inscription + une commission Dans l’exemple d’Ebay, il s’agit de revenue model et non du BM

9 Un concept intermédiaire qui assure:
Le Business Model Un concept intermédiaire qui assure: -Le passage de la stratégie à la gestion opérationnelle (Warnier, Demil et Lecoq, 2004) -Le lien entre technique et économique (Chesbrough, 2003) -Étape d’un processus itératif: idée, opportunité, BM, vision stratégique et Business Plan (Verstraete et Saporta, 2005)

10 Un concept avec 6 éléments
Le Business Model Un concept avec 6 éléments -Qui est le(s) client(s), Où sont les clients? -Quelle valeur je propose? -Ressources et capacités pour développer la solution? -Le ou les acteurs clefs du réseau de valeur (plus généralement le réseau de valeur)? -Niveau de standardisation de la technologie? -Niveau de standardisation de l’offre?

11 Le cas d’un projet européen:
Le Cas e-sense Le cas d’un projet européen: e-sense Données tirées de l’article de Chanal, Caron-Fasan « Comment explorer de nouveaux business models pour les innovations technologiques », XVI ème Conférence Internationale de Management Stratégique et de données secondaires

12 Le Cas e-sense Fiche d’identité du projet: -Projet de R&D (Instrument IP) co-financé par le 6ème PCRD -Consortium de 24 partenaires: 8 partenaires industriels notamment IBM, Fujtisu UK, Mitsubishi France, Thales UK et EADS et Telefonica 2 PME avec une expertise en « body sensors, human factors and sensor-data processing » 4 instituts de recherche dont le CEA avec des expertises « low power air-interfaces, sensor-network architecture » 10 institutions académiques avec des compétences fortes sur les sensors

13 Le Cas e-sense Fiche d’identité du projet: Objectif: Développer des technologies d’ « ambiant intelligence » pour les systèmes de télécommunications mobiles au-delà de la 3ème génération = Proposer une infrastructure basée sur des réseaux sans fil de capteurs de différentes natures (sur des personnes, des objets, dans l’environnement) *Budget: 10 millions d’euros

14 Au niveau des applications marchés
Le Cas e-sense La problématique de ce projet se situe à 2 niveaux: Au niveau de la R&D Au niveau des applications marchés Le développement de technologies avancées repose généralement sur une VISION technologique à partir de laquelle doit s’élaborer une vision de marché (O’Connor et Veryzer, 2001)

15 La vision d’e-sense est la suivante:
Le Cas e-sense La vision d’e-sense est la suivante: Capturer de manière non intrusive des données de contexte de l’utilisateur (son stress, sa fatigue, ses gestes par exemple) ainsi que des données sur son environnement (chaleur, pollution etc…) et sur les produits qu’il utilise et de fournir des données à des services appropriés sur des supports tels que PDA, mobiles. Cela nécessite une architecture assurant l’interopérabilité des différents types de matériel et de réseaux

16 Démarche adoptée par les acteurs d’e-sense:
Le Cas e-sense Démarche adoptée par les acteurs d’e-sense: 1/ Identification et sélection des domaines d’application 2/ Identification des acteurs du réseau de valeur 3/ Identification des acteurs centraux dans le réseau de valeur 4/ Élaboration de scénarios d’usage 5/ Construction de scénarios de Business Models à partir des scénarios d’usage

17 Le Cas e-sense

18 Identification des acteurs potentiels du réseau de valeur:
Le Cas e-sense Identification des acteurs potentiels du réseau de valeur: Des opérateurs de télécommunications Des fabricants de capteurs (capteurs sensoriels, caméras, étiquettes RFID) Des fournisseurs de services (ex. service de geo-localisation) Des développeurs de logiciels et d’interfaces Des fabricants de terminaux (Mobiles, PDA) Des sociétés d’intégration informatique (ex.IBM) Des acteurs spécifiques au domaine traité (ex.GMS, hopitaux, écoles, constructeurs automobiles)

19 Le Cas e-sense Scénarios d’usage (exemple)

20 Le Cas e-sense Elaborations de BMs à partir des scénarios d’usage Lea

21 Le Cas e-sense Elaborations de BMs à partir des scénarios d’usage Lea Synthèse des BM possibles Option 1 L’offre est proposée de manière standardisée par l’opérateur de téléphonie mobile et inclue une offre de forfaits « enfants » Option 2 L’offre est proposée sous forme d’une gamme d’assurances, couvrant diverses situations (trajet école, vacances, etc…) par une compagnie d’assurances

22 Le Cas e-sense Elaborations de BMs à partir des scénarios d’usage Store of the future

23 Gérer un projet d’innovation ou un projet de création d’entreprise
Projet vs. Opération Gérer un projet d’innovation ou un projet de création d’entreprise diffère de la gestion d’une « opération »

24 Projet vs. Opération Opérations Projets Caractères Répétitif
« Réversible » Séparable Inédit Irréversible Contextualisé Facteurs d’influence Internes contrôlables En partie externe Difficilement maîtrisables Résultats Aléatoires mais très souvent proches de la réalité Incertains Processus Stabilisé et gérable Historique (« chemin faisant ») Objectifs Basés sur le passé Basés sur des hypothèses Cash Flow positif négatif Inspiré de Koenig, 1996 et Declerck, 1983

25 Voies d’accès à la techno.

26 Long Elevé Elevée Incertain Faible Incertaine Court
Voies d’accès à la techno. Voies d’accès Temps nécessaire Coût généré Risque encouru Maîtrise obtenue Dév.interne Long Elevé Elevée Accords de coopération Incertain Faible Incertaine Croissance externe Court Sous-traitance Licence Comparaison des voies d’accès à l’innovation Broustail et Frery, 1993

27 Quelque soit le projet, le passage obligatoire reste :
Le Business Plan Quelque soit le projet, le passage obligatoire reste : le business plan

28 Objectifs d’un business plan (plan d’affaires)
Le Business Plan Objectifs d’un business plan (plan d’affaires) -Evaluer la faisabilité du concept -Construire un guide des opérations -Attirer des “partenaires” potentiels notamment investisseurs et employés “clés”

29 Le contenu du Business Plan
Le Business Plan Le contenu du Business Plan 1.Présentation du projet en bref (Executive Summary) 2.La description du projet Vue d’ensemble détaillée sur la mission et la direction de l’entreprise. 3.L’analyse du marché Taille et croissance du marché cible Habitudes de consommation/usage - Caractéristiques

30 Le contenu du Business Plan
Le Business Plan Le contenu du Business Plan 4. L’équipe de Gestion Histoire des dirigeants et la complémentarité des compétences 5.Les opérations Stratégie opérationnelle pour atteindre les objectifs 6.Les risques critiques Et donc les plans de contingence/repli

31 Le contenu du Business Plan
Le Business Plan Le contenu du Business Plan 7. Les projections financières Projections à 3 ou 5 ans ou plus… Avec ratios de rentabilité Annexes

32 L’ « executive summary » doit inclure: Profil de l’entreprise
Le Business Plan L’ « executive summary » doit inclure: Profil de l’entreprise La nature du produit ou du service proposé en spécifiant ses avantages concurrentiels Taille et croissance du ou des marchés visés Équipe dirigeante et ses compétences Les besoins en financement Les projections financières clés (ventes, CA, etc…) Utilisation du financement demandé Stratégie de sortie avec le R.O.I potentiel

33 Le Business Plan

34 Business Plan: les 60 questions à se poser pour l’élaborer
Le Business Plan A consulter: Business Plan: les 60 questions à se poser pour l’élaborer Dossier réalisé avec des experts de KPMG

35 son projet d’innovation et/ou son projet de création d’entreprise
Financer Financer son projet d’innovation et/ou son projet de création d’entreprise Le besoin en carburant

36 -Les aides publiques directes et indirectes -Les prêts bancaires
-Les entrepreneurs -Love Money -Les aides publiques directes et indirectes -Les prêts bancaires -Le capital d’amorçage et de proximité -L’autofinancement -Les sociétes de capital investissement -La bourse Mais aussi votre entreprise d’origine via l’essaimage

37 Des éléments déterminants (examinés en priorité)
Projet vs. Opération Des éléments déterminants (examinés en priorité) L’équipe dirigeante (légitimité sur le marché et complémentarité au sein de l’équipe – trio ideal: techno, stratégie et commercial) -L’attaque d’un marché porteur avec un produit/service concurrentiel. -Un modèle économique rentable (niveau de chiffre d’affaires et des marges cohérentes avec le niveau d’investissement requis)

38 Analyse de la rentabilité Composantes:
Projet vs. Opération Analyse de la rentabilité Composantes: Attractivité du marché (Définition, taille, Croissance, PDM) Projections financières (Cash-flow, besoins de financement, capacité d’endettement…) Risque perçu Composantes: Capacité managériale (compétences à diriger, expertise, flexibilité, track record) Avantages concurrentiels (Barrières à l’entrée, time to market, contrat d’exclusivité, contrôle de la distribution et des fournisseurs) Donc si Rentabilité attendue > Risque Perçu BINGO!

39 Comment choisir son ou ses fournisseurs en carburant?
En fonction : Degré de maturité du projet Niveau des fonds propres (K social+réserves+report à nouveau+résultat Taux de rentabilité du projet Partage possible des actionnaires actuels avec « autrui » Voies de développement envisagées

40 Plus d’infos sur le carburant public (direct ou indirect)
Requêtes sur une base de données Aides/Subventions en fonction du domaine d’intervention souhaité (ex. création, reprise, cession, Rh, croissance et développement de l’activité, innovation et technologie, développement à l’international). Au total, 15 domaines d’interventions (souvent complémentaires) et du moyen d’intervention souhaité (financier, prestation spécialisée et fournitures d’informations)

41 Pour vous aiguiller dans votre travail de réflexion pour la 2ème partie de la séance, vous pouvez adopter la démarche suivante: 1/ Décrire le BM actuel (ou celui qui répond au plus près à l’usage auquel répond votre projet) 2/ Repérer les acteurs du réseau 3/ Définir les scénarios 4/ Décrire les nouveaux business models possibles 5/ Évaluer l’impact du changement

42 Une question, un problème pour mener à bien votre travail collectif: