La gestion des risques dans les marchés émergents.

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1 La gestion des risques dans les marchés émergents

2 2 Sommaire Points marquants et leçons pratiques à retenir p 6 Pourquoi et comment les entreprises investissent dans les pays émergents ?p 10 Typologie de risques des pays émergentsp 13 −Vision comparée MD / ME*p 14 −Vision françaisep 15 −Vision des BRIC : Brésil, Russie, Inde Chinep 16  G estion des risquesp 22 −Analyse des risques selon les ME / Francep 23 −Stratégie documentéep 24 −Risques spécifiques gérés dans les ME selon 4 points de vuep 25 −Qualité de la gestion de risquesp 26 −Rôles joués par le Conseil d’Administration / Managementp 27 −Qualité de la communication sur les risquesp 28 −Rôle de l’audit internep 29 *MD = entreprises des Marchés Développés ME = entreprises des Marchés Emergents

3 3 Sommaire (suite) Exemples de gestion de risques spécifiquesp 31 −Politiquep 33 −Marché et concurrence p 34 −Trésorerie et change p 35 −Conformité p 36 −Crédit client p 37 −Prix p 38 −Main d’œuvre p 39 −Supply chain p 40 −Fiscal p 41 −Sécurité p 42 −Propriété intellectuelle p 43 −Reporting financier p 44 −Fraude et corruption p 45  Descriptif de l’Echantillonp 46  Annexesp 49 *MD = entreprises des Marchés Développés ME = entreprises des Marchés Emergents

4 4 Notre approche – les risques de deux points de vue Les objectifs de l’enquête : Étudier comment les entreprises qui investissent et opèrent dans les marchés émergents gèrent leurs risques ; Identifier les meilleures pratiques ou les pratiques dominantes ; Comparer l’approche des marchés développés et des marchés émergents ; Nous avons interrogé : Les entreprises des Marchés Développés (MD) : 435 grandes multinationales dont le siège social se situe en Amérique du Nord, en Europe Occidentale et Centrale et en Extrême Orient. Toutes ces entreprises avaient un lien fort avec les marchés émergents. Les entreprises des Marchés Emergents (ME) : 501 entreprises du Brésil, de Chine, d’Inde, de Russie et de Turquie.

5 5 E&Y Global Risk Surveys – un projet continu Etudier la position des entreprises face au risque et à sa gestion Investors on Risk: The need for transparency – Les grands investisseurs institutionnels Companies on Risk: The benefits of alignment – Dirigeants, Directeurs Financiers Board members on Risk: Leveraging frameworks for the future– Comité d’Audit et les Membres du Conseil d’Administration Managing Risk: Cross stakeholder report – approche comparée Risk Management in Emerging Markets– Finance, Risque et parties prenantes dans les marchés développés et émergents

6 6 Points marquants - (1/2) La raison principale de s’implanter sur les marchés émergents reste la croissance (accès à de nouveaux débouchés). C’est l’objectif des investissements pour 2/3 des directeurs des entreprises des ME et des MD. Les risques majeurs relatifs aux pays émergents diffèrent selon le poste d’observation. Si les entreprises des MD se focalisent sur les risques politiques, opérationnels et supply chain, les entreprises des ME se concentrent plus sur les risques marché, monétaires, main d’œuvre, prix et fiscalité. Les Conseils d’Administration allouent du temps à la prise de risques dans les ME. Mais cela ne se concrétise pas par une véritable stratégie « risque » différenciée et adaptée aux spécificités des ME dans 56% des cas. L’efficacité de la gestion globale des risques passe par une stratégie bien documentée et couvrant à la fois les problématiques de la maison mère ainsi que les spécificités des filiales.

7 7 Points marquants – (2/2) La perception des entreprises diffère quant à la qualité de l’information sur les risques. Les maisons mères des ME estiment que l’information reçue du management local n’est pas suffisante. Les maisons mères semblent avoir relativement moins confiance dans la qualité des travaux menés par l’audit interne décentralisé. (Mauvaise perception des compétences ou de l’expérience ou communication insuffisante ? Les risques liés aux opérations sont gérés dans une large mesure dans les ME eux-mêmes.

8 8 Les 10 leçons pratiques à retenir pour une bonne gestion du risque dans les Marchés Emergents 1.Comprendre les comportements des acteurs et la dynamique du marché. Les risques et les conditions varient en fonction du pays. 2.Rien ne remplace la connaissance locale. Les conseillers locaux ont une compréhension et un jugement détaillée qui ne peuvent être importés. 3.Trouver un partenaire. Que ce soit en joint-venture, avec des clients importants ou des fournisseurs, pour les sociétés sondées, il est essentiel d'établir des relations solides, et de ne pas faire cavalier seul. 4.Prendre le temps de comprendre les lois et les réglementations locales. Il ne faut pas présumer que la règle s’appliquant dans le marché d’origine de la société s’applique dans le nouveau marché. 5.Comprendre la culture et les comportements. Les mêmes actions de Management peuvent produire des résultats sensiblement différents d’un marché à l’autre.

9 9 6.Être prudent et vigilant. Faire attention aux détails, oser poser des questions, croiser les sources et exercer un scepticisme de bon aloi sur le reporting. 7.Communiquer. Communiquer régulièrement dans les deux sens sur la prise de risques est essentiel dans les relations entre les MD et les ME. 8.Être présent. Les missions d’expatriation de 3 ans ne permettent pas toujours d’acquérir les connaissances suffisantes pour être véritablement efficace. 9.Être flexible par rapport au changement de conditions. Les sociétés sur les MD ont souvent été surprises par la rapidité des changements. 10.Penser sur le long terme. Les entreprises dans les ME sont aussi jugées sur leur enracinement local et sur la pérennité de leur engagement.

10 Pourquoi et comment les entreprises investissent dans les pays émergents ?

11 11 L’objectif principal des investissements dans les ME est la croissance et le potentiel du marché Q: Quelles sont les principales raisons stratégiques qui ont motivé votre investissement ? Représentation : Pourcentage de personnes interrogées. Base : Toutes les entreprises MD en relations avec les marchés émergents et les filiales ME (734), Brésil (118), Russie (169), Chine (279) BRIC 71735455 432220 8811 7855 10786 63% 14% 10% 6% 7% Croissance et potentiel du marché Economies et augmentation de l’efficacité Profit et Retour sur Investissement Sécurisation de la Supply Chain Ne sait pas

12 12 Les stratégies de croissance dans les ME Q: Quels sont les principales stratégies de votre entreprise pour développer vos opérations dans les ME? Représentation : Pourcentage de réponses. Base : Toutes les entreprises MD avec des objectifs de croissance (342), Brésil (58), Russie (79), Chine (111) BRIC 71 5968 53596554 22284449 31162529 65 56 36 26 Croissance organique Partenariats et alliances Joint venture Acquisitions

13 Typologie des risques des pays émergents

14 14 Les principaux risques dans les Marchés Emergents Point de vue comparé des répondants des MD et des ME Q: Quel est pour votre organisation le risque le plus important concernant les investissements dans les ME ? Nommer deux autres risques. (Spontanément) Base : Entreprises MD en relations avec les ME (557) et Entreprises des ME (501) Politique Devise ou Trésorerie Conformité (Lois & Règlements) Crédit Client & Insolvabilité Client Marché & Concurrence Opérationnel Supply chain Main-d'œuvre Prix Sécurité Fraude, Corruption Marchés Développés Autres Mentions Fiscalité 1ère Mention Autres Mentions 1ère Mention Marchés Emergents

15 15 Les principaux Risques dans les ME Point de vue des entreprises françaises Q: Quel est pour votre organisation le risque le plus important concernant les investissements dans les ME ? Nommer deux autres risques. (Spontanément) Représentation : Spontanéité, BASE : Entreprises françaises en relations avec les ME (72) 17 19 7 14 7 10 5 5 5 2 8 12 5 8 4 5 5 3 7 5 3 27 19 15 14 10 8 7 5 5 Politique Crédit Client & Insolvabilité Client Devise ou Trésorerie Opérationnel Transactionnel Supply chain Marché & Concurrence Conformité (Lois & Règlements) Fraude et Corruption Fiscalité Main d'œuvre Protection de la propriété intellectuelle 1 ère MentionAutres Mentions

16 16 Comparatif des principaux risques perçus dans les ME - Point de vue des répondants de chaque Marché Emergent Q: Quel est pour votre organisation le risque le plus important concernant les investissements dans les ME ? Nommer deux autres risques. (spontanément) Représentation - Spontanéité. Base : la Chine (120, l’Inde (120), le Brésil (121) et la Russie (100) Marche ou Concurrence PolitiqueDevise et Trésorerie PrixCrédit Client et Insolvabilité Client Conformité (Lois & Règlements) FiscalitéMain d’œuvre 55

17 17 Les principaux risques au Brésil Point de vue comparé des répondants des Marchés Développés et des entreprises au Brésil Quel est pour votre organisation le risque le plus important concernant les investissements dans les ME ? Nommer deux autres risques. (Spontanément) Marchés Développés Autres Mentions 1ère Mention Autres Mentions 1ère Mention Réponses du Brésil Base : Entreprises MD en relations avec le Brésil (89) et Entreprises au Brésil (121) Politique Devise ou Trésorerie Conformité (Lois & Règlements) Opérationnel Marché & Concurrence Crédit Client & Insolvabilité Client 50

18 18 Les principaux risques en Russie Point de vue comparé des répondants des Marchés Développés et des entreprises en Russie Base : Entreprises MD en relations avec la Russie (106) et Entreprises en Russie (100) Politique Devise ou Trésorerie Conformité (Lois & Règlements) Crédit Client & Insolvabilité Client Marché & Concurrence Opérationnel Quel est pour votre organisation le risque le plus important concernant les investissements dans les ME ? Nommer deux autres risques. (Spontanément) Marchés Développés Autres Mentions 1ère Mention Autres Mentions 1ère Mention Réponses de Russie

19 19 Les principaux risques en Inde Point de vue comparé des répondants des Marchés Développés et des entreprises en Inde Base : Entreprises MD en relations avec l’Inde (120) et Entreprises en Inde (120) Quel est pour votre organisation le risque le plus important concernant les investissements dans les ME ? Nommer deux autres risques. (Spontanément) Marchés Développés Autres Mentions 1ère Mention Autres Mentions 1ère Mention Réponses d’Inde Politique Conformité (Lois & Règlements) Crédit Client & Insolvabilité Client Marché & Concurrence Opérationnel 55 Main d’oeuvre

20 20 Les principaux risques en Chine Point de vue comparé des répondants des Marchés Développés et des entreprises en Chine Base : Entreprises MD en relations avec la Chine (106) et Entreprises en Chine (120) Quel est pour votre organisation le risque le plus important concernant les investissements dans les ME ? Nommer deux autres risques. (Spontanément) Marchés Développés Autres Mentions 1ère Mention Autres Mentions 1ère Mention Réponses de Chine Politique Devise ou Trésorerie Conformité (Lois & Règlements) Crédit Client & Insolvabilité Client Marché & Concurrence Opérationnel Supply chain 42

21 21 Les principaux risques par ME : analyse régionale Point de vue des répondants de chaque Marché Développé Représentation – Toutes les réponses. Relations MD avec le Brésil ; Amérique du Nord (27), Europe (59), Relations avec la Chine : Amérique du Nord (55), Europe (99), Asie (48), Relations avec l’Inde : Amérique du Nord (33), Europe (73), Asie (14), Relations avec la Russie : Amérique du Nord (19), Europe (78) Amérique du NordEuropeAsie Politique - Devise & Trésorerie - Marché & ConcurrenceConformité- Crédit ClientMarché & Concurrence- Main d'œuvreOpérationnel- Politique Supply chainConformité OpérationnelMain d'Œuvre Marché & ConcurrenceDevise & TrésorerieMarché & Concurrence Devise & TrésorerieSupply chainCrédit Client Politique Main d'œuvreMarché & Concurrence Supply chainOpérationnelConformité Main d'ŒuvreCrédit Client Devise & TrésorerieCrédit ClientOpérationnel Politique - Marché & ConcurrenceCrédit Client- Opérationnel- Fraude et CorruptionMarché & Concurrence- Main d'œuvreDevise & Trésorerie- Turquie-Crédit Client- -Politique- -Devise & Trésorerie- -Marché & Concurrence- Brésil Russie Inde Chine

22 Gestion des risques

23 23 Analyse formelle des risques avant de se lancer sur un nouveau marché émergent Q: Votre organisation effectue-t-elle une analyse formelle des risques avant de se lancer sur un nouveau marché ? Base : Tous les répondants MD / les entreprises françaises dans les MD (435,50) Ensemble des entreprises des Marchés Développés Entreprises françaises Ne sait pasDépend des circonstancesNonOui

24 24 Stratégies documentées de gestion de risques pour les Marchés Emergents Q: Votre organisation a-elle une stratégie de gestion de risques bien documentée qui couvre notamment la gestion continue des risques dans les marchés émergents ? Représentation : Pourcentage de réponses. Base : entreprises MD (435), filiales des ME (220) Entreprises des MDFiliales dans les ME 51% 35% 14% 41% 56% 3% OuiNonNe sait pas

25 25 Risques gérés dans les ME Point de vue des répondants des Marchés Développés Q: Votre organisation gère-elle activement le risque xxxxx dans les ME? BASE: Tous les répondants (557), France (72) 71 66 60 59 58 57 56 55 54 53 52 50 49 47 46 44 41 40 36 27 Conformité (Lois & Règlements) Opérationnel Crédit Client & Insolvabilité Client Devise & Trésorerie Transactionnel Marché ou Concurrence Reporting Financier Prix Stratégique Sécurité Réputation Fraude & Corruption Fiscalité Supply chain Protection de données Protection Propriété Industrielle Politique Main d'Œuvre Technologique Propriété Ensemble des répondants 69 71 64 58 51 57 53 58 35 51 47 46 57 46 15 49 25 Répondants France

26 26 Q: Votre organisation gère-t-elle activement des risques spécifiques de marchés émergents? Représentation: Pourcentage de répondants. Base: Maisons mères MD (272), Filiales EM (220) Main d’Œuvre Impôt & Taxation Reporting Financier Opérationnel Conformité (Lois & Règlements) Sécurité Crédit Client & Insolvabilité Client Marché & Concurrence Transactionnel Protection de données Réputation Prix Devise & Trésorerie Propriété Fraude et Concurrence Supply chain Stratégique Politique Protection de la Propriété Industrielle Technologique Risques gérés dans les ME Point de vue des maisons-mères et des filiales

27 27 Les Conseils d’Administration allouent du temps aux risques dans les ME Q : Le Conseil d’Administration et le top management accordent-ils assez d’attention aux risques des ME en comparaison avec ceux des MD ? Présentation : Pourcentage des réponses. Base : Entreprises MD (435), Maisons mères MD (272), Filiales ME (220) Filiales EM Maisons Mères MD Toutes les entreprises des MD Ne sait PasPas du tout d’accordPeu d’accordPlutôt d’accordTout à fait d’accord

28 28 Une qualité des données communiquées perçue différemment entre les filiales et les maisons- mères Q : Le management local donne-t-il suffisamment d’information sur les risques des ME à la maison mère et aux partenaires ? Base : Tous les répondants dans le MD (435), Filiales dans les ME (220), Entreprises françaises MD (50) Entreprises Françaises Filiales ME Toutes les entreprises des MD Ne sait pasPas du tout d’accordPeu d’accordPlutôt d’accordTout à fait d’accord

29 29 Q : L’Audit Interne de votre entreprise effectue-t-il suffisamment de tests sur les systèmes de gestion de risques et sur les processus dans le ME? Base : Tous les répondants / Entreprises françaises en MD (435,50), Filiales en ME( 220,19) Perception de l’efficacité de l’audit interne Tous les répondants France Entreprises françaises Filiales des entreprises françaises dans les ME Toutes les entreprises MD Filiales dans les ME Ne sait pasPas du tout d’accordPeu d’accordPartiellement d’accordTout à fait d’accord

30 30 Questions clés à propos des risques Cat é gories RiskUniverse ™ Questions Quels sont nos risques clés ? Nous concentrons-nous sur les risques significatifs ? Qui est responsable des risques clés ? Les ressources sont-elles en ligne avec notre profil de risque ? Acceptons-nous le bon niveau de risque ? Recevons-nous un retour correct sur ce risque ? Qui suit les risques significatifs ? Comment améliorons-nous les contrôles clés ?  Planning et allocation des ressources  Initiatives majeures  Fusion, acquisition et diversification  Dynamique du marché  Communication et relations avec les investisseurs  Ventes & Marketing  Supply Chain  Ressources Humaines  Technologie de l’Information  Catastrophes Naturelles  Actifs corporels  Gouvernance  Code de conduite  Juridique  Règlementation  Marché  Liquidités et Crédit  Comptabilité et Reporting  Fiscalité  Structure du Capital StratégieOpérationsFinancesConformité

31 Exemples de gestion de risques spécifiques

32 32 Comment les sociétés gèrent leur risques – exemples détaillés L’objectif de notre sondage est d’aller au-delà d’une simple description des niveaux d’activités en donnant un aperçu de ce que font actuellement les entreprises en termes de gestion du risque et des éléments concrets mis en place afin de limiter les risques inhérents aux Marchés Emergents. Les éléments qui suivent sont des exemples d’actions spécifiques mises en place dans le cadre de la gestion des risques individuels à la fois par les sociétés installées sur les Marchés Développés (MD) et celles des Marchés Emergents (ME). Ils résument les réponses ouvertes obtenues au cours du sondage et sont plus ou moins présentés dans l’ordre où nous avons identifié les risques clés.

33 33 Gestion du risque politique Réponses des entreprises des : Marchés DéveloppésMarchés Emergents Le risque politique ne peut pas être gérer Suivi et évaluation Politiques d’assurance Communication en local et avec le siège Prise de conseil auprès de consultants La seule réponse est la conformité Suivi et évaluation Communication proactive avec le gouvernement local Participation à des associations commerciales et économiques Obtention de conseils légaux et professionnels Autres approches de réduction du risque – Maintien d’une chaîne internationale de marchés et de fournisseurs – Investissement uniquement dans les pays politiquement stables – Limitation du montant des actifs liquides et réduction du capital dans des pays particuliers – Éviter les interactions avec des personnes politiquement exposées Le Risque Politique est le risque qu’un changement de gouvernement ou de politique implique une modification ou une réponse de l’activité. Les MD et ME partagent la même perspective : le risque politique, alors qu’il peut être significatif, ne peut pas vraiment être géré. Il y avait des réponses pertinentes sur cette question, les sondés ont clairement analysé le sujet en profondeur. “Nous participons à l'organisation sectorielle, et nous avons de nombreux hommes clés qui ont beaucoup d'influence. Nous prions aussi.” (Directeur Commercial) “Nous avons des processus et des procédures, il est important que le personnel de terrain respecte les conditions requises de fonctionnement. » (COO) “ Il n’est pas possible de comprendre le risque politique en Chine, nous devons le reconnaître.’’ (Directeur Commercial)

34 34 Gestion du risque de marché et de concurrence Réponses des entreprises des : Marchés DéveloppésMarchés Emergents Analyses de marché et tests Rester connecter avec le marché local Rachat de concurrents Analyses de marché et tests Se concentrer sur la qualité Construire des relations avec la clientèle Investir dans la technologie Réduire les coûts Vendre et construire une marque S’agrandir La principale réponse à ce risque est de procéder à des tests rigoureux et continus des conditions de marché, y compris l’analyse concurrentielle et les besoins des clients.

35 35 Gestion du risque de trésorerie et de change Réponses des entreprises des : Marchés DéveloppésMarchés Emergents Instruments de couverture Limitation de l’exposition aux devises Création d’un département Trésorerie Suivi et Prévisions des taux de change Assurer l’exposition au risque Opérations de couverture Instruments naturels de couverture Suivi des taux de change pour planifier les transactions Limiter l’exposition Le risque n’est pas géré localement Les sociétés situées à la fois sur des MD et des ME gèrent souvent ce risque avec une responsabilité partagée avec les filiales. Leurs mesures principales sont le recours à des instruments de couverture formels ou naturels et une exposition limitée au risque de change. “Nous essayons d'obtenir des contrôles cohérents au niveau groupe que nos succursales doivent suivre via la trésorerie centrale’’ (Directeur risque du groupe) "Nous utilisons l’assurance monétaire, nous nous assurons contre les fluctuations de devise pour la durée du contrat." (CRO) "Nous couvrons les diverses monnaies avec lesquelles nous traitons. Nous transmettons les options d'achat et de vente de devises et nous utilisons également la valeur ajoutée des produits dérivés pour les swaps de devises étrangères. "

36 36 Gestion du risque de conformité Réponses des entreprises des : Marchés DéveloppésMarchés Emergents Utilisation de conseils juridiques, comptables et fiscaux Gestion du risque directement au niveau du siège Utilisation de l’équipe juridique interne Audit Interne Lobbying Assurance Suivi de la législation Suivi de la loi et des conseils juridiques Utilisation d’experts comptables et d’autres consultants Services internes de mise en conformité Consultation des associations professionnelles La conformité est le premier risque géré par dans les entreprises des Marchés Développés. Sur ces marchés, les sociétés se reposent sur des consultants locaux afin de mettre en place une stratégie développée en central. Sur les Marchés Emergents, on se concentre sur la législation afin d’être prêt en cas de changements qui pourraient affecter la société. " Nous travaillons avec un partenaire externe pour nous assurer que nous nous conformons à la législation et que nous avons une compréhension de la façon dont elle nous affecte." (Directeur des Risques Groupe)“ "Nous essayons de faire en sorte que les principes de gestion du risque de la Holding soient mis en place dans chaque nouveau marché dès le début de notre implantation." (Responsable de la Stratégie)

37 37 Gestion du risque de crédit client Réponses des entreprises des : Marchés DéveloppésMarchés Emergents Assurance Crédit Analyse et vérification des clients Politique de crédit Imposition de termes de paiement Utilisation de lettres de crédit Conseils externes Analyse et vérification des clients Application d’une politique interne de crédit Imposition de lettres de crédit Conseils juridiques La principale approche pour les entreprises des Marchés Emergents est de travailler avec des partenaires connus pour être solvable. Avant la signature des contrats, les entreprises doivent évaluer la solvabilité du client et son historique en interne et par le biais de tiers. En contraste avec les pratiques des entreprises des Marchés Emergents, qui ont une approche plus opérationnelle du risque de crédit, la démarche la plus commune appliquée dans les Marchés Développés est de souscrire une assurance.

38 38 Gestion du risque sur les prix Réponses des entreprises des : Marchés DéveloppésMarchés Emergents Gestion des coûts d’approvisionnement à travers - un département achat stratégique - des économies d’échelle, - un réseau de distribution mondial plus efficace. Suivi des coûts d’importation et d’exportation Analyse de marché et benchmarking à un niveau macroéconomique Concentration sur la valeur Gestion prioritaire des coûts d’approvisionnement à travers les économies de coûts locales Analyse de marché et benchmarking de la performance locale Concentration sur la valeur Dans les ME, l’approche prédominante du risque sur les prix est de réaliser des économies au niveau des coûts de matériaux, de production et de logistique. Les entreprises négocient et achètent les matériaux au meilleur prix, elles étendent également leur base fournisseurs. Les sociétés sur les MD font aussi référence à l'approvisionnement stratégique global, aux économies d'échelle et à une distribution mondiale plus efficace. Le suivi des coûts d'importation et d'exportation est également important. "L'un des principaux coûts d’importations est le coût logistique et nous sommes en train de répartir nos usines dans différentes régions du pays afin de réduire les coûts de logistique. Ainsi, nous serons en mesure de prendre en charge des risques liés aux prix. "(PDG)

39 39 Gestion du risque de main d’oeuvre Réponses des entreprises des : Marchés DéveloppésMarchés Emergents Gestion depuis le siège social Transfert de personnes qualifiées Formation Paiement de salaires compétitifs Procédures de recrutements Systèmes de développement de la performance Respect des lois locales Utilisation de conseillers externes Embauche en-dehors du marché local Le risque de main d’oeuvre est beaucoup plus important pour les entreprises des Marchés Emergents, il y est donc géré beaucoup plus activement. Ces entreprises appliquent les éléments des stratégies de ressources humaines afin d’atténuer ce risque. Bien que ce risque soit en grande partie géré dans le pays émergents, il existe quelques actions à l'échelle des marchés développés.

40 40 Gestion du risque relatif à la supply chain Réponses des entreprises des : Marchés DéveloppésMarchés Emergents Utilisation de fournisseurs alternatifs ou de sources d’approvisionnement multiples Revue et évaluation des clients et fournisseurs Appui sur les opérations locales Utilisation de fournisseurs alternatifs ou de sources d’approvisionnement multiples Contact direct avec le client Concentration sur l’organisation du transport Les sociétés des marchés émergents et développés répartissent les risques entre les différents fournisseurs et les marchés. Les sociétés des MD font en particulier référence à la revue et à l’évaluation de la clientèle et des fournisseurs. Cela inclut la vérification des fournisseurs d'un point de vue financier et qualité. Les entreprises de ME sont fréquemment en contact avec les clients et sélectionnent les clients proches de leurs propres opérations. Bien organiser le transport est également une priorité.

41 41 Gestion du risque fiscal Réponses des entreprises des : Marchés DéveloppésMarchés Emergents Consultations de conseillers fiscaux externes Utilisation de conseillers fiscaux internes Planning Général Pas d’action – juste paiement Le risque fiscal a été identifié comme l’un des principaux risques des sociétés des Marchés Emergents, ce qui reflète leur besoin de réagir au niveau du pays. Par conséquent, la plupart des actions identifiées l’ont été au sein de ce groupe, bien qu’elles le soient souvent dans un contexte mondial. “Ici au Brésil, les règles changent constamment. Avant de réaliser une nouvelle opération nous demandons aux auditeurs fiscaux de vérifier que nous sommes en conformité avec la loi” (Responsable de la BU) “Avant toute chose, nous essayons de formaliser l’offre de telle sorte que le contrat nous garantisse le niveau de risque le plus bas possible, et cela au moins du point de vue fiscal. Ensuite, de nouveaux pions, avocats ou inspecteurs des impôts locaux, rentrent dans le jeu” (Directeur Commercial)

42 42 Gestion du risque de sécurité Réponses des entreprises des : Marchés DéveloppésMarchés Emergents Vérification des partenaires Réalisation de revues de sécurité Études Environnementales Assurance Planning Sécurité Vérification des partenaires Réalisation de revues de sécurité Études environnementales A l'exception de la souscription d'une assurance, les mesures visant à lutter contre les risques portant sur la sécurité sont assez fragmentées chez les entreprises des marchés émergents. Celles des marchés développés sont plus en avance avec des actions dans ce domaine.

43 43 Gestion du risque de propriété intellectuelle Réponses des entreprises des : Marchés DéveloppésMarchés Emergents Extension de la protection des brevets Suivi et action contre les contrefaçons Sélection des marchés de production Protection des brevets Protection des contrats Sécurité physique Suivi et action contre les contrefaçons Les mesures prises afin de gérer les risques liés à la propriété intellectuelle le sont au niveau des Marchés Développés et des Marchés Emergents. “Premièrement, nous avons formé une association de maisons d’édition étrangères en Inde et nous avons mis la pression sur le gouvernement pour changer la législation. Deuxièmement, nous “éduquons” nos consommateurs en les informant de ce qui est permis ou pas. Troisièmement, nos produits sont disponibles en Inde à un septième ou un huitième du prix américain.” (PDG)

44 44 Gestion du risque de reporting financier Réponses des entreprises des : Marchés DéveloppésMarchés Emergents Directives structurées Reporting régulier des filiales Visites du Management Systèmes de gestion de données intégrés directement gérés par le siège Audit Interne Vérification des éléments financiers Seul un petit pourcentage de sociétés se situant sur les Marchés Développés et les Marchés Emergents identifient le risque lié à leur reporting financier comme un de leurs principaux risques. Cependant ceux qui le font en ont une gestion active. À ce titre, le nombre de mesures prises pour gérer ce risque est peu élevé. “Suivi fréquent de toutes les opérations et analyses. Il existe un support à toutes les décisions prises concernant les questions financières” (Responsable de la BU) “Chaque trimestre, un responsable du siège social se rend en Inde pour vérifier si toutes les procédures sont suivies et appliquées.” (Directeur Risque Groupe)

45 45 Gestion du risque de fraude et de corruption Réponses des entreprises des : Marchés DéveloppésMarchés Emergents Contrôles internes Priorité affichée du management et tolérance zéro Code de conduite Audit interne et externe Formation et communication Département et programme de lutte contre la fraude Assurance Système de dénonciation (Whistleblowing) Contrôles internes Code de conduite Politique du Management Audit Interne et externe Assurance Département et programme de lutte contre la fraude Système de dénonciation (Whistleblowing) Un certain nombre de commentaires montrent que le risque de fraude est équivalent dans les ME que dans les ME. Les approches sont cohérentes sur les deux marchés - un système contrôle interne solide, un département audit interne, un code de conduite et des politiques de lutte contre la fraude et unités. Les sondés ont largement abordé une philosophie de gestion sans tolérance envers la fraude. "Nous avons mis en place un management fiable et recruté un comptable externe pour réduire au minimum les risques de fraude." (CDO) “Nous avons construit une image qui montre aux gens que nous ne sommes pas ouverts à la corruption”. (DAF BU) “Nous avons suivi les normes de la maison mère. Nous avons une politique de dénonciation et un reporting régulier de ces éléments aux mangement et aux conseil d’administration.” (CRO)

46 Descriptif de l’échantillon

47 47 Echantillon de l’étude – Fonctions des répondants BASE: Total des réponses -936 FinanceTotal Directeur Administratif et Financier 223 Directeur Financier Groupe43 Directeur financier Entité opérationnelle 58 Contrôleur de gestion14 Responsable financier10 Trésorier5 Total353 RisquesTotal Directeur des Risques Groupe99 Directeur des Risques82 Directeur de l’Audit Interne53 Total234 BusinessTotal Directeur Commercial131 Directeur Entité opérationnelle68 PDG39 Responsable du développement25 Directeur Fiscal21 Directeur Général20 Directeur de la Stratégie18 Directeur Juridique8 Directeur Marketing8 Secrétaire Général3 Autres8 Total349

48 48 Echantillon de l’étude – localisation géographique BASE: Total des réponses -936 Marchés EmergentsTotal Brésil121 Inde120 Chine120 Russie100 Turquie40 Total501 Marchés DéveloppésTotal Etats-Unis75 France50 Italie50 Espagne37 Royaume-Uni36 Canada35 Singapour35 Suède35 Allemagne31 Suisse26 Japon19 Autres pays6 Total435

49 Annexes

50 50 Risques gérés au Brésil Point de vue des répondants des Marchés Emergents Q: Votre organisation gère-elle activement le risque xxxxx ? BASE: Tous les répondants des pays émergents (501), Répondants au Brésil (121)

51 51 Risques gérés en Russie Point de vue des répondants des Marchés Emergents Q: Votre organisation gère-elle activement le risque xxxxx ? BASE: Tous les répondants des pays émergents (492), Répondants Russe (60)

52 52 Risques gérés en Inde Point de vue des répondants des Marchés Emergents Q: Votre organisation gère-elle activement le risque xxxxx ? BASE: Tous les répondants des pays émergents (501), Répondants Inde (120)

53 53 Risques gérés en Chine Point de vue des répondants des Marchés Emergents Q: Votre organisation gère-elle activement le risque xxxxx ? BASE: Tous les répondants des pays émergents (501), Répondants Chinois (120)

54 54 Focus RAS – meilleures pratiques Sociétés alignées They also share other characteristics Les sociétés alignées ont une stratégie de gestion des risques formellement documentée qui porte à la fois sur les marchés de la maison mère et sur les marchés émergents de ses filiales Elles possèdent d’autres caractéristiques : Elles sont plus susceptibles de gérer les risques au niveau de la société mère et de la filiale Leurs maisons mères se concentrent plus sur les risques dans les ME Il existe un haut niveau de confiance des filiales et du siège dans les fonctions d’audit interne. Il existe un haut niveau de confiance dans l’exactitude des flux d’informations concernant la gestion du risque entre les filiales et le siège social Il existe un haut niveau de satisfaction concernant la qualité globale de la gestion du risque par les cadres en charge des ME

55 55 Alignement des stratégies pour les Marchés Emergents Q: Existe-t-il une stratégie de gestion des risques formellement documentée qui porte spécifiquement sur la gestion continue des risques dans les ME ? Graphique : Pourcentage de réponses. BASE: Filiales ME (220)

56 56 Des maisons mères concentrées sur le risque dans les ME Q: Selon vous, est-ce que le conseil d’administration et les cadres dirigeants de votre maison mère portent une attention suffisante aux risques dans les ME par rapport à ceux des MD ? GRAPHIQUE: Pourcentage de réponses. Base : Filiales alignées (86), Filiales non alignées (99) Filiales alignéesFiliales non alignées

57 57 Les filiales alignées communiquent plus efficacement sur les risques… Le Management local reçoit régulièrement des informations fiables et exhaustives portant sur les risques de la part des équipes internes Q: Etes-vous d’accord avec les affirmations suivantes ? GRAPHIQUE: Pourcentage de réponse. BASE: Filiales alignées (86), Filiales non alignées (99) Le Management local fournit régulièrement des informations fiables et exhaustives portant sur les risques au siège social

58 58 … et disposent d’un service d’audit interne plus efficace Q: Pensez-vous que l’audit interne local teste suffisamment les systèmes de gestion de risque ? BASE: Filiales alignées (86), Filiales non alignées (99) Filiales alignéesFiliales non alignées