Guillaume Lacreuse, Août 2012

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1 Guillaume Lacreuse, Août 2012
Formation Gestion de Projet Guillaume Lacreuse, Août 2012 Titelseite 1 (nur Text) zweite Zeile optional FG E COM

2 1. Les Temps Changent … Les maux persistent
Ce que l’utilisateur souhaite Ce que son responsable a compris Comment le process expert l’a analysé Comment le développeur l’écrit Comment le consultant l’a décrit Comment le projet est documenté Ce qui a été mis en place Ce que cela a couté Comment le support technique est effectué Ce dont l’utilisateur avait besoin

3 2.3.1 Méthodes d’analyse Techniques
Analyse de déroulement, réseau de pétri, story board …

4 2.3.1 Méthodes d’analyse Principe
Eviter les textes ( pb d’interprétation, de traduction …) Préférer les représentations graphiques Se rapprocher du langage machine ( logique non ?) Penser IHM (web ?) Zoning Maquette

5 2.3.2 Les Cycles de Gestion de Projet
Lancement Spécification Conception Livraison du produit Réalisation Intégration & validation interne Recette client Mise en exploitation Clôture

6 2.3.2 Cycle en Cascade ( ca coule de source WaterFall)
Lancement Spécification Conception Livraison du produit Réalisation Intégration & validation interne Recette client Mise en exploitation Clôture

7 Intégration & validation interne
2.3.2 Cycle en V : Victoire :! Variante du cycle en « Cascade » qui met en évidence la complémentarité des phases de construction et des phases de vérification / validation Mise en exploitation Spécification Recette client Intégration & validation interne Conception Réalisation

8 4. Planification & Suivi de Projet 4.1 Suivi de Projet

9 2.4 et la Qualité ? PQP : Plan Qualité Projet MOA CP MOE CP
Besoin Compréhension du Besoin Objectifs Cahier des Charges Idée derrière la tête Spécifications techniques Risques

10 4. Planification & Suivi de Projet 4
4. Planification & Suivi de Projet 4.1 Suivi de Projet & Tableaux de Bords Être Factuel Fixer des Objectifs Evolution dans le temps (constance) Outil visuel Proposer des solutions et parler des problèmes Relativiser les indicateurs Anticiper ! « gérer c’est prévoir, organiser, agir »

11 4. Planification & Suivi de Projet 4.1 Suivi de Projet
Chemin critique + Optimisation + Jalon Cdc Spec PQP Réunion de Lancement Clé : Relations Humaines To Do List Réunion de Suivi Test Document Livraison & Retours Inclus au Cdc ? Respect : consignes Disponibilité problèmes priorités Recette Finale Livraison & Retours Inclus au Cdc ?

12 4.2 Planification en résumé
Planning = ((Phases [(Etapes ( tâches * Durée Estimée)] ) + Congés ou Indisponibilités) / Ressources affectées au projet Planning Détaillé Chemin critique + Optimisation + Jalon Départ Valide Délai Chemin critique + Optimisation + Jalon Découpage précis & Estimations To do List Cdc MOA MOE (CP) MOE To do List Délai Souhaité

13 6.1 Les Temps Nouveaux : Tendances
Tendances : + Complexité Technique (In Memory Computering, SOA, Web) = Abstraction logicielle + Informations ( tout le temps, à jour, partout ) + Utilisateur au centre du projet + Modifications ( tout le temps, à jour, partout ) + Petites Equipes Développement (agiles et internationales) + Dispersions de toute sorte (réunions, chat, …)

14 6.2 Les Temps Nouveaux : Théorie des Contraintes (90)
Planning = ((Phases [(Etapes ( tâches * Durée Estimée)] ) + Congés ou Indisponibilités) / Ressources affectées au projet tâche 1.1 tâche 1.2 CONGES tâche 2.1 Estimation Sécurité Risque

15 6.2 Les Temps Nouveaux : Théorie des Contraintes (90)
Planning = ((Phases [(Etapes ( tâches * Durée Estimée)] ) + Congés ou Indisponibilités) / Ressources affectées au projet Estimation Sécurité Risque Est Séc Ris CONGES Estimation Sécurité Risque La loi de Murphy impose des sécurités, Si globalement les sécurité sont justifiées elles seront réparties sur certaines tâches Si on termine plus tôt, on a tendance à occuper le temps. Prendre de l’avance est plutôt rare, on commence souvent à la dernière minute. Il est fastidieux de mettre à jour le statut de toutes les tâches…

16 6.2 Les Temps Nouveaux : Théorie des Contraintes (90)
Planning = ((Phases [(Etapes ( tâches * Durée Estimée)] ) + Congés ou Indisponibilités) / Ressources affectées au projet Estimation Sécurité Risque Est Séc Ris CONGES Inconvénients de la planification classique : Estimation Sécurité Risque Si la tâche 1.1 se termine 1 jour plus tôt que prévu ( facteur de risque non utilisé) Est il possible de démarrer dans de bonnes condition la tâche 1.2 ? La notion d’avance n’est pas utilisée. Justifiées ou non, les sécurité vont être consommées tout au long du projet On gère l’avancement tâche après tâches.

17 6.2 Les Temps Nouveaux : Théorie des Contraintes (90)
Planning = ((Phases [(Etapes ( tâches * Durée Estimée)] ) + Congés ou Indisponibilités) / Ressources affectées au projet Estimation Séc Est Séc Séc Risque CONGES Estimation Séc tâche Tampon On va regrouper les estimations des risques et sécurité Séc Risque

18 6.2 Les Temps Nouveaux : Théorie des Contraintes (90)
Planning = ((Phases [(Etapes ( tâches * Durée Estimée)] ) + Congés ou Indisponibilités) / Ressources affectées au projet tâche 1.1 tâche 1.2 Tampon 1 CONGES tâche 2.1 La durée du projet est la même. On va démarrer les taches au plus tôt Chaque tâche sera prête (moyens, disponibilité…) à l’avance Les tests seront également prévus. On va gérer l’avancement du projet à la consommation des tampons On va essayer de crée une dynamique projet Tampon2

19 6.2 Les Temps Nouveaux : Théorie des Contraintes (90)
Planning = ((Phases [(Etapes ( tâches * Durée Estimée)] ) + Congés ou Indisponibilités) / Ressources affectées au projet tâche 1.1 tâche 1.2 tâche 1.3 CONGES tâche 2.1 On va suivre en interne le projet par ce planning En intégrant les tampons comme tâches à part entière, Tout comme le sont les congés. On va dégager un tampon important avec le macro planning. tâche2.2

20 6.2 Les Temps Nouveaux : Théorie des Contraintes (90)
Planning = ((Phases [(Etapes ( tâches * Durée Estimée)] ) + Congés ou Indisponibilités) / Ressources affectées au projet tâche 1.1 tâche 1.2 tâche 3.1 tâche 1.3 CONGES tâche 2.1 La théorie des contraintes ne s’appliquera Que sur le chemin critique. Aussi pour les tâches « non prioritaires » on pourra faire de la planification Au plus tard… tâche2.2

21 6.3 Les Temps Nouveaux : Agilité …Années 2000
Modèle en Cascade MERISE , SADT (BTP) Cycle en V Cycle Itératif RAD, RUP (IBM), XP, Scrum, Méthodes Agiles Pour les modèles à « Cycle Itératif » on parle de méthode Agile ou de Processus Unifié

22 6.3 Les Temps Nouveaux : Agilité … C’est Manifeste!
Cycle Itératif RAD, RUP (IBM), XP, Scrum, Méthodes Agiles Eviter l’effet Tunnel => Découpage du projet en X phases Chaque phase est une itération On multiplie les cycles Elaboration par prototypes Livrer le plus tot possible

23 6.3 Les Temps Nouveaux : Agilité … C’est Manifeste!

24 6.3 Les Temps Nouveaux : Agilité …
Cycle Itératif RAD, RUP (IBM), XP, Scrum, Méthodes Agiles Mettre le client et son besoin au centre du projet ( rencontres fréquentes – Planning Game) Collaboration du client contre négociation de contrat Diminuer la documentation inutile Le changement est bienvenu, même tardivement dans le développement. Les processus agiles exploitent le changement comme avantage compétitif pour le client. programmation en binôme (Pair programming), l'appropriation collective du code motivation d’équipe , conduite du changement Simplicité, efficacité et qualité Amélioration continue du fonctionnement de l’équipe projet

25 6.3 Les Temps Nouveaux : Agilité …J’itère
Cycle Itératif RAD, RUP (IBM), XP, Scrum, Méthodes Agiles

26 Toyota Productive System (TPS)
6.3 Les Temps Nouveaux : Agilité …Lean IT Toyota Productive System (TPS) Lean Manufacturing Just in Time : Produire ce dont on a besoin dans la quantité juste nécessaire exactement au bon moment. 5S : Seiri Chasse à l’inutile Seiton Rangement Seiso Qualité par la propreté Seiketsu Gain de temps Shitsuke Respect des règles - 3M : Muri (Surchages) Muda (gaspis) Mura (conflits internes)

27 Toyoto Productive System (TPS)
6.3 Les Temps Nouveaux : Agilité …Lean IT Toyoto Productive System (TPS) KANBAN Théorie des Contraintes Charge Capacité

28 Kanban Software System
6.3 Les Temps Nouveaux : Agilité …Lean IT Kanban Software System Scrum

29 6.3 Les Temps Nouveaux : Agilité …Lean IT
Lean Principles 1.Eliminate waste 2.Amplify learning 3.Decide as late as possible 4.Deliver as fast as possible 5.Empower the team 6.Build integrity in 7.See the whole Others : Seeing waste Value stream mapping Set-based development Pull systems Queuing theory Motivation Measurements

30 6.3 Les Temps Nouveaux : Agilité …Lean IT
1.Notre première priorité est de satisfaire le client en livrant tôt et régulièrement des logiciels utiles. 2.Le changement est accepté, même tardivement dans le développement. Les processus agiles exploitent le changement comme avantage compétitif pour le client. 3.Livrer fréquemment une application fonctionnelle, toutes les deux semaines à deux mois, avec une tendance pour la période la plus courte. 4.Les experts métier et les développeurs doivent collaborer quotidiennement au projet. 5.Bâtissez le projet autour de personnes motivées. Donnez leur l'environnement et le soutien dont elles ont besoin, et croyez en leur capacité à faire le travail. 6.La méthode la plus efficace pour transmettre l'information est une conversation en face à face.

31 6.3 Les Temps Nouveaux : Agilité …Lean IT
7.Un logiciel fonctionnel est la meilleure unité de mesure de la progression du projet. 8.Les processus agiles promeuvent un rythme de développement durable. Commanditaires, développeurs et utilisateurs devraient pouvoir maintenir le rythme indéfiniment. 9.Une attention continue à l'excellence technique et à la qualité de la conception améliore l'agilité. 10.La simplicité - l'art de maximiser la quantité de travail à ne pas faire - est essentielle. 11.Les meilleures architectures, spécifications et conceptions sont issues d'équipes qui s'auto-organisent. 12.À intervalle régulier, l'équipe réfléchit aux moyens de devenir plus efficace, puis accorde et ajuste son comportement dans ce sens.

32 6.3 Les Temps Nouveaux : Agilité … Critique ?
Cycle Itératif RAD, RUP (IBM), XP, Scrum, Méthodes Agiles « Bordel Organisé » Pas applicable aux projets de grande ampleur Augmente la complexité technique Devenir Agile prend du temps Argument commercial des SSII

33 6.4 Les Temps Nouveaux : Outils de conception…
Outils de Modélisation : UML : Diagramme d’activité & cas d’utilisation Outils CASE Génèrent du code source à partir d’UML Reverse Engineering

34 Cas d’Utilisation

35 Diagramme d’activité

36 6.4 Les Temps Nouveaux : Outils de Gestion Projet …
Call Manager Sharepoint Base Camp et Redmine

37 6.3 Les Temps Nouveaux : Nouvelle Langue …

38 7. 1 Gestion du Temps et des priorités
Chef de Projet = Machine à Prioriser = Savoir dire Non (souvent et politiquement …) Apprendre à réellement travailler en équipe Penser aux Objectifs, aux Utilisateurs, aux Objectifs, aux Objectifs, aux Utilisateurs, aux Objectifs, aux Objectifs, aux Utilisateurs, aux Objectifs, aux Objectifs, aux Utilisateurs, aux Objectifs, aux Objectifs, aux Utilisateurs, aux Objectifs, aux Objectifs, aux Utilisateurs, aux Objectifs, aux Objectifs, aux Utilisateurs, aux Objectifs, aux Objectifs, aux Utilisateurs, aux Objectifs, aux Objectifs, aux Utilisateurs, aux Objectifs, aux Objectifs, aux Utilisateurs, aux Objectifs, aux Objectifs, aux Utilisateurs, aux Objectifs, aux Objectifs, aux Utilisateurs, aux Objectifs, aux Objectifs, aux Utilisateurs, aux Objectifs, aux Objectifs, aux Utilisateurs, aux Objectifs, aux Objectifs, aux Utilisateurs, aux Objectifs, aux Objectifs, aux Utilisateurs, aux Objectifs, aux Objectifs, aux Utilisateurs, aux Objectifs, aux Objectifs, aux Utilisateurs, aux Objectifs, aux Objectifs, aux Utilisateurs, aux Objectifs, aux Objectifs, aux Utilisateurs, aux Objectifs, aux Objectifs, aux Utilisateurs, aux Objectifs

39 7. 1 Gestion du Temps et des priorités
Comment faire avancer les choses : Les priorités font avancer les choses Faire avancer les choses en disant non Gardez les pieds sur terre Identifiez le chemin critique Soyez déterminé(e) Soyez futé(e)

40 7. 1 Gestion du Temps et des priorités
Comment faire avancer les choses Les priorités font avancer les choses Une gestion projet est fondée sur la visibilité du travail à faire et quand il doit être fait. Maintenez en permanence une liste des objectifs à atteindre des tâches à faire Sachez distinguer : Les tâches prioritaires non délègables Les tâches prioritaires délègables Les tâches non prioritaires non délègables Les tâches non prioritaires délègables

41 7. 1 Gestion du Temps et des priorités
Comment faire avancer les choses Les priorités font avancer les choses Soyez une machine à prioriser ! De votre capacité à gérer vos priorités va dépendre votre capacité à gérer votre temps Les priorités sont des outils de pouvoir

42 7. 1 Gestion du Temps et des priorités
Faire avancer les choses en disant non Sachez refuser des tâches que l’on souhaiterait vous confier Cela va de paire avec votre gestion de vos priorités Si une demande n’est pas accord avec vos priorités donc vos objectifs : il faut la refuser tout en motivant ce refus Vérifiez que les conditions à son exécution sont satisfaites En cas de modifications de spécifications, essayez de dire non et remettre les changements dans les prochaines versions Sachez dire un non définitif pour certaines requêtes «  Non, Jamais, même pas en rêve »

43 7. 1 Gestion du Temps et des priorités
Comment faire avancer les choses Identifiez le chemin critique Ce chemin déterminé par la planification est le plus sensible Tout problème émanant de lui pourra avoir des conséquences sur l’objectif final de votre projet Il influence de facto vos décisions Attention : Se focaliser trop fortement sur le chemin critique peut le faire « disparaître » et en faire apparaître un autre dont vous ne soupçonnez pas l’existence « Ne déshabillez pas Paul pour rhabiller Pierre »

44 7. 2 Quelques Techniques Méthode GTD

45 7. 2 Quelques Techniques Evitez la dispersion : Chat, mail, téléphone … Tirez la sonnette d’alarme en cas de problème. La hiérarchie, ca sert à ca ! Favorisez les échanges courts, par téléphone ou sur place : FACE TO FACE Utilisez la Méthode Patata Caliente Faire de la veille Technologique => Prévoir et ne pas subir => Avoir un coup d’avance Aménager son temps de travail Utiliser un outil pour ne rien oublier : POST IT, ou mieux BLOC NOTE

46 7. 2 Quelques Techniques Si une tâche prend moins de 10 minutes , la faire tout de suite, sinon prioriser Ranger ses mails ( la boite de message n’est pas une Base de Données) Faire ce qui est le plus facile et qui apporte le « plus » en premier Loi de Pareto : 80/20 ou ABC Bonnes pratiques de gestion de réunion : Agenda / ordre du jour Compte rendu avec date de prochaine réunion Tenir les délais de la réunion