Manager par le sens Vous avez dit « Valeurs ? Pour un moratoire du discours Jean René Brunetière, Ingénieur général des Ponts, eaux et forêts.

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1 Manager par le sens Vous avez dit « Valeurs ? Pour un moratoire du discours Jean René Brunetière, Ingénieur général des Ponts, eaux et forêts

2 De quoi parlons- nous ? Une prolifération de «valeurs» –Performance –Égalité –Engagement –Éthique –convivialité performance, efficacité, excellence, rapidité ; accessibilité, proximité ; adaptabilité, flexibilité ; sécurité, service rendu au public, qualité du service rendu ; continuité, fiabilité, prévisibilité ; efficience ; égalité, d'accès aux emplois publics, de traitement impartialité, neutralité, objectivité ; Mérite engagement dévouement disponibilité passion solidarité, altruisme loyauté sens de lintérêt général sens du service leadership fierté confiance intégrité, honnêteté, probité, désintéressement ; responsabilité, rendre des comptes, transparence ; réserve, discrétion ; légalité ; considération, respect, courtoisie ouverture, diversité, dialogue ; esprit républicain ; humanisme ; laïcité ; liberté ; respect du bien commun.

3 Les valeurs du service public constituent- elles un corpus défini ?

4 Quelques propriétés des «valeurs» Des énoncés non falsifiables (Popper) –Qui se dirait contre la probité ou contre lefficacité? –Donc sans contenu engageant Des antagonismes latents –Efficacité / égalité –Réserve / transparence –Loyauté / liberté

5 Quelques propriétés des «valeurs» Une lecture «entre les lignes» –Chacun met en avant « ses » valeurs préférées –Et faute dêtre « contre » les valeurs antagonistes Les passe sous silence Ou les « dit moins » Dont on sort grâce à la langue de bois et au double langage

6 Des pratiques de décodage sauvage: Dirigeants – « Efficience » : – « Souplesse » : – Service minimum – Corporatisme – Identité – « Liberté » ; – Anarchie – « Rendre compte » – « Rigueur » : – « Loyauté » : – Privilèges – Etc. Usagers – Dégradation – Fermeture – « Continuité » – privilèges – Lib. de consc. – Tête du client – personnalisation – irresponsabilité – Arrogance – Politisation – Confort – Etc. Fonctionnaires – Dégraissage – Précarité – Droit de grève – « égalité » – « Laïcité » – Arbitraire – « Initiative » – Flicage – Arrangement – Servilité – « sécurité » – Etc.

7 Valeurs et intérêts Les dirigeants : –Efficience –Loyauté –Flexibilité –Réserve –Conformité –Adaptation –Aptitude Les dirigés : –Service public –Conscience –Continuité –Transparence –Initiative –Égalité –Mérite Chaque groupe social se définit un système de valeurs plutôt conforme à ses intérêts: - Etc.

8 Valeurs et jugement Les valeurs sexpriment dans des jugements –Du passé (règles préétablies) –Ou de lavenir (préjugés) Elles expriment des raisons de combattre Leur affirmation est antagoniste –de la «résolution de problèmes» –de lambiguïté créatrice

9 Des valeurs plus endogènes quexogènes Lusager prend peu part au débat –sur les valeurs –ou du moins en termes de valeurs Mais chacun le fait parler –Le politique au nom de sa légitimité –Lagent au nom de sa proximité –Lexpert au nom de sa science –Le journaliste, etc. Exemples –La sécurité des transports –La sécurité publique

10 Des valeurs plurielles Les divergences de valeurs qui saffirment –Politiques –Religieuses –Voire morales… Sont des divergences légitimes Et (à court terme) intangibles

11 Les valeurs et les règles Les règles encadrent laction a priori Le jugement évalue laction a posteriori Un débat sur les règles peut être utile –Ex : la probité au Canada A distinguer des valeurs

12 Comportements et valeurs Les comportements reflètent des valeurs et engendrent les valeurs Plus que les valeurs nengendrent les comportements

13 Alors, sur quoi fonder le management ?

14 Le prêche inlassable des dirigeants « le changement » « la réforme » « moderniser » « Optimiser » « volontariste » « exemplaire » « défis » « Légalité des territoires » Etc. Zéro bla bla !

15 Élaborer un sens Notre matière première: les imaginaires des agents « Je fais les plans de mes batailles avec les rêves de mes soldats endormis » (Napoléon 1er) Chacun a –Son interprétation de la réalité –Sa vision du souhaitable –Ses utopies, ses désirs –sa conception des chemins à prendre

16 La matière première de nos agents: la réalité perçue Chacun a ses biais de perception ancrés –idéologiques –affectifs –dintérêt Sur lesquels le discours a peu de prise Les aborder coûte le « coût du symbolique » (M. Rocard) Alors quune grande partie des antagonismes sont « solubles dans laction »

17 Revenir obstinément au réel Un risque permanent denfermement bureaucratique –Modélisation du réel –Idées reçues –Vision stéréotypée A casser par tous les modes de confrontation utiles –Contacts –Immersions –Travaux scientifiques –Contestation (le fou du roi) Au prix dun peu dinconfort idéologique (« REAGIR », Grenelle, expérimentation, évaluation de politique publique, etc…)

18 Clarifier sa raison dêtre Situer son action dans la réalité sociale –La place du service dans le jeu collectif –Sa contribution au bien commun –Avec des hypothèses de théorie daction –Exemple du développement durable, de la sécurité Digérer les mutations –Faire des deuils –Assumer les choix –Y consacrer de lénergie Organiser la confrontation au réel

19 Fédérer les imaginaires Construire des images du souhaitable en présence du réel « que sommes-nous là pour faire ensemble ? » La primauté de la vie sur labstraction Confronter les « désirs davenir » –Facile pour les tâches opérationnelles (les sauveteurs…) –Demande élaboration pour les tâches de back office Ne jouer du symbole quavec talent

20 Une vision partagée Que voulons-nous ? –Que voulons-nous faire ? –Que voulons-nous devenir ? Trier des vraies priorités dans le « tout est prioritaire » –Selon « lesprit des lois » –Selon la réalité locale –Souvent à bas bruit « Couvrir » les « non priorités » –Sil le faut, donner le change…

21 Fondre les désirs ses collaborateurs dans un projet Ne pas toucher aux systèmes de valeurs des collaborateurs –Non modifiables –Porteurs dénergie –Cf la « lettre aux instituteurs » Autour dun « projet de service » partagé –Ou équivalent… –Centré sur laction –Laissant de côté le « symbolique » Au moment de proposer aux élèves un précepte, une maxime quelconque, demandez-vous sil se trouve à votre connaissance un seul honnête homme qui puisse être froissé de ce que vous allez dire. Demandez-vous si un père de famille, je dis un seul, présent à votre classe et vous écoutant, pourrait de bonne foi refuser son assentiment à ce quil vous entendrait dire. Si oui, abstenez-vous de le dire ; sinon, parlez hardiment car ce que vous allez communiquer à lenfant, ce nest pas votre propre sagesse ; cest la sagesse du genre humain, cest une de ces idées dordre universel que plusieurs siècles de civilisation ont fait entrer dans le patrimoine de lhumanité. Jules Ferry Au moment de proposer aux élèves un précepte, une maxime quelconque, demandez-vous sil se trouve à votre connaissance un seul honnête homme qui puisse être froissé de ce que vous allez dire. Demandez-vous si un père de famille, je dis un seul, présent à votre classe et vous écoutant, pourrait de bonne foi refuser son assentiment à ce quil vous entendrait dire. Si oui, abstenez-vous de le dire ; sinon, parlez hardiment car ce que vous allez communiquer à lenfant, ce nest pas votre propre sagesse ; cest la sagesse du genre humain, cest une de ces idées dordre universel que plusieurs siècles de civilisation ont fait entrer dans le patrimoine de lhumanité. Jules Ferry

22 Mobiliser les énergies Ouvrir les champs dinitiative –Ouvrir et gérer un droit à lerreur –Gérer les transgressions du «travail réel» Enraciner la confiance dans les comportements –La considération –La cohérence au quotidien –Lécoute

23 Alors… On pourra parler –de performance –defficacité Et, se retournant sur son parcours, On pourra peut-être alors y discerner des « valeurs » partagées. …et seulement alors… …alors, les comportements auront engendré des valeurs partagées