Séance 1 Management Stratégique des Organisations Sportives Master Droit du Sport http://cortoleo.free.fr/droitdusport.htm Lionel Maltese Maître de Conférences.

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1 Séance 1 Management Stratégique des Organisations Sportives Master Droit du Sport Lionel Maltese Maître de Conférences Université Paul Cézanne Professeur Affilié Euromed Marseille Ecole de Management

2 Pourquoi êtes vous là ?

3 Pourquoi suis-je là ? Organisateur Evénementiel Sportif
Conseiller en développement stratégie & communication événementielle Maitre de Conférences Université Paul Cézanne Stratégie & Communication Chercheur CERGAM IAE Aix-en Provence Professeur Affilié Euromed Management – Conseiller Scientifique Sport Professionnel & Communication événementielle Activation de partenariats

4 Accès au milieu du sport Business = Rencontres
Jean-François Caujolle depuis 1993 Jean-Claude Blanc depuis 2000

5 Faire carrière dans le secteur économique du sport
Sportifs de haut niveau Stéphane Carron Franck Mesnel Serge Blanco Michel Platini Jean-François Caujolle Gilles Moretton Stéphane Diagana Frédéric Longuépée … Journalistes Christian Prudhomme Pape Diouf Christophe Bouchet Jean-Claude Dassier Patrick Chaîne … Managers événementiel sportif Jean-Claude Blanc Essar Gabriel Patrice Clerc Gilbert Ysern …

6 Durer dans le milieu du sport business
Apporter une valeur ajoutée par votre compétence marketing (commerciale) puis managériale ! Ou alors …c’est le rêve américain

7 Secteur d’activité - Employabilité – Positionnement des formations
Création, marketing et Distribution des biens et Services sportifs (Grandes écoles – IAE) Management des Organisations Sportives STAPS – Grandes Ecoles Sport Professionnel et Communication Evénementielle (Grandes écoles) Sport, loisir et développement touristique (STAPS - écoles spécialisées) Sport et action publique (STAPS – Science Po)

8 UNIVERSITE / ECOLE ?

9 SPORT BUSINESS ! 366 millions € recettes 120 hectares de terrains
700 millions€ produits officiels 24 internationaux 800 millions € dettes 257 millions € recrutement 90 millions € masse salariale pour 2 joueurs

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11 SPORT BUSINESS = MEDIA EVENT = NOUVEAU MEDIA
Quelles stratégies marketing ? Effets de la crise / Sport Business ?

12 Objectifs Comprendre – analyser – expertiser l’offre événementielle sportive = Se positionner en tant qu’organisateur (club – événement) Conceptualiser – modéliser un type un organisation « multiforme » a priori difficile à formaliser  Business Plan - Modèle Plan de développement Evénementiel  Stratégies de Parrainage et de commercialisation B to B et B to C Agences / Parrains (service interne) / Institutions (publique, spécifique) / Médias

13 Etre Performant de manière Durable ?  STRATEGIE
Pour les consommateurs intermédiaires & finaux L’Entertainment & l’événement = « SERVICE EXPERIENTIEL » Comment le vendre ? Le packager ? Communiquer ? Et surtout à qui ? MARKETING Etre Performant de manière Durable ?  STRATEGIE Etre un bon manager « marketeur – stratège » dans ce champ d’activités ?

14 Manager un événement ? Ça se vit lorsqu’on parle management au sens « engineering » (organisation opérationnelle) : Ça ne sert à rien d’avoir un Bac + 5 pour être uniquement organisateur « opérationnel » ! En général au niveau des organisateurs on arrive à distinguer : Les opérationnels : régisseurs, techniciens, attaché de presse, resp. billetterie, resp. sportif, culturel… Les développeurs (vous !) : experts en management Marketing – Stratégie – Finance – Comportement Organisationnel – GRH… Les 2 à la fois (si vous avez la santé !)

15 Logique du cours S2 : Management des Réseaux Sociaux Pratique :
Relations Publiques Dans le sport S3 : L’évolution du Parrainage sportifs  Partenariats sportifs Pratique : L’activation S1 : Management stratégique des projets événementiels sportifs Théorie Pratique (Business Plan – Business Models) S4 : La clé du succès : Manager sa réputation Pratique = Communication des clubs et événements S5 : L’avenir du sport : le fan ! Stratégie B t o C Pratique : Billetterie & Stadia Management

16 Qu’est qu’un événement ?
Un événement est un lieu où « des hommes et des femmes se rassemblent dans une sorte de célébration collective, pour assister à un spectacle sportif ou culturel (Alain Ferrand). Un événement est « un processus d’organisation rationnel des ressources à mobiliser pour atteindre des objectifs » (Alain Loret).

17 Evénement = projet L’organisation d’un événement peut se définir comme un projet, c’est-à-dire « un objectif à réaliser, par des acteurs, dans un contexte précis, dans un délai donné avec des moyens définis, nécessitant l’utilisation d’une démarche et d’outils appropriés » (Maders et Clet)

18 Typologie « événementielle »
Impacts : affluence, médias, infrastructure, coûts, bénéfices FORT FAIBLE LOCAL MAJOR HALLMARK MEGA-EVENT Catégorisation des événements

19 Typologie « événementielle »
Evénement locaux ou communautaires : festival, événements avec des cibles locales fortes (BD, Musique, Beach, Pétanque, fêtes basques, Corrida, Dock des Suds...). Major « events » : intérêt médiatique, nombre de visiteur ssignificatif (Grand Prix F1, ATP, PGA…) « Hallmark (cachet) events » : événement s’appuyant sur une culture locale très forte et un fort engouement touristique (la villr est souvent dépendante de l’événement) : festival Avoriaz, Deauville, Vienne, Berlin, Cannes… , Mardi Gras (New Orleans), Carnaval Venise, Rio, Wimbledon (très traditionnel)… « Mega events » : Le Tour de France, Roland Garros (hallmark au départ !), Coupes du Monde (Football, Rugby, Athlétisme..), JO, Superbowl, March Madness (NCAA)…

20 Particularité d’un événement : contrôle externe des Stakeholders
EVENEMENT Partenaires Publics Grand Public Acteurs Organisation Partenaires Privés Médias Institutions sportives Prestataires Ex : Le Vendée des Globes 1894 Pierre de Coubertin. Comité International Olympique 1891 Paris-Brest (cyclisme) Michelin 776 (JC) Evénement public à motif politique 1903 Henri Desrange : l’Auto (puis l’Equipe) 1er Tour de France Ex : Sogères (Roland Garros, BNP Paribas Masters)

21 Sportifs professionnels
Partenaire historique L’Humanité Organisations PSDAC FFA & FAC Institutions sportives IAAF & FFA Sponsor officiel GAZ DE FRANCE Meeting Gaz de France Paris Saint-Denis Sportifs professionnels Spectateurs Partenaires publics Conseil Général d’Ile-de-France C.G. de Seine Saint-Denis Ville de Paris Ville de Saint-Denis Prestataire Consortium Stade de France Partenaires privés ADIDAS, France TELEVISIONS, CAISSE D’EPARGNE, EUROPCAR, RATP, VITTEL, WANADOO, COCA-COLA

22 Domaines de gestion & Evénementiel
Projet événementiel Approches stratégiques Intention ou adéquation Management opérationnel Organisation engineering Marketing opérationnel Service - communication Interne Interne ou externe Interne

23 Qu’est ce que la Stratégie ?
Du grec strategia, la stratégie est l’art de celui qui mène les armées au combat. L’ouvrage de Sun Tse (L’art de la guerre), théoricien militaire qui vécut en Chine environ cinq an avant notre ère, est considéré comme le premier ouvrage sur la stratégie et la guerre. Différentes définitions de la stratégie ont ensuite été proposées par des experts en gestion et notamment Michael Porter ou encore Henry Mintzberg.

24 Michael PORTER Michael Porter définit la stratégie comme « la création d’une position unique et valorisante impliquant un ensemble différent d’activités ». Il ne s’agit pas tant de faire mieux que la concurrence mais de faire quelque chose qui soit de nature différente afin de pouvoir disposer d’un avantage unique qui seul peut donner un avantage concurrentiel durable.

25 Henry MINTZBERG Henry Mintzberg recense ce qu’il appelle les 5 P pour définir le concept de stratégie : P comme plan, soit un type d’action voulu consciemment ; P comme pattern (modèle), soit un type d’action formalisé, structuré ; P comme ploy (manoeuvre), soit une action destinée à réalisée un objectif précis (il ne s’agit que de tactique); P comme position, soit la recherche d’une localisation favorable dans l’environnement, pour soutenir durablement la concurrence ; P comme perspective, soit une perception de la position dans le futur

26 Quelles approches stratégiques ? (Saias et Métais, 2001)
POSITIONNEMENT MOUVEMENT Resource-Based View RBV Transformation permanente Avantage concurrentiel SWOT ADEQUATION STRATEGIQUE « FIT » INTENTION STRATEGIQUE« INTENT »

27 FIT « What business are we in ? »
S-C-P (Structure-Conduct-Performance) perspective : la structure de l’industrie est à l’origine de la stratégie des entreprises et de leur performance (modèles : SWOT or modèles des “5 forces” (Porter, 1979)).

28 5 Forces de Porter (FIT) : rappel
Menace des nouveaux entrants Nouvelle équipe (franchise, club) ou événement (ex Open 13 : Master 13 tournoi d’Aix) Concurrence du secteur (ou événementielle) Pouvoir de négociation des clients (public, territoire) Pouvoir de négociation des fournisseurs (partenaires, médias) Menace des produits de substitution (autre sport (universitaire USA ; Beach Volley…, sports extrêmes (snow-board), industrie culturelle et loisir (cinéma, théâtre)

29 INTENT “What are we able to make with what we have ?”
L’entreprise est au centre de la formulation de la stratégie, avec pour objectifs la transformation des règles du jeu de l’environnement : à partir de ses propres ressources et capacités ou compétences (forces - faiblesse) l’entreprise peut transformer les conditions l’environnement (opportunités – menaces). Approches RBV

30 Ressources Stock de facteurs disponibles possédées ou contrôlés par une entreprise (Amit et Schoemaker, 1993). Facteur Clés de Succès (FCS) si VRIO (Barney, 1991) : Valeur Rareté Faible Imitation et Non Subsituabilité Organisationnel

31 Typologies classiques
BARNEY (91), 3 types : Capital physique : technologie, usine, équipement, localisation géographique… Capital humain : formation, expérience, relations… Capital organisationnel : structure formelle, contrôle, système de coordination… GRANT (91), 6 types : financières, physiques, humaines, technologiques, organisationnelles, réputation ; WERNERFELT (89), 3 types : actifs « fixes » (usines, équipement…) « blueprints » (brevets, marques, réputation), « effets d’équipe » (routine, habitudes de travail…)

32 Compétences - Capacités
Compétence ou capacité : Aptitude de l’entreprise à démultiplier et déployer ses ressources en les combinant (Prahalad et Hamel, 1990). Capacités dynamiques : Aptitude à renouveler des compétences afin de rester congruent (fit) face à l’évolution de l’environnement économique (Teece, Pisano et Shuen, 1997).

33 Performance - succès Créer et maintenir la différence par rapport aux concurrents potentiels Générer du profit en explorant et exploitant ses ressources et capacités Ressources et capacités => Avantage Concurrentiel => Rentes => Performance Mais attention : il faut tenir compte des rentes dégagées et appropriées par ses stakeholders qui sont corrélées avec sa propre performance (développement) durable

34 Non-Substitutability
RBV : modèle VRIO Value Rareness Sustained Competitive Advantage Organization Inimitability Non-Substitutability

35 Processus Analyse RBV (Grant, 1991)
4.Choix d’une stratégie qui exploite au mieux des ressources et capacités d’une firme relatives aux opportunités extérieures STRATEGIE Identifier les écarts entre ressources nécessitant d’être corrigés. Investir en replanifiant, augmentant et actualisant les bases de ressources de la firme 3.Apprécier le potentiel de génération de rentes des ressources et capacités en termes de : Leur potentiel pour un avantage compétitif soutenable, et L’appropriation de ces retours AVANTAGE COMPETITIF 2. Identifier les capacités des firmes : Qu’est que la firme peut faire de plus que ces rivales? Identifier les contributions de chaque capacité, et la complexité de chaque capacité CAPACITES 1.Identifier et classifier les ressources des firmes. Evaluer les forces et faiblesses par rapport aux compétiteurs. Identifier les opportunités pour une meilleure utilisation des ressources RESSOURCES

36 Métaphore sportive 1 FIT : adéquation
La stratégie (tactique) est fonction de l’environnement extérieur (équipe adverse : opportunités - menaces). L’entraîneur a une tactique adaptée à l’adversaire et les joueurs (ressources) s’adaptent à ce positionnement (schéma de jeu).

37 Métaphore Sportive 2 Intent : intention 
L’entraîneur « visionnaire » (manager) dispose de ressources (joueurs) et met en place une stratégie (tactique) à partir de ces forces et faiblesses (ressources), afin de répondre à certaines opportunités ou menaces de l’environnement (jeu de tête, rapidité, engagement physique) 

38 FIT (S-C-P) ou INTENT (RBV) pour l’étude des organisations sportives professionnelles ?

39 Identification des actifs événementiels
Identifier les Stakeholders Identifier les centres de profits Classifier les ressources + capacités stratégiques d’un événement en les reliant aux principaux Stakeholders + Centres de Profit

40 L’événement au cœur d’un réseau de Stakeholders fournisseurs de ressources
EVENEMENT Partenaires Publics Grand Public Acteurs Organisation Partenaires Privés Médias Institutions Prestataires

41 Identifications des actifs événementiels ?
Evénement sportif Ressources financières Acteurs (sportifs, artistes…) Billetterie Contrats (partenariats, sponsoring, Relations Publiques) Droits Médias (TV) Merchandising Institutions (subventions publiques) Renommée Histoire Performance sportive Affluence, audience Actifs Acteurs Pros (art – sport) Partenariales (sponsoring, parrainage) Réputation (événement, acteur, site) Relationnelles (capital social, réseaux relationnels, relations publiques) Physiques - Territoriales (infrastructures, culture) Capacités organisationnelles (compétences clés, savoir-faire événementiel)

42 MODELE RBV Concepts PROPRIETES ? Portefeuille de Ressources ACTEURS
Ressources partenariales Ressources de réputation Portefeuille de Ressources (actifs marketing) PROPRIETES ? ACTEURS Ressources relationnelles Ressources physiques Capacités, Compétences Organisateurs, Managers Performance, succès Succès « sectoriel » Succès Financier Succès Public Long Terme

43 De la stratégie au marketing événementiel
Intention Stratégique (approche interne)  Formalisation  Business Model  Plan de développement (pérennisation) Exploration – exploitation – Management des ressources et capacités Dépendance des ressources - stakeholders  contrôle externe de l’organisation Opérationnalisation Marketing des services et expérientiel Segmentation B to C & B to C Positionnement « service » qualitatif Création et gestion d’une « communauté événementielle » parfois C to C

44 SO WHAT ? Qu’est que l’on fait avec ça ?
Fondements de l’analyse et de la réflexion stratégique pour : Planifier le développement (Business Plan) Convaincre et contrôler ses « stakeholders » Maintenir une performance durable Etre prêt à répondre aux opportunités et menaces au sein d’un environnement très changeant ! Manager ses ressources et capacités = rôle premier d’un DG événementiel (JC Blanc)

45 Formaliser sa stratégie d’intention : du Business Model au Business Plan
Un Business Model ou modèle d'affaire est l'ensemble des mécanismes permettant à une entreprise de créer de la valeur à travers la proposition de valeur faite à ses clients, son architecture de valeur (comprenant ses ressources, sa chaîne de valeur interne et externe) et de capter cette valeur pour la transformer en profits. Michael porter (2001) : « une façon d’expliquer comment l’entreprise génère du profit » « les choix qu’une entreprise effectue pour générer des revenus » (Warnier, Demil et Lecocq, 2004) Cela résume la façon dont l’entreprise prévoit de servir ses clients. Cela implique tant l’élaboration de la stratégie que sa mise en œuvre.

46 Au final ! Business Plan = la Forme Business Model = le Fond
La question est comment rédiger un Plan et construire un Business Modèle Evénementiel DURABLE !

47 La démarche Le Business Plan doit répondre à plusieurs critères de forme qui prennent un caractère impératif si le document est à vocation externe. C’est un document de synthèse dont la démarche s’articule au tour de 3 phases : Evaluation Organisation Restitution

48 Phase d’évaluation événementielle
1. Identifier les actifs événementiels (ressources et capacités) Centres de profits Stakeholders contributeurs Ressources stratégiques contrôlables / dépendance… 2. Evaluer le potentiel et la rentabilité de chaque actif (VRIO) 3. Présenter les principales caractéristiques du macro environnement sectoriel : Economique Politique Socio - Culturel Juridique - Réglementaire

49 Phase d’évaluation événementielle
4. Présenter les principales caractéristiques du micro environnement : Analyser le pouvoir de contrôle et de négociation des stakeholders fournisseurs et partageurs de ressources : Les Clients (segmentation marketing) : pouvoir de contrôle et de négociation Les Concurrents (directs + substituts + nouveaux entrants) : menaces 5. Première synthèse : Besoin financier : budget nécessaire à mettre en place Besoin humain : quelles compétences ? Recrutement ? Formation ? Stagiaires ? Vacataires ? Cabinets externes ? Rentabilité globale du projet événementiel Première fixation des prix de prestation : billetterie – RP – visuels – Communication…

50 Un Business Model répond au questions suivantes :
Comment les clients sont choisis ? Comment est élaborée l’offre de produits (services) ? Comment on se rend utile aux clients ? Comment les clients sont conquis et fidélisés ? Comment le marché est couvert (Quelle sont les stratégies de publicité et de distribution?) Comment sont définies les taches à réaliser (organisation) ? Comment les ressources sont allouées (articulées) ? Comment le profit est généré ?

51 5 Clés du Business Model Business Model Métier Singularité
Positionnement Compétences clés Réponse à des demandes

52 Business Model de Zara Créateur, fabricant et distributeur de vêtements de mode de grande diffusion, Positionnement dans le domaine de vente des produits de mode à « bas prix », La singularité vient du fait que les vêtements sont des copies des produits « tendance » des grands couturiers, vendus environ 10 fois moins cher. De plus la rareté (synonyme de luxe) est crée par des moyennes séries de fabrication et des nouveautés en rayon toutes les semaines. Les compétences clefs sont la maîtrise du processus de création, fabrication et logistique (supply-chain management) Réponse à une demande forte pour des vêtements « tendance » (à la mode) à prix modérés.

53 Exemple :

54 Business Model de Pampelonne
Métier : expertise en Relations Publiques  mise en place - suivi Positionnement  proposer des prestations haut de gamme « rares » personnalisées Compétences clés : réseau relationnel – compétence relationnelle – maîtrise voire contrôle des informations clés du secteur et des stakeholders Singularité : contrat Stades (Roland Garros – Stade de France…) + possession d’un événement Réponses à des demandes – Besoins : stratégie hors médias de grands groupes – accès aux grands événements (coupe du monde de rugby actuellement) !

55 Phase d’organisation événementielle
1. Comment s’articulent les ressources et capacités ? Les capacités permettent-elles de déployer les ressources et d’explorer – exploiter – optimiser leur potentiel ? 2. Les ressources se nourrissent-elles les unes avec les autres ? Interactions –co-spécialisations ? Liens forcés ou naturels ? 3. Renouvellement abandon d’actifs (ressources ou capacités ?)

56 Phase d’organisation événementielle
4. Marketers à vous de jouer ! Activations de partenariats et en quête de fidélisation B to B = mini plans Commercialisation B to C : minis plan Communication non conventionnelle (Buzz, street…) Ticketing & CRM Marketing expérientiel Marketing Tribal Et si on pensait à exploiter une Marque Commerciale… : mini plans Diversifications Branding – Co-branding…

57 Expliciter votre Business Modèle Adapté de Gary Hamel : Leading the Revolution (2002)
Bénéfices clients Configuration Périmètre d’actions Customer Interface Cibles ! Modes de commercialisation Communication CRM Pricing Core Strategy Objectifs & Missions Différenciations Adéquation produits Marchés Strategic Resources Couplage capacités Déploiement Co-spécialisations Value Network Fournisseurs Partenaires Stakeholders

58 Phase de restitution événementielle
1. Calendrier : rétro planning – planification événementielle 2. Objectifs internes : Destinataires pour chaque objectif à atteindre ; Axes de développement : recommandations stratégiques : Effet de seuil Renouvellement Abandon Innovation…

59 Oraux ou rapport ppt ? : groupes (5 max)
Proposer une analyse sous la forme d’un Business Plan événementiel (Powerpoint oral + écrit) Mettre l’accent sur Identification – description - évaluation – articulations des actifs événementielles + Business Model ! Recommandations managériales

60 CAS OPEN13

61 Communications années précédentes

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65 « Cascades de ressources »
Cas de Succès : Open13 « Cascades de ressources » Ressources Relationnelles « Pivots » Capacités Organisationnelles (apprentissage) Ressources Partenariales Ressources de réputation Ressources physiques Stock de ressources (mélange) Capacités dynamiques « Bricolage ou sérendipité »

66 Open13 REPUTATION Billetterie Partenariats NTIC Médias / Droits TV RP
Gestion Expérience dans le Stade Entertainment Hospitalité Billetterie Partenariats RP Réseaux relationnels des dirigeants REPUTATION FFT Tennis Joueurs Evénements Marque Commerciale Produits dérivés Licencing Médias / Droits TV NTIC Communication Interactive

67 Business Model / RBV Open13
Gestion de la relation - client Partenariats Réputation Capital Social Réseaux Relationnels Ressources Physiques Aménagement infrastructures RP Base de ressources Impact direct Déploiement Impact indirect Compétences distinctives

68 Exemple d’un Plan de Développement Professionnel (3 mois de travail) 2006-2007.

69 Business Model / RBV BNPPM
Gestion de la relation - client Gestion Sportive Partenariats Réputation Ressources Physiques Production Entertainment Gestion Billetterie Capital Social Aménagement infrastructures Base de ressources Impact direct Déploiement Impact indirect Compétences distinctives