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Electif Marketing Stratégique Evénementiel Master ESC Euromed Marseille Lionel Maltese Professeur Affilié Euromed Marseille Ecole de Management Maître.

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Présentation au sujet: "Electif Marketing Stratégique Evénementiel Master ESC Euromed Marseille Lionel Maltese Professeur Affilié Euromed Marseille Ecole de Management Maître."— Transcription de la présentation:

1 Electif Marketing Stratégique Evénementiel Master ESC Euromed Marseille Lionel Maltese Professeur Affilié Euromed Marseille Ecole de Management Maître de Conférences Université Paul Cézanne En ligne sur Séance 2

2 Plan de la séance Quelques définitions de concepts clés : retour à la construction dun modèle RBV événementiel ? Quelques définitions de concepts clés : retour à la construction dun modèle RBV événementiel ? Marketing Stratégique événementiel : que nous apprend la théorie ? Marketing Stratégique événementiel : que nous apprend la théorie ? Lien avec la formalisation dun Business Model Lien avec la formalisation dun Business Model Léchec événementiel : une approche théorique mais pratique ! Léchec événementiel : une approche théorique mais pratique ! Etudes de cas discutées : Etudes de cas discutées : Philips Open de Nice (95) Philips Open de Nice (95) Succès : Open13 Marseille Succès : Open13 Marseille

3 Où en est-on à ce stade ? Panel de Ressources Capacités managériales organisationnelles Stakeholders EVENEMENTEVENEMENT Ingrédients CuisiniersGâteau Métaphore Dierrickx et Cool (1989) Construction : Intention stratégique formalisation Marketing stratégique événementiel

4 Identification des actifs événementiels 1. Identifier les Stakeholders 2. Identifier les centres de profits 3. Classifier les ressources + capacités stratégiques dun événement en les reliant aux principaux Stakeholders + Centres de Profit

5 Ressources Stock de facteurs disponibles possédées ou contrôlés par une entreprise (Amit et Schoemaker, 1993). Stock de facteurs disponibles possédées ou contrôlés par une entreprise (Amit et Schoemaker, 1993). Facteur Clés de Succès (FCS) si VRIO (Barney, 1991) : Facteur Clés de Succès (FCS) si VRIO (Barney, 1991) : Valeur Valeur Rareté Rareté Faible Imitation et Non Subsituabilité Faible Imitation et Non Subsituabilité Organisationnel Organisationnel

6 Typologies classiques BARNEY (91), 3 types : BARNEY (91), 3 types : Capital physique : technologie, usine, équipement, localisation géographique… Capital physique : technologie, usine, équipement, localisation géographique… Capital humain : formation, expérience, relations… Capital humain : formation, expérience, relations… Capital organisationnel : structure formelle, contrôle, système de coordination… Capital organisationnel : structure formelle, contrôle, système de coordination… GRANT (91), 6 types : financières, physiques, humaines, technologiques, organisationnelles, réputation ; GRANT (91), 6 types : financières, physiques, humaines, technologiques, organisationnelles, réputation ; WERNERFELT (89), 3 types : actifs « fixes » (usines, équipement…) « blueprints » (brevets, marques, réputation), « effets déquipe » (routine, habitudes de travail…) WERNERFELT (89), 3 types : actifs « fixes » (usines, équipement…) « blueprints » (brevets, marques, réputation), « effets déquipe » (routine, habitudes de travail…)

7 Exemple du secteur cinématographique (Miller et Shamsie, 1996) Ressources fondées sur la propriété : Ressources fondées sur la propriété : Discrètes : protégées par des lois, droit de propriété, accès exclusif… Discrètes : protégées par des lois, droit de propriété, accès exclusif… Systémiques : équipement, systèmes de productions… Systémiques : équipement, systèmes de productions… Ressources fondées sur le savoir : Ressources fondées sur le savoir : Discrètes : savoir-faire technique spécifique, fonctionnel et créatif, expertise en design, production et marketing… Discrètes : savoir-faire technique spécifique, fonctionnel et créatif, expertise en design, production et marketing… Systémiques : savoir-faire intégratif ou coordinateur requis pour des équipes de travail multidisciplinaires, complémentarité du travail déquipe Systémiques : savoir-faire intégratif ou coordinateur requis pour des équipes de travail multidisciplinaires, complémentarité du travail déquipe

8 Compétences - Capacités Compétence ou capacité : Aptitude de lentreprise à démultiplier et déployer ses ressources en les combinant (Prahalad et Hamel, 1990). Compétence ou capacité : Aptitude de lentreprise à démultiplier et déployer ses ressources en les combinant (Prahalad et Hamel, 1990). Capacités dynamiques : Aptitude à renouveler des compétences afin de rester congruent (fit) face à lévolution de lenvironnement économique (Teece, Pisano et Shuen, 1997). Capacités dynamiques : Aptitude à renouveler des compétences afin de rester congruent (fit) face à lévolution de lenvironnement économique (Teece, Pisano et Shuen, 1997).

9 Performance - succès Créer et maintenir la différence par rapport aux concurrents potentiels Créer et maintenir la différence par rapport aux concurrents potentiels Générer du profit en explorant et exploitant ses ressources et capacités Générer du profit en explorant et exploitant ses ressources et capacités Ressources et capacités => Avantage Concurrentiel => Rentes => Performance Ressources et capacités => Avantage Concurrentiel => Rentes => Performance Mais attention : il faut tenir compte des rentes dégagées et appropriées par ses stakeholders qui sont corrélées avec sa propre performance (développement) durable Mais attention : il faut tenir compte des rentes dégagées et appropriées par ses stakeholders qui sont corrélées avec sa propre performance (développement) durable

10 Processus Analyse RBV (Grant, 1991) 4.Choix dune stratégie qui exploite au mieux des ressources et capacités dune firme relatives aux opportunités extérieures 3.Apprécier le potentiel de génération de rentes des ressources et capacités en termes de : (a)Leur potentiel pour un avantage compétitif soutenable, et (b) Lappropriation de ces retours 2. Identifier les capacités des firmes : Quest que la firme peut faire de plus que ces rivales? Identifier les contributions de chaque capacité, et la complexité de chaque capacité 1.Identifier et classifier les ressources des firmes. Evaluer les forces et faiblesses par rapport aux compétiteurs. Identifier les opportunités pour une meilleure utilisation des ressources STRATEGIE AVANTAGE COMPETITIF CAPACITES RESSOURCES Identifier les écarts entre ressources nécessitant dêtre corrigés. Investir en replanifiant, augmentant et actualisant les bases de ressources de la firme

11 Lévénement au cœur dun réseau de Stakeholders fournisseurs de ressources Partenaires Privés Médias Institutions Prestataires EVENEMENT Partenaires Publics Grand Public ActeursOrganisation

12 Rappels : Ressources événementielles ? Evénement sportif Ressources financières Acteurs (sportifs, artistes…) Billetterie Contrats (partenariats, sponsoring, Relations Publiques) Droits Médias (TV) Merchandising Institutions (subventions publiques) RenomméeHistoire Performance sportive Affluence, audience Actifs Acteurs Pros (art – sport) Partenariales (sponsoring, parrainage) Réputation (événement, acteur, site) Relationnelles (capital social, réseaux relationnels, relations publiques) Physiques - Territoriales (infrastructures, culture) Capacités organisationnelles (compétences clés, savoir-faire événementiel)

13 Ressources relationnelles Ressources partenariales Portefeuille de Ressources (actifs marketing) Capacités, Compétences Performance, succès Concepts MODELE RBV Long Terme Succès « sectoriel » Organisateurs, Managers PROPRIETES?PROPRIETES? Succès Financier Succès Public Ressources de réputation Ressources physiques ACTEURS

14 De la stratégie au marketing… Définition « classique » de la stratégie (Mintzberg) : P comme plan, soit un type daction voulu consciemment ; P comme plan, soit un type daction voulu consciemment ; P comme pattern (modèle), soit un type daction formalisé, structuré ; P comme pattern (modèle), soit un type daction formalisé, structuré ; P comme ploy (manoeuvre), soit une action destinée à réalisée un objectif précis (il ne sagit que de tactique); P comme ploy (manoeuvre), soit une action destinée à réalisée un objectif précis (il ne sagit que de tactique); P comme position, soit la recherche dune localisation favorable dans lenvironnement, pour soutenir durablement la concurrence ; P comme position, soit la recherche dune localisation favorable dans lenvironnement, pour soutenir durablement la concurrence ; P comme perspective, soit une perception de la position dans le futur P comme perspective, soit une perception de la position dans le futur Quels apport pour le management stratégique dun événement ? Quels apport pour le management stratégique dun événement ? Définition « classique » du marketing (Kotler) : « Le marketing est l'ensemble des techniques et études d'applications qui ont pour but de prévoir, constater, susciter, renouveler ou stimuler les besoins des consommateurs et adapter de manière continue l'appareil productif et commercial aux besoins ainsi déterminés. » Approche Managériale (Marketing Mix) : Product Place Price Promotion Quels liens avec lévénementiel (=« service expérientiel » ?

15 De la stratégie au marketing événementiel Intention Stratégique (approche interne) Formalisation Business Model Plan de développement (pérennisation) Exploration – exploitation – Management des ressources et capacités Dépendance des ressources - stakeholders contrôle externe de lorganisation Marketing des services et expérientiel Segmentation B to C & B to C Positionnement « service » qualitatif Création et gestion dune « communauté événementielle » parfois C to C Opérationnalisation

16 Analyse environnementale événementielle (Bowdin et al., 2004) Audit Environnement Institutionnel Socio-culturel Compétition relative Economique Type de spectacle Politique

17 Etapes de la stratégie marketing événementielle Segmenter et cibler le marché associé à lévénement Segmenter et cibler le marché associé à lévénement Positionner lévénement Positionner lévénement Développer les objectifs marketing associés à lévénement Développer les objectifs marketing associés à lévénement Choisir des stratégies « génériques » marketing pour les événements Choisir des stratégies « génériques » marketing pour les événements Sélectionner les « services marketing » mix événementiel Sélectionner les « services marketing » mix événementiel

18 Segmenter et cibler le marché associé à lévénement La segmentation marketing doit être : La segmentation marketing doit être : Mesurable en termes de caractéristiques CSP, genre, age, habitudes de consommation… Mesurable en termes de caractéristiques CSP, genre, age, habitudes de consommation… de taille conséquente afin de générer des rentes sur les ventes directes et indirectes ; de taille conséquente afin de générer des rentes sur les ventes directes et indirectes ; accessible par des canaux de communication classiques (Mix Communication) accessible par des canaux de communication classiques (Mix Communication) Actionnable par lorganisateur de lévénement en fonction du budget marketing et des ressources disponibles Actionnable par lorganisateur de lévénement en fonction du budget marketing et des ressources disponibles

19 Positionner lévénement Positionnement en fonction de : Positionnement en fonction de : La réputation événementielle (JO) La réputation événementielle (JO) Charisme du directeur ou leader Charisme du directeur ou leader De la programmation du spectacle ou du show (TV, habitudes de consommation) De la programmation du spectacle ou du show (TV, habitudes de consommation) Des facilités locales ou de la reconnaissance du lieu (Wimbledon) Des facilités locales ou de la reconnaissance du lieu (Wimbledon) Prix ou qualité : types de prestations (haut de gamme, volume…) Prix ou qualité : types de prestations (haut de gamme, volume…)

20 Développer les objectifs marketing associés à lévénement Il est important, une fois les objectifs fixés, de pour voir les mesurer : Il est important, une fois les objectifs fixés, de pour voir les mesurer : Affluence Affluence Audience Audience Médiatisation (media planning) : TV, Radio, Internet, affichage, Presse Médiatisation (media planning) : TV, Radio, Internet, affichage, Presse Catégorie du spectacle Catégorie du spectacle Performance artistique Performance artistique Impact des relations publiques Impact des relations publiques Impact touristique Impact touristique Efficacité du parrainage Efficacité du parrainage

21 Choisir des stratégies « génériques » marketing pour les événements Pénétration du marché Développement du produit- service Développement du marché Diversification Nouveau marché Marché Actuel Produits Actuels Nouveaux Produits Matrice produit-marché de Ansoff (1957)

22 Sélectionner les « services marketing» mix événementiel Lorganisateur vend un service expérientiel au travers de : Lorganisateur vend un service expérientiel au travers de : La programmation du spectacle La programmation du spectacle Son packaging (accueil, merchandising, animation…) : faiblesse de lévénement en général (servuction) Son packaging (accueil, merchandising, animation…) : faiblesse de lévénement en général (servuction) Le lieu de distribution et le réceptacle Le lieu de distribution et le réceptacle Les autres consommateurs ou invités présents et les partenaires (sponsors ou médias) Les autres consommateurs ou invités présents et les partenaires (sponsors ou médias) Le prix en comparaison des autres biens dexpérience Le prix en comparaison des autres biens dexpérience Le marketing interactif (participation - socialisation) souvent au travers du stratégie média ou hors média Le marketing interactif (participation - socialisation) souvent au travers du stratégie média ou hors média

23 Bilan : Test du « P.A.P.E.R » (Supovitz, 2005) Promotion : message, besoin des consommateurs, rang événementiel, crédibilité. Promotion : message, besoin des consommateurs, rang événementiel, crédibilité. Audience : cibles clés, objectifs atteints (invités ?), fanatisme, communauté. Audience : cibles clés, objectifs atteints (invités ?), fanatisme, communauté. Partnerships : développés, maintenus, fidèles, réseau ancré. Partnerships : développés, maintenus, fidèles, réseau ancré. Environment : concurrence directe ou indirecte, social, local, politique, sectoriel. Environment : concurrence directe ou indirecte, social, local, politique, sectoriel. Revenue : suffisant pour développer lévénement (ré investir), être indépendant financièrement, innover stratégiquement (modifier le BM quand il atteint certains seuils..) Revenue : suffisant pour développer lévénement (ré investir), être indépendant financièrement, innover stratégiquement (modifier le BM quand il atteint certains seuils..)

24 Formaliser sa stratégie dintention : du Business Model au Business Plan Un Business Model ou modèle d'affaire est l'ensemble des mécanismes permettant à une entreprise de créer de la valeur à travers la proposition de valeur faite à ses clients, son architecture de valeur (comprenant ses ressources, sa chaîne de valeur interne et externe) et de capter cette valeur pour la transformer en profits. Un Business Model ou modèle d'affaire est l'ensemble des mécanismes permettant à une entreprise de créer de la valeur à travers la proposition de valeur faite à ses clients, son architecture de valeur (comprenant ses ressources, sa chaîne de valeur interne et externe) et de capter cette valeur pour la transformer en profits. Michael porter (2001) : « une façon dexpliquer comment lentreprise génère du profit » Michael porter (2001) : « une façon dexpliquer comment lentreprise génère du profit » « les choix quune entreprise effectue pour générer des revenus » (Warnier, Demil et Lecocq, 2004) « les choix quune entreprise effectue pour générer des revenus » (Warnier, Demil et Lecocq, 2004) Cela résume la façon dont lentreprise prévoit de servir ses clients. Cela implique tant lélaboration de la stratégie que sa mise en œuvre. Cela résume la façon dont lentreprise prévoit de servir ses clients. Cela implique tant lélaboration de la stratégie que sa mise en œuvre.

25 Au final ! Business Plan = la Forme Business Plan = la Forme Business Model = le Fond Business Model = le Fond La question est comment rédiger un Plan et construire un Business Modèle Evénementiel DURABLE ! La question est comment rédiger un Plan et construire un Business Modèle Evénementiel DURABLE !

26 La démarche Le Business Plan doit répondre à plusieurs critères de forme qui prennent un caractère impératif si le document est à vocation externe. Le Business Plan doit répondre à plusieurs critères de forme qui prennent un caractère impératif si le document est à vocation externe. Cest un document de synthèse dont la démarche sarticule au tour de 3 phases : Cest un document de synthèse dont la démarche sarticule au tour de 3 phases : Evaluation Evaluation Organisation Organisation Restitution Restitution

27 Phase dévaluation événementielle 1. Identifier les actifs événementiels (ressources et capacités) 1. Identifier les actifs événementiels (ressources et capacités) Centres de profits Centres de profits Stakeholders contributeurs Stakeholders contributeurs Ressources stratégiques contrôlables / dépendance… Ressources stratégiques contrôlables / dépendance… 2. Evaluer le potentiel et la rentabilité de chaque actif (VRIO) 2. Evaluer le potentiel et la rentabilité de chaque actif (VRIO) 3. Présenter les principales caractéristiques du macro environnement sectoriel : 3. Présenter les principales caractéristiques du macro environnement sectoriel : Economique Economique Politique Politique Socio - Culturel Socio - Culturel Juridique - Réglementaire Juridique - Réglementaire

28 Phase dévaluation événementielle 4. Présenter les principales caractéristiques du micro environnement : 4. Présenter les principales caractéristiques du micro environnement : Analyser le pouvoir de contrôle et de négociation des stakeholders fournisseurs et partageurs de ressources : Analyser le pouvoir de contrôle et de négociation des stakeholders fournisseurs et partageurs de ressources : Les Clients (segmentation marketing) : pouvoir de contrôle et de négociation Les Clients (segmentation marketing) : pouvoir de contrôle et de négociation Les Concurrents (directs + substituts + nouveaux entrants) : menaces Les Concurrents (directs + substituts + nouveaux entrants) : menaces 5. Première synthèse : 5. Première synthèse : Besoin financier : budget nécessaire à mettre en place Besoin financier : budget nécessaire à mettre en place Besoin humain : quelles compétences ? Recrutement ? Formation ? Stagiaires ? Vacataires ? Cabinets externes ? Besoin humain : quelles compétences ? Recrutement ? Formation ? Stagiaires ? Vacataires ? Cabinets externes ? Rentabilité globale du projet événementiel Rentabilité globale du projet événementiel Première fixation des prix de prestation : billetterie – RP – visuels – Communication… Première fixation des prix de prestation : billetterie – RP – visuels – Communication…

29 Un Business Model répond au questions suivantes : 1. Comment les clients sont choisis ? 2. Comment est élaborée loffre de produits (services) ? 3. Comment on se rend utile aux clients ? 4. Comment les clients sont conquis et fidélisés ? 5. Comment le marché est couvert (Quelle sont les stratégies de publicité et de distribution?) 6. Comment sont définies les taches à réaliser (organisation) ? 7. Comment les ressources sont allouées (articulées) ? 8. Comment le profit est généré ?

30 5 Clés du Business Model Business Model Positionnement Singularité Métier Compétences clésRéponse à des demandes

31 Business Model de Zara 1. Créateur, fabricant et distributeur de vêtements de mode de grande diffusion, 2. Positionnement dans le domaine de vente des produits de mode à « bas prix », 3. La singularité vient du fait que les vêtements sont des copies des produits « tendance » des grands couturiers, vendus environ 10 fois moins cher. De plus la rareté (synonyme de luxe) est crée par des moyennes séries de fabrication et des nouveautés en rayon toutes les semaines. 4. Les compétences clefs sont la maîtrise du processus de création, fabrication et logistique (supply-chain management) 5. Réponse à une demande forte pour des vêtements « tendance » (à la mode) à prix modérés.

32 ENTREPRENEUR (ORGANISATION) Porteur dune idée Existe-t-il un marché pour cette idée ? (opportunité daffaires) Adéquation avec son projet : dispose-t-il des ressources et capacités pour saisir lopportunité daffaires qui soffre à lui ? DETENTEURS DE RESSOURCES Interrogation sur la valeur potentielle du projet Les canaux de création de valeur proposés sont-ils réalistes et les ressources suffisantes ? Quel potentiel de développement (exploration & exploitation dactifs) BUSINESS MODEL Co-construction Adhésion Chef dentreprise Stakeholders Création

33 Phase dorganisation événementielle 1. Comment sarticulent les ressources et capacités ? Les capacités permettent-elles de déployer les ressources et dexplorer – exploiter – optimiser leur potentiel ? 1. Comment sarticulent les ressources et capacités ? Les capacités permettent-elles de déployer les ressources et dexplorer – exploiter – optimiser leur potentiel ? 2. Les ressources se nourrissent-elles les unes avec les autres ? Interactions ? Liens forcés ou naturels ? 2. Les ressources se nourrissent-elles les unes avec les autres ? Interactions ? Liens forcés ou naturels ? 3. Renouvellement abandon dactifs (ressources ou capacités ?) 3. Renouvellement abandon dactifs (ressources ou capacités ?)

34 Phase dorganisation événementielle 4. Marketers à vous de jouer ! Activations de partenariats et en quête de fidélisation B to B = mini plans Activations de partenariats et en quête de fidélisation B to B = mini plans Commercialisation B to C : minis plan Commercialisation B to C : minis plan Communication non conventionnelle (Buzz, street…) Communication non conventionnelle (Buzz, street…) Ticketing & CRM Ticketing & CRM Marketing expérientiel Marketing expérientiel Marketing Tribal Marketing Tribal Et si on pensait à exploiter une Marque Commerciale… : mini plans Et si on pensait à exploiter une Marque Commerciale… : mini plans Diversifications Diversifications Branding – Co-branding… Branding – Co-branding…

35 Expliciter votre Business Modèle Adapté de Gary Hamel : Leading the Revolution (2002) Customer Interface Cibles ! Modes de commercialisation Communication CRM Pricing Core Strategy Objectifs & Missions Différenciations Adéquation produits Marchés Strategic Resources Couplage capacités Déploiement Co-spécialisations Value Network Fournisseurs Partenaires Stakeholders Bénéfices clientsConfigurationPérimètre dactions

36 Phase de restitution événementielle 1. Calendrier : rétro planning – planification événementielle 1. Calendrier : rétro planning – planification événementielle 2. Objectifs internes : 2. Objectifs internes : Destinataires pour chaque objectif à atteindre ; Destinataires pour chaque objectif à atteindre ; Axes de développement : recommandations stratégiques : Axes de développement : recommandations stratégiques : Effet de seuil Effet de seuil Renouvellement Renouvellement Abandon Abandon Innovation… Innovation…

37 Oui mais…Quels peuvent être les facteur clés déchec événementiel ? Micro – Macro Culture : mauvaise adéquation variables environnementales – ressources – compétences ? Micro – Macro Culture : mauvaise adéquation variables environnementales – ressources – compétences ? Dépendance ? Dépendance ? Manque dinnovation stratégique et marketing et donc peu dunicité événementielle ? Manque dinnovation stratégique et marketing et donc peu dunicité événementielle ? Manque de compétences de gestion (coût croissant par ex) ? Manque de compétences de gestion (coût croissant par ex) ? Stratégie réactive ou FIT ? Stratégie réactive ou FIT ?

38 Expliquer léchec par les ressources Handicap de linexpérience La survie dépend de la capacité à développer des actifs stratégiques avant que les actifs de départ soient épuisés La probabilité de survie est faible sans actif de départ important pour appuyer lapprentissage des FSS et lacquisition de R et C de valeur. Handicap de lignorance Rentes organisationnelles Les actifs stratégiques permettent daccumuler de la valeur et de prospérer Le risque déchec augmente à mesure que le décalage entre les R et C de lentreprise et les exigences concurrentielles de lenvironnement saccentuent. Handicap de lobsolescence R et C Valeur faible R et C Valeur élevée FSS mal compris BC AD FSS bien compris

39 Etudes de cas : succès - échec Echec : Philips Open de Nice (95) Echec : Philips Open de Nice (95) Succès : Open13 Marseille Succès : Open13 Marseille

40 Cas déchec : Philips Open de Nice Adidas Open de Toulouse Handicap de linexpérience « Illusion de la lune de miel » (Durand, 2003) Handicap de lobsolescence : Isolation des ressources ne se « nourrissant » plus les unes avec les autres Défaillance des ressources « pivots » & Capacités concentrées sur des secteurs de survie Affaiblissement du stock de ressources & Dynamisme (mécanisme) rompu ECHEC EVENEMENTIEL

41 Communications années précédentes

42

43

44 Capacités Organisationnelles (apprentissage) Ressources partenariales « Pivots » Ressources Relationnelles Ressources de réputation Ressources Physiques Survie Stock de ressourcesCapacités dynamiques Cas déchec : Philips Open de Nice

45 Présentation OPEN13 Présentation OPEN13

46 Open13 Ressources physiques Ressources de réputation Ressources partenariales Ressources relationnelles Capacités organisationnelles Réputation Corporate Réputation sportive Compétences relationnelles Reconnaissance Célébrité Opportunisme

47 « Cascades de ressources » Stock de ressources (mélange) Ressources Relationnelles « Pivots » Ressources Partenariales Ressources de réputation Ressources physiques Capacités Organisationnelles (apprentissage) Cas de Succès : Open13 Capacités dynamiques « Bricolage ou sérendipité »

48 REPUTATION RP Réseaux relationnels des dirigeants FFTTennis EvénementsJoueurs Gestion Expérience dans le Stade Entertainment Hospitalité Billetterie Partenariats Marque Commerciale Produits dérivés Licencing Médias / Droits TV NTIC Communication Interactive Open13


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