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Questions Master : milieu du 1er semestre Difficultés ? Pro Act M1 Stages – Thèses : attentes RDV profs – Manager Professionnel de programmes ? Présence.

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1 Questions Master : milieu du 1er semestre Difficultés ? Pro Act M1 Stages – Thèses : attentes RDV profs – Manager Professionnel de programmes ? Présence en cours

2 Management Stratégique des Organisations Evénementielles Master Professionnel Entertainment Lionel Maltese Professeur Affilié Euromed Marseille Ecole de Management Maître de Conférences Université Paul Cézanne Séance 3

3 Où en est t-on : management & marketing stratégique événementiel Conceptualisation approche « INTENT »: ressources & capacités événementielles Objectifs –Mise en œuvre pratique et aide à la décision marketing –Focus sur chaque actifs stratégiques : relationnels, partenariats, réputation, territorial - communautaire & capacités dynamiques clés

4 Evénement sportif Ressources financières Acteurs (sportifs, artistes…) Billetterie Contrats (partenariats, sponsoring, Relations Publiques) Droits Médias (TV) Merchandising Institutions (subventions publiques) RenomméeHistoire Performance sportive Affluence, audience Actifs Acteurs Pros (art – sport) Partenariales (sponsoring, parrainage) Réputation (événement, acteur, site) Relationnelles (capital social, réseaux relationnels, relations publiques) Physiques - Territoriales (infrastructures, culture) Capacités organisationnelles (compétences clés, savoir- faire événementiel) Rappel : Identifications des actifs événementiels

5 Ressources relationnelles Ressources partenariales Portefeuille de Ressources (actifs marketing) Capacités, Compétences Performance, succès Concepts MODELE RBV Long Terme Succès « sectoriel » Organisateurs, Managers PROPRIETES?PROPRIETES? Succès Financier Succès Public Ressources de réputation Ressources physiques ACTEURS

6 Expliquer léchec par les ressources Handicap de linexpérience La survie dépend de la capacité à développer des actifs stratégiques avant que les actifs de départ soient épuisés La probabilité de survie est faible sans actif de départ important pour appuyer lapprentissage des FSS et lacquisition de R et C de valeur. Handicap de lignorance Rentes organisationnelles Les actifs stratégiques permettent daccumuler de la valeur et de prospérer Le risque déchec augmente à mesure que le décalage entre les R et C de lentreprise et les exigences concurrentielles de lenvironnement saccentuent. Handicap de lobsolescence R et C Valeur faible R et C Valeur élevée FSS mal compris BC AD FSS bien compris

7 Etude de cas : échec Philips Open de Nice (95) « Lillusion de la lune de miel événementielle! »

8 Historique Philips Open de Nice Date : Avril – Outdoor (Terre Battue) Anciens sportifs de haut niveau (P. Portes et D. Bedel) Embuscade TMS : gros succès sportif au début (Sampras, Courrier, Bruguera…) Attrait géographique Création dun événement pour Philips Allocation des ressources : Focus besoins de Philips Vision LT ?

9 Cas déchec : Philips Open de Nice Philipe Open de Nice Handicap de linexpérience « Illusion de la lune de miel » (Durand, 2003) Handicap de lobsolescence : Isolation des ressources ne se « nourrissant » plus les unes avec les autres Défaillance des ressources « pivots » & Capacités concentrées sur des secteurs de survie Affaiblissement du stock de ressources & Dynamisme (mécanisme) rompu ECHEC EVENEMENTIEL

10 Capacités Organisationnelles (apprentissage) Ressources partenariales « Pivots » Ressources Relationnelles Ressources de réputation Ressources Physiques Survie Stock de ressourcesCapacités dynamiques Cas déchec : Philips Open de Nice

11 Open13 Marseille … Succès : Open13 Marseille « Bricolage marseillais professionnalisé! » Etude de cas : succès

12 Open13 Ressources physiques Ressources de réputation Ressources partenariales Ressources relationnelles Capacités organisationnelles Réputation Corporate Réputation sportive Compétences relationnelles Reconnaissance Célébrité Opportunisme

13 « Cascades dactifs » Stock de ressources (mélange) Ressources Relationnelles « Pivots » Ressources Partenariales Ressources de réputation Ressources physiques Capacités Organisationnelles (apprentissage) Capacités dynamiques « Bricolage ou sérendipité »

14 Business Plan & Model événementiels De la théorie à la pratique

15 Business Plan : définition Le business plan est un document écrit qui se propose de synthétiser tous les aspects dun projet dentreprise et qui vise en particulier à : –Détailler la stratégie qui préside à la conduite du projet ; –Évaluer les besoins financiers nécessaires au démarrage du programme ; –Énoncer clairement une estimation de la rentabilité future du projet ; –Proposer une valorisation globale du projet ou de la création dentreprise (Business Model)

16 Business Plan : pour qui ? Le Business Plan doit sintéresser à toutes les fonctions de lentreprise : –R & D –Production –Marketing –Commerciale –Financière –RH –Administrative

17 Business Plan : utilité ? Document prospectif, tourné vers lavenir : il doit intégrer lenvironnement présent de la firme et être capable danticiper son environnement futur. Le Business Plan peut être élaborer dans le cadre dune création dentreprise ou dactivité mais également de manière récurrente avec une vocation purement interne où la rédaction sinscrit dans une logique de formalisation de la stratégie (rationalisation).

18 Business Plan : utilité ? En principe, la rédaction du Business Plan prépare une action innovante (création, projet nouveau, rachat…) mais elle peut aussi préparer une restructuration ou une planification.

19 Business Plan : par qui ? Suivant les cas, le Business Plan est élaboré directement par le créateur dentreprise ou dactivité (chef de projet), supervisé par la Direction Générale ou bien conduit avec laide dun cabinet de conseil externe. Pour info : le Business Plan peut aussi sappeler un Plan de développement, un Plan daffaires… pour le cas une introduction (cas des clubs de foot français), il prend le nom de Prospectus.

20 RappelEvénement=PROJET

21 Retour au contexte événementiel Créations événementielles ou dactivités nouvelles Pour une agence : posséder son propre événement et le construire de A à Z. Nouvelles activités souvent « externalisées » : conseils, prestation spécifiques compte tenu de son expertise (RP, Marketing événementiel, animation, production, logistique…) Plan de Développement Remise en cause chaque année (innover!) Ressources et activités à développer, protéger ou à abandonner Saisir le opportunités environnementale (Lagardère). Répondre au Menace du Marché (Lagardère aussi !)

22 La démarche Le Business Plan doit répondre à plusieurs critères de forme qui prennent un caractère impératif si le document est à vocation externe. Cest un document de synthèse dont la démarche sarticule au tour de 3 phases : –Evaluation –Organisation –Restitution

23 Phase dévaluation événementielle 1. Identifier les actifs événementiels (ressources et capacités) 2. Evaluer le potentiel et la rentabilité de chaque actif (VRIO) 3. Présenter les principales caractéristiques du macro environnement sectoriel : –Economique –Politique –Socio - Culturel –Juridique - Réglementaire

24 Phase dévaluation événementielle 4. Présenter les principales caractéristiques du micro environnement : –Identifier les stakeholders fournisseurs et partageurs de ressources : pouvoir de contrôle et de négociation –Les Clients (segmentation marketing) : pouvoir de contrôle et de négociation –Les Concurrents (directs + substituts + nouveaux entrants) : menaces 5. Première synthèse : –Besoin financier : budget nécessaire à mettre en place –Besoin humain : quelles compétences ? Recrutement ? Formation ? Stagiaires ? Vacataires ? Cabinets externes ? –Rentabilité globale du projet événementiel –Première fixation des prix de prestation : billetterie – RP – visuels – Communication…

25 Transition entre phase dévaluation et dorganisation : LE BUSINESS MODEL Première Synthèse Stratégique du Plan présentée sous la forme dun modèle (ou schémas) dexplication du CA événementiel

26 Définition Business Model Un Business Model ou modèle d'affaire est l'ensemble des mécanismes permettant à une entreprise de créer de la valeur à travers la proposition de valeur faite à ses clients, son architecture de valeur (comprenant ses ressources, sa chaîne de valeur interne et externe) et de capter cette valeur pour la transformer en profits. Il sagit de présenter la façon dont lentreprise compte générer du Chiffre d'affaires et des profits Cela résume la façon dont lentreprise prévoit de servir ses clients. Cela implique tant lélaboration de la stratégie que sa mise en œuvre.

27 Un Business Model répond au questions suivantes : 1.Comment les clients sont choisis ? 2.Comment est élaborée loffre de produits (services) ? 3.Comment on se rend utile aux clients ? 4.Comment les clients sont conquis et fidélisés ? 5.Comment le marché est couvert (Quelle sont les stratégies de publicité et de distribution?) 6.Comment sont définies les taches à réaliser (organisation) ? 7.Comment les ressources sont allouées (articulées) ? 8.Comment le profit est généré ?

28 5 Clés du Business Model Business Model Positionnement Singularité Métier Compétences clésRéponse à des demandes

29 Business Model de Zara 1.Créateur, fabricant et distributeur de vêtements de mode de grande diffusion, 2.Positionnement dans le domaine de vente des produits de mode à « bas prix », 3.La singularité vient du fait que les vêtements sont des copies des produits « tendance » des grands couturiers, vendus environ 10 fois moins cher. De plus la rareté (synonyme de luxe) est crée par des moyennes séries de fabrication et des nouveautés en rayon toutes les semaines. 4.Les compétences clefs sont la maîtrise du processus de création, fabrication et logistique (supply-chain management) 5.Réponse à une demande forte pour des vêtements « tendance » (à la mode) à prix modérés.

30 ENTREPRENEUR (ORGANISATION) Porteur dune idée Existe-t-il un marché pour cette idée ? (opportunité daffaires) Adéquation avec son projet : dispose-t-il des ressources et capacités pour saisir lopportunité daffaires qui soffre à lui ? DETENTEURS DE RESSOURCES Interrogation sur la valeur potentielle du projet Les canaux de création de valeur proposés sont-ils réalistes et les ressources suffisantes ? Quel potentiel de développement (exploration & exploitation dactifs) BUSINESS MODEL Co-construction Adhésion Chef dentreprise Stakeholders Création

31 Phase dorganisation événementielle 1. Comment sarticulent les ressources et capacités ? Les capacités permettent-elles de déployer les ressources et dexplorer – exploiter – optimiser leur potentiel ? 2. Les ressources se nourrissent-elles les unes avec les autres ? Interactions ? Liens forcés ou naturels ? 3. Renouvellement abandon dactifs (ressources ou capacités ?)

32 Phase dorganisation événementielle 3. Implication de certains stakeholders dans lorganisation : partenaires – médias – institutions – acteurs (sportifs, artistes…)… 4. Fidélité des clients B to B 5. Création du communauté (tribus ? – fans?) B to C ou C to C ? 6. Structure organisation : gestion de la vacation – responsabilisation – structure souple ou hiérarchique ? Gestion du changement ?

33 Phase de restitution événementielle 1. Calendrier : rétro planning – planification événementielle 2. Objectifs internes : –Destinataires pour chaque objectif à atteindre ; –Axes de développement ; –Vocation en ce qui concerne la diffusion du document.

34 Objectifs explicites Destinataires du document Axes principaux de développement Vocation du document Etude de la faisabilité dune création dentreprise Entrepreneur lui même FinanceursTousMixte Etude de la faisabilité dun projet (activité) nouveau Dirigeant lui même FinanceursTousMixteInterne Etude de lopportunité dun rachat Repreneur lui-même Rentabilité Parts de Marché TousInterneMixte Aide à la décision dans le cadre dune restructuration Salariés en activité Cadres externes Jeunes diplômés Métiers Politique salariale Climat Social StratégieRentabilitéMixteInterne Aide à la décision dans le cadre dune planification récurrente (souvent le cas pour un événement) Dirigeants lui-même Salariés en activité TousInterne

35 Eléments de forme Rédaction du document : Proposition dun plan générique

36 Grands principes rédactionnels Faire court et synthétique (dans le secteur événementiel, on utilise souvent un PowerPoint détaillé) Etre clair : éviter les termes trop techniques et trop académiques (Resource-Based, 5 forces, Marco environnement, Micro, contrôle externe de lorganisation, stakeholders…) Inspirer confiance : être stratégique = être « sensemaking » (pertinent) – Donner des chiffres – schémas – Graphiques – exposer vos références ou vos référents.

37 Présentation normalisée Minimum à faire à apparaître : Une page de garde avec les coordonnées du rédacteur Une note de synthèse (résumé (abstract) introductif Une présentation des éléments constitutifs de lentreprise Une analyse du marché (clients) et de lenvironnement Une description du projet (ou du produit – service) Une description du projet (ou du produit – service) Une planification opérationnelle Une planification financière

38 Le Business Plan doit posséder des chapitres génériques clés mais doit être adapté et personnalisé à chaque cas Rappel : Etre performant = Souvent être et faire différemment (notamment au niveau du Business Model qui doit être unique)

39 Proposition dun plan « générique » 1.Note de synthèse 2.Présentation de lentreprise 3.Présentation des actifs existants et de la stratégie actuelle 4.Analyse du Marché et de la concurrence 5.Planification des besoins 6.Prévisions Financières 7.Annexes

40 Exemples de besoin dun Business Plan Entrée en bourse : clubs de foot Amélioration du réceptif : stade de Roland Garros Billetterie Nouvelles prestations Nouveaux partenariats Diversification technique ou commerciale Nouvelles Technologies Co-branding – création dune marque, label ? Merchandising…. pratiquement toutes les opérations événementielles périphériques + création et développement pratiquement toutes les opérations événementielles périphériques + création et développement

41 Exemple :

42 Business Model de Pampelonne Métier : expertise en Relations Publiques mise en place - suivi Positionnement proposer des prestations haut de gamme « rares » personnalisées Compétences clés : réseau relationnel – compétence relationnelle – maîtrise voire contrôle des informations clés du secteur et des stakeholders Singularité : contrat Stades (Roland Garros – Stade de France…) + possession dun événement Réponses à des demandes – Besoins : stratégie hors médias de grands groupes – accès aux grands événements (coupe du monde de rugby actuellement) !

43 Oraux : groupes (7 max) : séances Proposer une analyse sous la forme dun Business Plan événementiel (Powerpoint oral + écrit) Mettre laccent sur Identification – description - évaluation – articulations des actifs événementielles Recommandations managériales


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