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Définir une démarche stratégique. Quest-ce quune stratégie ? Quest-ce quune décision stratégique ? La démarche stratégique est toujours contingente.

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1 Définir une démarche stratégique

2 Quest-ce quune stratégie ? Quest-ce quune décision stratégique ? La démarche stratégique est toujours contingente

3 Toutes les organisations doivent gérer leur développement stratégique. Les caractéristiques généralement associés au terme stratégique sont les suivants : -Les décisions stratégiques concernent les orientations à long terme dune organisation -Les décisions stratégiques concernent le périmètre dactivité dune organisation (une organisation doit-elle se concentrer sur une activité ou doit-elle en avoir plusieurs ?) - les décisions stratégiques ont en général pour but lobtention dun avantage concurrentiel. -On peut considérer que la stratégie est déduite de lenvironnement concurrentiel dans lequel évolue lorganisation -La stratégie est également construite à partir des ressources et des compétences de lorganisation. -La stratégie implique nécessairement une allocation de ressources (financières, humaines, technologiques, commerciales…) -La stratégie dune organisation est également influencée par les attentes et les valeurs des acteurs susceptibles dexercer un pouvoir sur elle.

4 Pour Chandler, la stratégie « consiste à déterminer les objectifs et buts fondamentaux à long terme dune organisation puis à choisir les modes daction et dallocation des ressources qui permettront datteindre ces buts et objectifs » Si lon peut fondamentalement caractériser la stratégie comme « lorientation à long terme dune organisation », les éléments présentés précédemment permettent de proposer une définition complète : Avec pour objectifs la réponse aux attentes des parties prenantes et lobtention dun avantage concurrentiel, la stratégie consiste en une allocation de ressources qui engage lorganisation dans le long terme en configurant son périmètre dactivité.

5 Les décisions stratégiques présentent des caractéristiques distinctives : -Intrinsèquement complexes -Lincertitude est inhérente à la stratégie -Les décisions stratégiques peuvent influencer les décisions opérationnelles -Les décisions stratégiques nécessitent une approche globale -Les réseaux de relations avec les acteurs extérieurs à lorganisation sont essentiels -Le changement est un élément crucial de la stratégie

6 La stratégie consiste donc à répondre à 3 questions : -Sur quel modèle de création de valeur (modèle économique) la performance de lentreprise repose telle ? -Comment éviter limitation de ce modèle de création de valeur par les concurrents, afin de dégager un avantage concurrentiel ? -Sur quel périmètre déployer ce modèle de création de valeur ? Ou VIP : valeur, imitation et périmètre

7 La démarche stratégique est toujours contingente Les facteurs qui influencent la stratégie sont nombreux : les finalités de lentreprise, son métier, le poids de ses parties prenantes, sa taille… La démarche stratégique sera en partie différente selon le type dentreprise : -Dans les PME -Dans les grandes entreprises

8 Le processus stratégique (le processus qui donne naissance à des stratégies dans une organisation) Il existe une explication générale sur le développement de la stratégie : -Les stratégies délibérées cest-à-dire qui résultent logiquement des décisions prises par les dirigeants -Les stratégies émergentes cest-à-dire les stratégies qui ne sont pas le conséquence dun plan densemble mais qui émergent au cours du temps. Les stratégies qui émergent des tâches et des routines quotidiennes. (Mintzberg) 2 visions qui ne sont pas indépendantes, ni mutuellement exclusives. Elles sont toutes les deux présentes à différents degrés, selon la période et le contexte.

9 Stratégie émergente Stratégie délibérée Stratégie réalisée Stratégie non réalisée Stratégies délibérées et stratégies émergentes

10 On distingue 3 niveaux de stratégie : -La stratégie générale ou corporate strategy concerne le dessein général de lorganisation (quel est notre métier ?) et le périmètre de lorganisation dans sa globalité et la manière dont elle ajoute de la valeur à ses différentes activités. -La stratégie par domaine dactivité ou business strategy qui consiste à identifier comment les activités incluses dans la stratégie générale doivent se comporter sur leurs propres marchés. Cela revient généralement à définir comment un avantage peut être obtenu par rapport aux concurrents et quels nouveaux marchés peuvent être identifiés ou construits. Cest la raison pour laquelle la stratégie par domaine dactivité est également appelée stratégie concurrentielle. - Le 3 ième niveau de stratégie se situe à la base de lorganisation. Cest là que sont élaborées les stratégies opérationnelles qui déterminent comment les différentes composantes de lorganisation (ressources, processus, savoir-faire des individus…) déploient effectivement les stratégies définies au niveau global et au niveau des D.A.S

11 La stratégie par domaine dactivité Définition des D.A.S Domaine dActivité Stratégique Segmentation stratégique

12 La segmentation stratégique consiste à subdiviser lorganisation selon des combinaisons spécifiques de marchés, concurrents et technologies Elle révèle donc des synergies entre activités, des opportunités dacquisitions ou de cessions et permet de délimiter les processus dallocation de ressources.

13 Attention de ne pas confondre segmentation stratégique et segmentation marketing Segmentation stratégique Segmentation marketing Niveau danalyseLensemble de lentreprise Un DAS Principe de la segmentationConstituer des sous ensembles homogènes dactivités stratégiques Constituer des sous ensembles homogènes de consommateurs Type de segments identifiésDASSegments de marché Objectifs de la segmentationRéaliser un diagnostic stratégique et prendre des décisions stratégiques pour chaque DAS. Etudier les opportunités de développement ou les nécessités de suppression de DAS Choisir les segments de marché à pénétrer. Proposer des produits et services adaptés aux différents egments.

14 Comment définir les DAS ? La segmentation stratégique se fait sur la base de critères Externes : Même clientèle Même marché pertinent Même réseau de distribution Mêmes concurrents Internes : Mêmes technologies Mêmes compétences Synergies Coûts partagés prépondérants

15 Chaque DAS pourrait devenir une entreprise autonome avec ses propres ressources et compétences et son propre marché, caractérisé par une combinaison spécifique de facteurs clés de succès.

16 Un modèle de formulation de la stratégie : Le modèle LCAG ou FFOM (SWOT)

17 1965 Learned E. P., christensen C. R., Andrews K. R. et Guth W. D. FFOM = Forces, Faiblesses, Opportunités, Menaces SWOT = strengths, Weakness, Opportunities, Threats

18 Le modèle LCAG offre un raisonnement logique en 5 phases : 1)Evaluation externe Identification des menaces et des opportunités dans lenvironnement Identifications des facteurs clés de succès 2) Evaluation interne Identification des forces et faiblesses de lentreprise par rapport à la concurrence et par rapport au temps Identification des compétences distinctives par rapport à la concurrence 3) Création et évaluation de toutes les possibilités daction (= stratégies) 4) Eclaircissement des valeurs de lenvironnement (responsabilité sociale de lentreprise) et des valeurs managériales (dirigeants) 5) Choix des manœuvres stratégiques en fonction des ressources et mise en œuvre des stratégies

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21 Mettre en œuvre la stratégie cest prendre les décisions pour mobiliser les ressources aux différents niveaux (RH, production, R & D, commercial…) Plusieurs modalités de développement stratégique sont possibles : croissance interne, fusion-acquisition, alliances et partenariats…

22 Mobiliser les 3 critères de réussite permettant dévaluer les choix stratégiques : pertinence, acceptabilité et faisabilité Utiliser les différentes techniques dévaluation des options stratégiques

23 Quelques définitions : Facteurs clés de succès Les facteurs clés de succès sont pour un segment stratégique donné (DAS), les facteurs que les entreprises doivent posséder et maîtriser (savoir-faire, taille, compétences, capitaux…) pour réussir dans le secteur. Avantage concurrentiel Un avantage qui permet à une entreprise de proposer une offre spécifique, de performance supérieure à celle de la moyenne de ses concurrents, qui résulte généralement dune ressource, de processus ou daptitudes particulières (notoriété dune marque, positionnement, savoir-faire, brevet, compétence clé, réseau de distribution…). Pour être vraiment efficace et sinscrire dans la durée, un tel avantage se doit dêtre unique, difficilement imitable, nettement supérieur aux atouts de la concurrence, et adaptable à différentes situations. Lentreprise doit par conséquent chercher à définir en permanence ce qui fonde sa spécificité au sein de son environnement et analyser dans la durée ses sources davantages concurrentiels et la manière dont ils peuvent être défendus et maintenus.


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