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Management Stratégique des Organisations Evénementielles Master Professionnel Entertainment Lionel Maltese Professeur Affilié Euromed Marseille Ecole de.

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1 Management Stratégique des Organisations Evénementielles Master Professionnel Entertainment Lionel Maltese Professeur Affilié Euromed Marseille Ecole de Management Maître de Conférences Université Paul Cézanne Séance 1

2 Présentation ENSEIGNEMENT RECHERCHE MCF Université Paul Cézanne : stratégie Prof. Affilié Euromed Marseille : stratégie – marketing événementiel – organisation sportives Conseiller Scientifique (Resp. pédagogique) : Msc Entertainment & Médias Spécialisation industries du sport – Ms International Sport & Event Management Organisation colloque SportMed Euromed Marseille – Centre de Droit du Sport Université Paul Cézanne – Cabinet KGA Avocats Recherche : management des actifs stratégiques – Management de la réputation des organisations et des individus – organisations sportives et événementielles. ORGANISATEUR – CONSULTANT Société Pampelonne Organisation : –Gestion dévénements : Open13, BNP Paribas Masters, Masters France –Agence agréée RP : Stade de France, Stade de Roland Garros, CDM Rugby 2007, Tournoi VI Nations, Champions League, Davis Cub, Fed Cup…Opéra, Théâtre… Rôle : –Opérationnel (Open13) : NTIC Entertainment Grand Public – RP Recrutement vacataires – gestion des équipes sur site –Développement : Activation partenariats CRM – commercialisation billetterie Communication interactive Création – plan stratégique événementiel

3 Objectifs Comprendre – analyser – expertiser loffre événementielle = Se positionner en tant quorganisateur Conceptualiser – modéliser un type un organisation « multiforme » a priori difficile à formaliser Business Plan Plan de développement Evénementiel Stratégies de Parrainage et de commercialisation B to B et B to C Agences / Parrains (service interne) / Institutions (publique, spécifique) / Médias

4 Événement & Cluster Entertainment & Medias Management ? Événement Médias Sport Divertissement Service Marketing Agences Comprendre loffre : Marchés Évaluation Décision Développement

5 Positionnement événementiel Produit* Qualité du plateau - spectacle Services Accueil & hospitatilité Grand Public Expérience Entertainment Choix judicieux des animations

6 Pour les consommateurs intermédiaires & finaux LEntertainment & lévénement = « SERVICE EXPERIENTIEL » Comment le vendre ? Le packager ? Communiquer ? Et surtout à qui ? MARKETING Etre Performant de manière Durable ? STRATEGIE Etre un bon manager « marketeur – stratège » dans ce champ dactivités ?

7 Manager un événement ? Ça se vit lorsquon parle management au sens « engineering » (organisation opérationnelle) : Ça ne sert à rien davoir un Bac + 5 pour être uniquement organisateur « opérationnel » ! En général au niveau des organisateurs on arrive à distinguer : –Les opérationnels : régisseurs, techniciens, attaché de presse, resp. billetterie, resp. sportif, culturel… –Les développeurs (vous !) : experts en management Marketing – Stratégie – Finance – Comportement Organisationnel – GRH… –Les 2 à la fois (si vous avez la santé !)

8 Plan de la séance Aujourd'hui : Marché événementiel français (source ANAe) Lévénement : un enjeu du management ! Approches stratégiques & « business événementiel » + illustrations Sport « spectacle » US

9 Planification des séances Séance 1 : Loffre événementielle et cadre théorique Séance 2 : Conceptualisation dun événement et Business Plan Séance 3 : Construire, gérer et exploiter les réseaux interpersonnels : de la théorie à la pratique Séance 4 : Stratégies de parrainage : ASF [Activer – Socialiser – Fidéliser] Séance 5 : La clé du succès : manager sa réputation événementielle Séance 6 : Le Grand Public : population trop souvent passée au second plan ! Séance 7 : Sortir des conventions et adapter sa communication événementielle à ses ressources clés ! Séance 8 : « bilan managérial » & début des oraux de groupe Séance 9 : Oraux de groupe suite Séance 10 : Oraux de groupe suite et fin !

10 Marché de lévénementiel français (étude ANAé – Bedouk, 1er février 2006 & 24 janvier 2007) ANAe : Association Nationale des Agences conseil en Evénement Une agence de Communication Evénementielle : conseil – création – conception – Mise en œuvre opérationnelle – Ensemblier (mutualisation ressources et compétences) 681 agences (6257 collaborateurs) avec un CA cumulé en 2004 de 2 Milliards - Près de 3M de CA par agence pour 9 salariés Type de prestations : Evénement Grand Public / Incentive / Kick Off / Réunion – Assemblée Générale / Convention / Congrès / Symposium / Salon Professionnel / Soirée / Campagne de Stimulation / Animation Force de Vente / Roadshow / Lancement de Produits

11 Un exemple : IDEACTIF IDEACTIF

12 Marché de lévénementiel français (étude ANAé – Bedouk, 1er février 2006 & 24 janvier 2007) 50 % des agences réalisent plus de 75 % de leur CA en B to B. Secteur dactivité plutôt féminin : 56 % des salariés. En moyenne 71 opérations événementielles / an 19 % des agences appartiennent à un réseau ou à un groupe.

13 Répartition de la marge brute En % de MB cumulée Création/Conception Technique Suivi/coordination Conseil Étude Chiffrée ANAé 2005

14 Type dopérations Répartition en valeur % du CA Séminaires Étude Chiffrée ANAé 2007 SoiréesIncentiveConventionsCongrèsLancement de Produits Grand Public Road ShowSalonsAutres

15 Localisation des opérations Répartition en valeur % du CA France 59% Étranger 41% (Hors Paris RP) Étude Chiffrée ANAé 2005 A noter en % des événement français en PACA

16 Structure du marché selon la nature des prestations Répartition en valeur % du CA Stabilité relative des équilibres par rapport à 2003 En gagnant 3%, la Com Interne revient au niveau de la Com Externe qui dans le même temps perd 2% Com Externe Conseil Uniquement Com Interne Étude Chiffrée ANAé 2005

17 Structure du marché selon le profil des clients Entreprises Collectivités - Institutions Répartition en valeur % du CA Étude Chiffrée ANAé 2007 Association Autres clients

18 Mode de rémunération Honoraires 55 % Marge de Production sur Prestations 26 % Journée / Homme : 17 % Autre : 2% Tendances 2007 Sport (CDM Rugby) : + de 80 % du marché en termes de potentiel de CA événementiel Luxe – Voyages Incentives haut de Gamme Lhédonisme – Bio – Bien être – nature - Relaxation

19 Quest quun événement ? (définitions théoriques) Un événement est un lieu où « des hommes et des femmes se rassemblent dans une sorte de célébration collective, pour assister à un spectacle sportif ou culturel (Alain Ferrand). Un événement est « un processus dorganisation rationnel des ressources à mobiliser pour atteindre des objectifs » (Alain Loret).

20 Evénement = projet Lorganisation dun événement peut se définir comme un projet, cest-à- dire « un objectif à réaliser, par des acteurs, dans un contexte précis, dans un délai donné avec des moyens définis, nécessitant lutilisation dune démarche et doutils appropriés » (Maders et Clet)

21 Définition pratique Lévénement est un Média « Chaud » ou « Vivant » qui sadresse à tout public, ce qui implique de multiples marchés : –B to B RP, Sponsoring, Stands de ventes, restaurations, Soirées, merchandising. –B to C Billetterie classique et haut de gamme, merchandising, Presse, Médias, Restauration, Animations. La difficulté pour ce type dorganisation est darriver à satisfaire tous ces marchés en structurant loffre et en composant avec une organisation adaptée…

22 Secteurs dactivités ciblés (Getz, 1997, 2005) Célébrations culturelles : festival, carnaval, événements religieux, parades, commémorations… Art / Entertainment : Concerts, Performances artistiques (cirques), Exhibitions, Cérémonies (awards) Bussiness : Expositions, Salons, Foires, Meeting, Conférences, Lancement de produits, Relations Publiques… Compétitions Sportives : Professionnelles - Amateurs Education, Scientifique : Séminaires, Workshop, Universités dété, Congrès… Divertissement, loisirs : Jeux, Sport-Tourisme (Randonnée), Parc dattraction… Politique : Inauguration, visites VIP, Investitures, discours politique… Privé : Anniversaires, Rites, Galas, Soirées, Réunions…

23 Typologie « événementielle » Impacts : affluence, médias, infrastructure, coûts, bénéfices FORT FAIBLE LOCALMAJORHALLMARKMEGA-EVENT Catégorisation des événements

24 Evénement locaux ou communautaires : festival, événements avec des cibles locales fortes (BD, Musique, Beach, Pétanque, fêtes basques, Corrida, Dock des Suds...). Major « events » : intérêt médiatique, nombre de visiteur ssignificatif (Grand Prix F1, ATP, PGA…) « Hallmark (cachet) events » : événement sappuyant sur une culture locale très forte et un fort engouement touristique (la villr est souvent dépendante de lévénement) : festival Avoriaz, Deauville, Vienne, Berlin, Cannes…, Mardi Gras (New Orleans), Carnaval Venise, Rio, Wimbledon (très traditionnel)… « Hallmark (cachet) events » : événement sappuyant sur une culture locale très forte et un fort engouement touristique (la villr est souvent dépendante de lévénement) : festival Avoriaz, Deauville, Vienne, Berlin, Cannes…, Mardi Gras (New Orleans), Carnaval Venise, Rio, Wimbledon (très traditionnel)… « Mega events » : Le Tour de France, Roland Garros (hallmark au départ !), Coupes du Monde (Football, Rugby, Athlétisme..), JO, Superbowl, March Madness (NCAA)… Typologie « événementielle »

25 Particularité dun événement : contrôle externe des Stakeholders Partenaires Privés Médias Institutions spécifiques Prestataires EVENEMENT Partenaires Publics Grand Public ActeursOrganisation

26 Premières questions clés ! Comment rester indépendant vais à vis de ses stakeholders ? Comment les gérer voire les rendre dépendants Quelles compétences ? Comment caractériser la performance de lévénement ? Quelles différences majeures en entre les types dévénements ? Faut t-il viser de multiples « petites opérations » très opérationnelle type ANAe ou marcher dans la cours des grands et développer ?

27 Métiers de lévénementiel Directeur dAgence – dEvénement Directeur du Développement Coordination Générale Directeur de clientèle – commercial Directeur de production Directeur de production Directeur de création - Concepteur Rédacteur Directeur de création - Concepteur Rédacteur Chef de projet - Chef de produit Directeur Technique – Régisseur Général

28 Essai de formalisation selon 5 composantes de base de lorganisation (Mintzberg) Direction générale Commercial Clientèle Développement Coordination Régie Technique Création – Rédaction - Production

29 Domaines de gestion & Evénementiel Approches stratégiques Intention ou adéquation Management opérationnel Organisation engineering Marketing opérationnel Service - communication Projet événementiel Interne Interne ou externe

30 Quelles approches stratégiques ? (Saias et Métais, 2001) POSITIONNEMENTMOUVEMENT Avantage concurrentiel Resource- Based View RBV Transformation permanente ADEQUATION STRATEGIQUE « FIT » INTENTION STRATEGIQUE « INTENT » SWOT

31 FIT « What business are we in ? » S-C-P (Structure-Conduct- Performance) perspective : la structure de lindustrie est à lorigine de la stratégie des entreprises et de leur performance (modèles : SWOT or modèles des 5 forces (Porter, 1979)).

32 5 Forces de Porter (FIT) rappel Concurrence du secteur Pouvoir de négociation des clients (public, territoire) Pouvoir de négociation des fournisseurs (partenaires, médias) Menace des produits de substitution Menace des nouveaux entrants

33 INTENT What are we able to make with what we have ? What are we able to make with what we have ? Lentreprise est au centre de la formulation de la stratégie, avec pour objectifs la transformation des règles du jeu de lenvironnement : à partir de ses propres ressources et capacités ou compétences (forces - faiblesse) lentreprise peut transformer les conditions lenvironnement (opportunités – menaces). Approches RBV

34 RBV : modèle VRIO Sustained Competitive Advantage V alue R areness I nimitability Non- Substitutability O rganization

35 Métaphore sportive 1 FIT : adéquation La stratégie (tactique) est fonction de lenvironnement extérieur (équipe adverse : opportunités - menaces). Lentraîneur a une tactique adaptée à ladversaire et les joueurs (ressources) sadaptent à ce positionnement (schéma de jeu).

36 Métaphore Sportive 2 Intent : intention Lentraîneur « visionnaire » (manager) dispose de ressources (joueurs) et met en place une stratégie (tactique) à partir de ces forces et faiblesses (ressources), afin de répondre à certaines opportunités ou menaces de lenvironnement (jeu de tête, rapidité, engagement physique)

37 FIT (S-C-P) ou INTENT (RBV) pour létude des organisations événementielles ?

38 Catégorisation des actifs propres aux organisations événementielles Evénement Ressources financières Acteurs (sportifs, artistes…) Billetterie Contrats (partenariats, sponsoring, Relations Publiques) Droits Médias (TV) Merchandising Institutions (subventions publiques) RenomméeHistoire Performance Affluence, audience Actifs Acteurs Pros (art – sport) Partenariales (sponsoring, parrainage) Réputation (événement, acteur, site) Relationnelles (capital social, réseaux relationnels, relations publiques) Physiques - Territoriales (infrastructures, culture) Capacités organisationnelles (compétences clés, savoir- faire événementiel)

39 Ressources relationnelles Ressources partenariales Portefeuille de Ressources (actifs marketing) Capacités, Compétences Performance, succès Concepts MODELE RBV Long Terme Succès « sectoriel » Organisateurs, Managers PROPRIETES?PROPRIETES? Succès Financier Succès Public Ressources de réputation Ressources physiques ACTEURS

40 Quelles approches Marketing ? B to B : –CRM : Relations Publiques –Parrainage (sponsoring – mécénat) : stratégie de parrainage, efficacité… B to C : –CRM : billetterie –Marketing des services : hospitalité – Marketing expérientiel : les clients achètent un « service expérientiel » B to B & B to C : –Réputation Management (oui) – Branding – Co Branding (?)

41 Recherche dans ce secteur dactivité Management et Planification (pionniers : Donald Getz (University of Calgary), Joe Goldblatt (Temple University))- Sydney Australian Center for Event Management (UTS). Revues scientifiques : Event Management (Festival Management and Event Tourism), International Journal of Event Management Research, Journal of Convention and Event Tourism… Mais peu de travaux de recherche en Marketing (Sponsoring) – Stratégie (pratiquement personne sauf dans lindustrie du sport !)

42 Proposition dun PRO ACT Electif ? Gestion dun espace « événementiel » dans le village de lOpen13 (11 – 17 février 2008) : –Hospitalité –Communication –Organisation de séminaires et de mini conférences à thème –Mixité ESC – Master Pro (6-8)

43 FIT vs INTENT : approches S-C-P versus RBV Cas des « Profesionnal Sport Franchises » (PSF) : analyse stratégique « macro simpliste » –National Football League NFL –National Hockey League NHL –National Basketball Association NBA –Major League Baseball MLB

44 Approche Stratégique FIT (SCP) Pour les PFS Adéquation (FIT) : –Pour assurer sa pérennité, lentreprise doit sadapter à son environnement –Pour réussir, lentreprise doit acquérir un avantage concurrentiel pour le défendre

45 Rivalité inter-firmes : concurrence du secteur Rivalité régulée par la draft et le salary cap Concurrence via les droits TV entre franchises Concurrence sportive uniquement car régulation de la concurrence sur les transferts et salaires !

46 Menace des nouveaux entrants Chaque League a une sorte de monopole pour chaque sport : Basket, Foot US, Baseball, Hockey Faible menace de League « exotiques » avec par exemple la XFL (eXtreme Football League) lancée via la NBC mais menace passée ABA vs NBA

47 Menace des substituts Importante menace des sports Universitaires NCAA (exemple de la « March Madness ») En relation avec le spectacle médias : menace du cinéma, des jeux vidéos sur certaines cibles, TV, Opéra, Théâtre..

48 Pouvoir des fournisseurs « Fournisseurs de spectacles sportifs » = joueurs et villes Joueurs : marché atomisé mais fort pouvoir en fonction de leur notoriété et leur performance sportive Villes : pouvoir important si le stade leur appartient (exemple Charlotte et les Hornets Nouvelle Orléans ou encore Lakers Mineapolis devenus LA Lakers)

49 Pouvoir des clients Pouvoir des Fans (Green Bay, Yankees, Knicks) Pouvoir des TV

50 Approche Stratégique INTENT (RBV) : pour les PSF Intention (Intent) : –A partir de ses actifs interne (ressources et compétences) lentreprise crée un avantage concurrentiel –Lavantage concurrentiel est durable ssi V.R.I.O

51 Valorisable Dépendance de la ville daccueil (NY, LA, Chicago…) Dépendance des règles des League Forte VA via les choix dinvestissements sportifs (choix de draft (ex : Jordan et Portland), de transfert …

52 Rare Seulement 12 villes pour les League Peu de nouvelles franchises Palmarès : Celtics-Lakers-Bulls, Cowboys ou Niners, Yankees ou White Sox….

53 Inimitable Histoires uniques : joueurs (Jordan & Bulls, Magis & Lakers, Bird et Celtics) ou coaches (Red Auerbach & Celtics) Complexité sociale : Green Bay (fanatisme), Denver (subventions de la ville) Marques : Bulls, Bears, Indians…

54 Non substituable Danger des autres spectacles médiatiques Maîtrise TV : par exemple chaîne unique par franchise ou encore NBA TV pour éviter la substitution

55 Organisations Pas de modèle : stratégie = contrôle externe de lenvironnement car dépendance de certaines ressources (joueurs, TV…) Quelques solutions : ressources des « scouts », compétences coaching, relations tacites avec les agents…

56 SO WHAT ? Quest que lon fait avec ça ? Fondements de lanalyse et de la réflexion stratégique pour : –Planifier le développement (Business Plan) –Convaincre et contrôler ses « stakeholders » –Maintenir une performance durable –Etre prêt à répondre aux opportunités et menaces au sein dun environnement très changeant ! Manager ses ressources et capacités = rôle premier dun DG événementiel (JC Blanc)


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