Séance 2 Management Stratégique des Organisations Sportives Master Droit du Sport http://cortoleo.free.fr/droitdusport.htm Lionel Maltese Maître de Conférences.

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1 Séance 2 Management Stratégique des Organisations Sportives Master Droit du Sport Lionel Maltese Maître de Conférences Aix Marseille Université Professeur Associé Kedge Business School (Euromed Management) Business Développeur ATP WTA Events

2 Rappels séance 1 Marché de l’événementiel
Quelles approches Stratégiques pour analyser et développer une stratégie marketing événementielle Evénement = organisation associée à de multiples stakeholders « partageurs » de ressources

3 Objectifs 1. Approche RBV pour l’analyse stratégique d’un événement
2.Formalisation d’un Business Plan – Business Model  Illustration : Business Model « Open13 »

4 Capacités managériales Métaphore Dierrickx et Cool (1989)
Où en est-on à ce stade ? Construction : Intention stratégique  formalisation  Marketing stratégique événementiel E V N M T Panel de Ressources Capacités managériales organisationnelles Stakeholders Cuisiniers Gâteau Ingrédients Métaphore Dierrickx et Cool (1989)

5 Identification des actifs événementiels
Identifier les Stakeholders Identifier les centres de profits Classifier les ressources + capacités stratégiques d’un événement en les reliant aux principaux Stakeholders + Centres de Profit

6 Ressources Stock de facteurs disponibles possédées ou contrôlés par une entreprise (Amit et Schoemaker, 1993). Facteur Clés de Succès (FCS) si VRIO (Barney, 1991) : Valeur Rareté Faible Imitation et Non Subsituabilité Organisationnel

7 Typologies classiques
BARNEY (91), 3 types : Capital physique : technologie, usine, équipement, localisation géographique… Capital humain : formation, expérience, relations… Capital organisationnel : structure formelle, contrôle, système de coordination… GRANT (91), 6 types : financières, physiques, humaines, technologiques, organisationnelles, réputation ; WERNERFELT (89), 3 types : actifs « fixes » (usines, équipement…) « blueprints » (brevets, marques, réputation), « effets d’équipe » (routine, habitudes de travail…)

8 Compétences - Capacités
Compétence ou capacité : Aptitude de l’entreprise à démultiplier et déployer ses ressources en les combinant (Prahalad et Hamel, 1990). Capacités dynamiques : Aptitude à renouveler des compétences afin de rester congruent (fit) face à l’évolution de l’environnement économique (Teece, Pisano et Shuen, 1997).

9 Performance - succès Créer et maintenir la différence par rapport aux concurrents potentiels Générer du profit en explorant et exploitant ses ressources et capacités Ressources et capacités => Avantage Concurrentiel => Rentes => Performance Mais attention : il faut tenir compte des rentes dégagées et appropriées par ses stakeholders qui sont corrélées avec sa propre performance (développement) durable

10 Processus Analyse RBV (Grant, 1991)
4.Choix d’une stratégie qui exploite au mieux des ressources et capacités d’une firme relatives aux opportunités extérieures STRATEGIE Identifier les écarts entre ressources nécessitant d’être corrigés. Investir en replanifiant, augmentant et actualisant les bases de ressources de la firme 3.Apprécier le potentiel de génération de rentes des ressources et capacités en termes de : Leur potentiel pour un avantage compétitif soutenable, et L’appropriation de ces retours AVANTAGE COMPETITIF 2. Identifier les capacités des firmes : Qu’est que la firme peut faire de plus que ces rivales? Identifier les contributions de chaque capacité, et la complexité de chaque capacité CAPACITES 1.Identifier et classifier les ressources des firmes. Evaluer les forces et faiblesses par rapport aux compétiteurs. Identifier les opportunités pour une meilleure utilisation des ressources RESSOURCES

11 L’événement au cœur d’un réseau de Stakeholders fournisseurs de ressources
EVENEMENT Partenaires Publics Grand Public Acteurs Organisation Partenaires Privés Médias Institutions Prestataires

12 Rappels : Ressources événementielles ?
Evénement sportif Ressources financières Acteurs (sportifs, artistes…) Billetterie Contrats (partenariats, sponsoring, Relations Publiques) Droits Médias (TV) Merchandising Institutions (subventions publiques) Renommée Histoire Performance sportive Affluence, audience Actifs Acteurs Pros (art – sport) Partenariales (sponsoring, parrainage) Réputation (événement, acteur, site) Relationnelles (capital social, réseaux relationnels, relations publiques) Physiques - Territoriales (infrastructures, culture) Capacités organisationnelles (compétences clés, savoir-faire événementiel)

13 MODELE RBV Concepts PROPRIETES ? Portefeuille de Ressources ACTEURS
Ressources partenariales Ressources de réputation Portefeuille de Ressources (actifs marketing) PROPRIETES ? ACTEURS Ressources relationnelles Ressources physiques Capacités, Compétences Organisateurs, Managers Performance, succès Succès « sectoriel » Succès Financier Succès Public Long Terme

14 De la stratégie au marketing événementiel
Intention Stratégique (approche interne)  Formalisation  Business Model  Plan de développement (pérennisation) Exploration – exploitation – Management des ressources et capacités Dépendance des ressources - stakeholders  contrôle externe de l’organisation Opérationnalisation Marketing des services et expérientiel Segmentation B to C & B to C Positionnement « service » qualitatif Création et gestion d’une « communauté événementielle » parfois C to C

15 Bilan : Test du « P.A.P.E.R » (Supovitz, 2005)
Promotion : message, besoin des consommateurs, rang événementiel, crédibilité. Audience : cibles clés, objectifs atteints (invités ?), fanatisme, communauté. Partnerships : développés, maintenus, fidèles, réseau ancré. Environment : concurrence directe ou indirecte, social, local, politique, sectoriel. Revenue : suffisant pour développer l’événement (ré investir), être indépendant financièrement, innover stratégiquement (modifier le BM quand il atteint certains seuils..)

16 Formaliser sa stratégie d’intention : du Business Model au Business Plan
Un Business Model ou modèle d'affaire est l'ensemble des mécanismes permettant à une entreprise de créer de la valeur à travers la proposition de valeur faite à ses clients, son architecture de valeur (comprenant ses ressources, sa chaîne de valeur interne et externe) et de capter cette valeur pour la transformer en profits. Michael porter (2001) : « une façon d’expliquer comment l’entreprise génère du profit » « les choix qu’une entreprise effectue pour générer des revenus » (Warnier, Demil et Lecocq, 2004) Cela résume la façon dont l’entreprise prévoit de servir ses clients. Cela implique tant l’élaboration de la stratégie que sa mise en œuvre.

17 Au final ! Business Plan = la Forme Business Model = le Fond
La question est comment rédiger un Plan et construire un Business Modèle Evénementiel DURABLE !

18 La démarche Le Business Plan doit répondre à plusieurs critères de forme qui prennent un caractère impératif si le document est à vocation externe. C’est un document de synthèse dont la démarche s’articule au tour de 3 phases : Evaluation Organisation Restitution

19 Phase d’évaluation événementielle
1. Identifier les actifs événementiels (ressources et capacités) Centres de profits Stakeholders contributeurs Ressources stratégiques contrôlables / dépendance… 2. Evaluer le potentiel et la rentabilité de chaque actif (VRIO) 3. Présenter les principales caractéristiques du macro environnement sectoriel : Economique Politique Socio - Culturel Juridique - Réglementaire

20 Phase d’évaluation événementielle
4. Présenter les principales caractéristiques du micro environnement : Analyser le pouvoir de contrôle et de négociation des stakeholders fournisseurs et partageurs de ressources : Les Clients (segmentation marketing) : pouvoir de contrôle et de négociation Les Concurrents (directs + substituts + nouveaux entrants) : menaces 5. Première synthèse : Besoin financier : budget nécessaire à mettre en place Besoin humain : quelles compétences ? Recrutement ? Formation ? Stagiaires ? Vacataires ? Cabinets externes ? Rentabilité globale du projet événementiel Première fixation des prix de prestation : billetterie – RP – visuels – Communication…

21 Un Business Model répond au questions suivantes :
Comment les clients sont choisis ? Comment est élaborée l’offre de produits (services) ? Comment on se rend utile aux clients ? Comment les clients sont conquis et fidélisés ? Comment le marché est couvert (Quelle sont les stratégies de publicité et de distribution?) Comment sont définies les taches à réaliser (organisation) ? Comment les ressources sont allouées (articulées) ? Comment le profit est généré ?

22 5 Clés du Business Model Business Model Métier Singularité
Positionnement Compétences clés Réponse à des demandes

23 Business Model de Zara Créateur, fabricant et distributeur de vêtements de mode de grande diffusion, Positionnement dans le domaine de vente des produits de mode à « bas prix », La singularité vient du fait que les vêtements sont des copies des produits « tendance » des grands couturiers, vendus environ 10 fois moins cher. De plus la rareté (synonyme de luxe) est crée par des moyennes séries de fabrication et des nouveautés en rayon toutes les semaines. Les compétences clefs sont la maîtrise du processus de création, fabrication et logistique (supply-chain management) Réponse à une demande forte pour des vêtements « tendance » (à la mode) à prix modérés.

24 Phase d’organisation événementielle
1. Déploiement : Comment s’articulent les ressources et capacités ? Les capacités permettent-elles de déployer les ressources et d’explorer – exploiter – optimiser leur potentiel ? 2. Agencement : Les ressources se nourrissent-elles les unes avec les autres ? Interactions ? Liens forcés ou naturels ? 3. Dynamique : Renouvellement abandon d’actifs (ressources ou capacités ?) 4. Contrôle : évaluer votre dépendance (stakeholders contributeurs) et votre degré de contrôle

25 Phase d’organisation événementielle
5. Marketers à vous de jouer ! Activations de partenariats et en quête de fidélisation B to B = mini plans Commercialisation B to C : minis plan Communication non conventionnelle (Buzz, street…) Ticketing & CRM Marketing expérientiel Marketing Tribal Et si on pensait à exploiter une Marque Commerciale… : mini plans Diversifications Branding – Co-branding…

26 Expliciter votre Business Modèle Adapté de Gary Hamel : Leading the Revolution (2002)
Bénéfices clients Configuration Périmètre d’actions Customer Interface Cibles ! Modes de commercialisation Communication CRM Pricing Core Strategy Objectifs & Missions Différenciations Adéquation produits Marchés Strategic Resources Couplage capacités Déploiement Co-spécialisations Value Network Fournisseurs Partenaires Stakeholders

27 Phase de restitution événementielle
1. Calendrier : rétro planning – planification événementielle 2. Objectifs internes : Destinataires pour chaque objectif à atteindre ; Axes de développement : recommandations stratégiques : Effet de seuil Renouvellement Abandon Innovation…

28 Oui mais…Quels peuvent être les facteur clés d’échec événementiel ?
Micro – Macro Culture : mauvaise adéquation variables environnementales – ressources – compétences ? Dépendance ? Manque d’innovation stratégique et marketing et donc peu d’unicité événementielle ? Manque de compétences de gestion (coût croissant par ex) ? Stratégie réactive ou FIT ?

29 Ressources partenariales Capacités Organisationnelles
Cas d’échec Ressources partenariales « Pivots » Capacités Organisationnelles (apprentissage) Survie Ressources Relationnelles Ressources de réputation Survie Ressources Physiques Capacités dynamiques Stock de ressources

30 CAS OPEN13

31 Communications années précédentes

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42 Open13 Réputation Corporate Réputation sportive
Ressources de réputation Ressources partenariales Ressources relationnelles Ressources physiques Compétences relationnelles Reconnaissance Célébrité Opportunisme Capacités organisationnelles

43 « Cascades de ressources »
Cas de Succès : Open13 « Cascades de ressources » Ressources Relationnelles « Pivots » Capacités Organisationnelles (apprentissage) Ressources Partenariales Ressources de réputation Ressources physiques Stock de ressources (mélange) Capacités dynamiques « Bricolage ou sérendipité »

44 Modèle « Meetic » relationnel : 90 % des événements et des clubs
Commercial Gestion de la relation PARTENARIAT Attractivité des offres Partenariat RP Visibilité RSE Billetterie Droits 2 1 REPUTATION CAPITAL RELATIONNEL MARQUE 4 7 8 5 3 Aptitude à la relation personnelle Gestion Sportive SUPPORT PHYSIQUE 6 Hospitalité ressources compétences

45 Exemple d’un Plan de Développement Professionnel

46 © Illustrasport – juin 2010

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55 Modèle Réputationnel : 10 % des méga événements et des clubs
Activation Gestion de la relation PARTENARIAT Gestion Sportive Attractivité des offres Droits Billetterie Partenariat Visibilité RP RSE Marque commerciale 7 2 SUPPORT PHYSIQUE REPUTATION MARQUE 1 6 5 4 3 Brand Management Ticketing Entertainment CAPITAL RELATIONNEL 8 Commercial Hospitalité ressources compétences

56 Modèle Fan Relationship Management : Arenas & Stades Modernes
Activation Gestion de la relation PARTENARIAT Gestion Sportive Ticketing Servicing Attractivité des offres Billetterie & Services Partenariat RSE RP Visibilité Droits Marque commerciale 7 3 REPUTATION SUPPORT PHYSIQUE MARQUE 2 6 5 1 4 Fan Relationship Management Brand Management CAPITAL RELATIONNEL 8 Commercial Hospitalité ressources compétences