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Stratégies de Développement des Organisations Sportives MS International Sport & Event Management Lionel Maltese Professeur Affilié Euromed Marseille Ecole.

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1 Stratégies de Développement des Organisations Sportives MS International Sport & Event Management Lionel Maltese Professeur Affilié Euromed Marseille Ecole de Management Maître de Conférences Université Paul Cézanne En ligne : Séance 1

2 Quelques réflexions… Le sport business est un marché de PME / TPE Le sport business est un marché de PME / TPE Les plus riches sont les plus médiatisés / les plus médiatisés sont les plus riches Les plus riches sont les plus médiatisés / les plus médiatisés sont les plus riches Les ressources sont souvent importantes, les compétences ne sont toujours au niveau… Les ressources sont souvent importantes, les compétences ne sont toujours au niveau… Le sport est une plate forme de communication 360 ° à très fort potentiel : Le sport est une plate forme de communication 360 ° à très fort potentiel : Votre job : comprendre et vendre…puis décider-manager Votre job : comprendre et vendre…puis décider-manager

3 SPORT BUSINESS ! 366 millions recettes 366 millions recettes 120 hectares de terrains 120 hectares de terrains 700 millions produits officiels 700 millions produits officiels 24 internationaux 24 internationaux 800 millions dettes 800 millions dettes 257 millions recrutement 257 millions recrutement 90 millions masse salariale pour 2 joueurs 90 millions masse salariale pour 2 joueurs

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5 Objectifs Savoir construire un plan de développement Savoir construire un plan de développement Plan basé sur les actifs événementiels (2 ème semestre) Plan basé sur les actifs événementiels (2 ème semestre) Plans spécifiques : activation partenariats + billetterie = compétences distinctives ! (1 er semestre) Plans spécifiques : activation partenariats + billetterie = compétences distinctives ! (1 er semestre) 1 er semestre : approche pratique de la stratégie de CT : mise en œuvre des projets 1 er semestre : approche pratique de la stratégie de CT : mise en œuvre des projets Métiers : Métiers : Dir. partenariat – Marketing B to B. Dir. partenariat – Marketing B to B. Dir. Billetterie – Marketing B to C. Dir. Billetterie – Marketing B to C. 2 ème semestre : approche théorique et pratique du Business Plan de LT : 2 ème semestre : approche théorique et pratique du Business Plan de LT : Métier : Dir. Développement – Direction Générale Métier : Dir. Développement – Direction Générale

6 MASTER ISEM Internationalisation Internationalisation Recherche de stages Recherche de stages Conférences : Conférences : SportMed – Havas Sports - BNP Paribas – Renault F1 Team – Bouygues Telecom – Open13 centre de conventions… SportMed – Havas Sports - BNP Paribas – Renault F1 Team – Bouygues Telecom – Open13 centre de conventions… Plan des séances : Plan des séances : 1. Cadrage : identification des axes de développement des organisations sportives 2. Stratégie dactivation 3. Mise en œuvre par groupe 4. Stratégie de Ticketing 5. Mise en ouvre individuelle

7 Organisations sportives : qui et quoi ? Fédérations Institutions Internationales Etat Ministère Collectivités Médias Partenaires Fournisseurs Clubs Evénements Agences « Sport Business »« Sport Responsable » « Sport Business » Vos métiers Votre Compétence ! « Sport Responsable » Pas ou peu de métiers… En tenir compte dans vos décisions

8 Organisations sportives : métier & avenir ? Marketing RP – Parrainage B to B Droit Fiscalité Dir. Compétition Sportive Marketing CRM – B to C Conseil Développement Finances Contrôle Communication Médias

9 Organisations sportives : multiples marchés Clubs Evénements Hospitalité Restauration Communications hors média Parrainage - RP Communications Droit Médias Conseil Etudes Billetterie Merchandising Produits dérivés Licensing Buvettes Snacking Tourisme Sportif

10 Exemple concret

11 Compétences managériales Spécificités du sport : oui et non ! Compétences : Compétences : Marketing +++ car secteur très visible (sports & événements majeurs) Marketing +++ car secteur très visible (sports & événements majeurs) Communication hors média & médias Communication hors média & médias CRM CRM Marketing des Services Marketing des Services Stratégie ++ : Stratégie ++ : Conseil (marché attractif) – développement - gouvernance Conseil (marché attractif) – développement - gouvernance Droit ++ : juridiction spécifique Droit ++ : juridiction spécifique Finances + : classique Finances + : classique RH - : classique… vous nêtes pas formés pour gérer des athlètes et des coachs. RH - : classique… vous nêtes pas formés pour gérer des athlètes et des coachs.

12 Créer de la valeur pour les actionnaires VS pour les clients ? Valeur pour les actionnaires Valeur pour les clients Vision financière Vision Marketing Satisfaction de plusieurs marchés Réputation – Bouche à Oreille Besoin de ressources financières Investissements (sportifs, stades, communication ?) +

13 Stratégie pour les organisations sportives ? Définition axée sur la gouvernance (SportMed 2006) : Stratégie = Ensemble des conduites par lequel une organisation assure son développement et satisfait aux exigences des parties prenantes. La stratégie sexerce dans des situations complexes et incertaines, marquées par le jeu dacteurs qui saffrontent, sévitent ou coopèrent. (Koening, 2004) Stratégie = Ensemble des conduites par lequel une organisation assure son développement et satisfait aux exigences des parties prenantes. La stratégie sexerce dans des situations complexes et incertaines, marquées par le jeu dacteurs qui saffrontent, sévitent ou coopèrent. (Koening, 2004)

14 Stratégie, Plan & Développement Business strategy (stratégie dactivité) : comment construire et protéger un avantage concurrentiel à lintérieur dun domaine dactivité donné. Business strategy (stratégie dactivité) : comment construire et protéger un avantage concurrentiel à lintérieur dun domaine dactivité donné. Planification stratégique : planifier les différentes activités et optimiser les politiques dinvestissements (BCG, McKinsey…). Planification stratégique : planifier les différentes activités et optimiser les politiques dinvestissements (BCG, McKinsey…). Diversification = Développement : Une organisations sportives doit-elle se diversifier cest-à-dire se développement hors de son métier dorigine (sportif) ? Quels axes majeurs ? Intégration ou externalisation ? Une organisations sportives doit-elle se diversifier cest-à-dire se développement hors de son métier dorigine (sportif) ? Quels axes majeurs ? Intégration ou externalisation ? Une fois diversifiée comment cette entreprise va allouer ses ressources entre ses différents domaines dactivités présents en futurs ? mangement des actifs. Une fois diversifiée comment cette entreprise va allouer ses ressources entre ses différents domaines dactivités présents en futurs ? mangement des actifs.

15 Un exemple : un plan stratégique pour le BNP Paribas Masters

16 Plan Stratégique Objectifs Généraux Valeurs Distinctives Identification des DAS Allocation des ressources aux DAS Planification du portefeuille dactivités Modalités de mise en œuvre des projets Clé 1 ! 2 ème semestre Clé 2 ! 1er semestre Spécificités Concurrentielle Org. Sportives

17 Objectifs Généraux De nature quantitative et qualitative : De nature quantitative et qualitative : Position Concurrentielle (PdM, Prix, Qualité…) Position Concurrentielle (PdM, Prix, Qualité…) Taux de rentabilité Taux de rentabilité Croissance Croissance Innovation Innovation Productivité Productivité Ressources financières Ressources financières Fixation annuelle ou sur une période de 3 à 5 ans

18 Objectifs Généraux & org. sportives Performance sportive : classements nationaux internationaux Performance sportive : classements nationaux internationaux Affluence, audience : quantitatif (combien), qualitatif (qui), fidélité ? Affluence, audience : quantitatif (combien), qualitatif (qui), fidélité ? Finances : évolution marges (% du CA), potentiel dinvestissements (recrutement sportif, centre dentrainement, stade…), cotation boursière ? Finances : évolution marges (% du CA), potentiel dinvestissements (recrutement sportif, centre dentrainement, stade…), cotation boursière ? Marque – Réputation ? Marque – Réputation ? …

19 Valeurs Distinctives Les Valeurs Distinctives se réfèrent à : Les Valeurs Distinctives se réfèrent à : Identité : miroir de lentreprise ou « reflet de la stratégie » : comment communique telle sur son unité, ses caractéristiques propres qui assure stabilité et cohérence Identité : miroir de lentreprise ou « reflet de la stratégie » : comment communique telle sur son unité, ses caractéristiques propres qui assure stabilité et cohérence Métier : capacité à gérer un systèmes dactifs afin doffrir une prestation déterminée cœur de métier permettant de valoriser ses différentes activités Métier : capacité à gérer un systèmes dactifs afin doffrir une prestation déterminée cœur de métier permettant de valoriser ses différentes activités Mission de lentreprise : contribution apportée par lentreprise pour répondre aux besoins et aux attentes des différents groupes dacteurs (notamment les clients) Mission de lentreprise : contribution apportée par lentreprise pour répondre aux besoins et aux attentes des différents groupes dacteurs (notamment les clients) Ces Valeurs Distinctives influencent les relations avec les différentes parties prenantes Ces Valeurs Distinctives influencent les relations avec les différentes parties prenantes

20 Valeurs Distinctives & org. sportives Identité : sportive (histoire, type de sport, valeurs dégagées par léquipe et/ou les joueurs) Identité : sportive (histoire, type de sport, valeurs dégagées par léquipe et/ou les joueurs) Métier : double caractérisation Métier : double caractérisation Sportive : compétition et gestion des athlètes Sportive : compétition et gestion des athlètes Business : valoriser et développer une marque, une identité, un événement, une hospitalité… Business : valoriser et développer une marque, une identité, un événement, une hospitalité… Mission : attente première = PERFORMANCE SPORTIVE expliquer quelle va être la contribution des salariés et employés pour atteindre ces objectifs. Mission : attente première = PERFORMANCE SPORTIVE expliquer quelle va être la contribution des salariés et employés pour atteindre ces objectifs. Les relations et interrelations avec les différentes parties prenantes sont au cœur de la réussite : vous ne pouvez pas tout intégrer mais il faut savoir rester indépendant vis à vis de vos valeurs distinctives qui doivent sinscrire dans la durée.

21 Indentification des DAS (segmentation stratégique) Pour chaque Domaine dActivité Stratégique (DAS ou Strategic Business Unit (SBU)), lentreprise doit élaborer une stratégie spécifique (stratégie dactivité – business strategy) Pour chaque Domaine dActivité Stratégique (DAS ou Strategic Business Unit (SBU)), lentreprise doit élaborer une stratégie spécifique (stratégie dactivité – business strategy) Ces DAS regroupent des produits, services et expériences présentant des caractéristiques similaires. Ces DAS regroupent des produits, services et expériences présentant des caractéristiques similaires.

22 Critères de segmentation Critères internes Fonction (utilité) remplie par les produits, services, expériences. Fonction (utilité) remplie par les produits, services, expériences. Savoir-faire et ressources internes disponibles et utiles Savoir-faire et ressources internes disponibles et utiles Structure des coûts (à lintérieur chaine de valeur de lactivité) : coûts spécifiques et coûts partagés (collectifs) avec un objectif de rentabilité de lactivité Structure des coûts (à lintérieur chaine de valeur de lactivité) : coûts spécifiques et coûts partagés (collectifs) avec un objectif de rentabilité de lactivité Critères externes Type de clientèle : B to B, B to C, CSP, âge, localité… Type de clientèle : B to B, B to C, CSP, âge, localité… Circuit de distribution (commercialisation) : interne, externe (nécessitant des accords) Circuit de distribution (commercialisation) : interne, externe (nécessitant des accords) Concurrence : prix, qualité, fournisseurs… Concurrence : prix, qualité, fournisseurs…

23 Segmentation stratégique / marketing A ne pas confondre ! Segmentation stratégique : lobjectif est de découper lentreprise en différentes activités et de les développer, de les renouveler ou de les abandonner Diversification plutôt « technique » Segmentation stratégique : lobjectif est de découper lentreprise en différentes activités et de les développer, de les renouveler ou de les abandonner Diversification plutôt « technique » Segmentation marketing : le marché (clients + concurrents) est concerné, lobjectif est de regrouper les consommateurs en un certain nombre de sous- ensembles afin de proposer une politique marketing spécifique pour chaque segment identifié Diversification plutôt « commerciale » Segmentation marketing : le marché (clients + concurrents) est concerné, lobjectif est de regrouper les consommateurs en un certain nombre de sous- ensembles afin de proposer une politique marketing spécifique pour chaque segment identifié Diversification plutôt « commerciale » Les 2 sont complémentaires pour se diversifier globalement

24 Segmentation stratégique & org. Sportives : cadre générique… FonctionUtilitéSavoir-faire Besoins internes Coûts spécifiques partagésClients Commercialis ation DistributionConcurrence Spectacle sportif Billetterie Parrainage RP MerchandisingLicensing Hospitalité Stade Services connexes (restauration, hôtel, transports Formation

25 Allocation des Ressources aux DAS Objet du cours du 2èeme semestre élaboration de la stratégie intentionnelle ! Objet du cours du 2èeme semestre élaboration de la stratégie intentionnelle ! A partir de ce découpage on peut modéliser une organisation fonctionnelle adaptée autour de différents métiers et directions : A partir de ce découpage on peut modéliser une organisation fonctionnelle adaptée autour de différents métiers et directions : Marketing B to B : partenariats & RP Marketing B to B : partenariats & RP Marketing B to C : billetterie & merchandising Marketing B to C : billetterie & merchandising Communication Communication Sportive Sportive Formation Formation Intendance (hospitalité) Intendance (hospitalité) Gestion des Stades (O2 stadium…) ! Gestion des Stades (O2 stadium…) ! 2 questions clés : 2 questions clés : Peut on tout intégrer ? Réflexion sur les ressources internes et coûts : vous êtes dans des PME surexposées ! Peut on tout intégrer ? Réflexion sur les ressources internes et coûts : vous êtes dans des PME surexposées ! Différences entre un événement (ASO) et un club ici ? Différences entre un événement (ASO) et un club ici ?

26 Planification du portefeuille dactivités Exemple de la matrice McKinsey Exemple de la matrice McKinsey Rappels : Rappels : 2 critères 2 critères Attrait du marché : taille, taux de croissance, taux moyen de marge brute, perspectives innovation technologique, investissements nécessaires. Attrait du marché : taille, taux de croissance, taux moyen de marge brute, perspectives innovation technologique, investissements nécessaires. Compétence ou compétitivité potentielle : ressources financières, technologiques, humaines, coûts relatifs, production, réputation, relations… Compétence ou compétitivité potentielle : ressources financières, technologiques, humaines, coûts relatifs, production, réputation, relations…

27 Matrice McKinsey Faible Moyenne Forte Force compétitive Attrait du marché à moyen terme Activité 1 : 40 % du CA et part de marché de 40 %

28 Difficulté dutilisation en tant quoutil daide à la décision Mesure de lattrait du marché non adapté aux org. Sportives Mesure de lattrait du marché non adapté aux org. Sportives Prise en compte des caractéristiques locales : solution US (Cap + Draft) pour basculer vers un marché total… Prise en compte des caractéristiques locales : solution US (Cap + Draft) pour basculer vers un marché total… Le sportif conditionne le reste… : spécificité non prise en compte Le sportif conditionne le reste… : spécificité non prise en compte Satisfaire plusieurs marchés et trouver un équilibre entre RESPONSABILITE et BUSINESS : exemple du BNP Paribas Masters… Satisfaire plusieurs marchés et trouver un équilibre entre RESPONSABILITE et BUSINESS : exemple du BNP Paribas Masters…

29 Prochaines séances Focus sur les DAS clés : Focus sur les DAS clés : Partenariat : stratégie dACTIVATION du point de vue de lorganisateur (club & événement) Partenariat : stratégie dACTIVATION du point de vue de lorganisateur (club & événement) Comprendre et anticiper la stratégie de parrains prospects Comprendre et anticiper la stratégie de parrains prospects FAI – Nouveaux acteurs (La Poste – Lagardère) FAI – Nouveaux acteurs (La Poste – Lagardère) Billetterie : stratégie CRM autour des outils de BUZZ et de CRM Billetterie : stratégie CRM autour des outils de BUZZ et de CRM Présentation darticles spécifiques Présentation darticles spécifiques Cas et données ATP. Cas et données ATP.


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