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MARKETING EVENEMENTIEL OPERATIONNEL Msc Entertainment & Medias Management Spécialisation Sport Professionnel et Communication Evénementielle Lionel Maltese.

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1 MARKETING EVENEMENTIEL OPERATIONNEL Msc Entertainment & Medias Management Spécialisation Sport Professionnel et Communication Evénementielle Lionel Maltese Professeur Affilié Management Conseiller Scientifique Sport Professionnel et Communication Evénementielle Maître de Conférences Université Paul Cézanne En ligne : Séance 1

2 Lets Go : Votre promo : whos who ? Votre promo : whos who ? Fonctionnement de votre formation : Fonctionnement de votre formation : Rôle du conseiller scientifique Rôle du conseiller scientifique Rôle de la direction des master pros Rôle de la direction des master pros PRO ACT Recherche mes sujets PRO ACT Recherche mes sujets Stratégie et Communication organisation sportives: Stratégie et Communication organisation sportives: Réputation / Communication Réputation / Communication RP / Réseaux Sociaux RP / Réseaux Sociaux Ticketing / CRM (personnalisation) Ticketing / CRM (personnalisation) Parrainage / Activation (personnalisation) Parrainage / Activation (personnalisation) RSE / Parrainage public & Privé + Organisations sportives RSE / Parrainage public & Privé + Organisations sportives Cadeau de Noël : site web Cadeau de Noël : site web

3 Votre semestre Compétences Métiers (180H) A) Gestion et Environnement (90H) Géostratégie et économie politique du sport spectacle (30H) : Christophe Durand Géostratégie et économie politique du sport spectacle (30H) : Christophe Durand Droit et fiscalité du sport (30H) : Jean-Michel Marmayou & Fabrice Rizzo (12H) (avec Pierre Roméro (18H)) Droit et fiscalité du sport (30H) : Jean-Michel Marmayou & Fabrice Rizzo (12H) (avec Pierre Roméro (18H)) Gestion et Communication de sites et tourisme sportif (30H) : Laurent Neuville (15H) (avec Frédéric Bartczak (15H) Gestion et Communication de sites et tourisme sportif (30H) : Laurent Neuville (15H) (avec Frédéric Bartczak (15H) B) Stratégie et Management (90H) Marketing événementiel opérationnel et consulting sportif (30H) : Marketing événementiel opérationnel et consulting sportif (30H) : -Activations de partenariats & ticketing (12H) : Lionel Maltese -Consulting Sportif (18H) : Vincent Chaudel Management des marques événementielle (30H) : JP Danglade Management des marques événementielle (30H) : JP Danglade Management des fédérations sportives et gouvernance institutionnelle (30H) : Frédéric Lassalle (15H) (avec Emmanuel Bayle (15H)) Management des fédérations sportives et gouvernance institutionnelle (30H) : Frédéric Lassalle (15H) (avec Emmanuel Bayle (15H)) STAGE + PRO ACT RECHERCHE !!!!!!!!

4 Mon métier… hors enseignement recherche Monteur de lignes… : Monteur de lignes… : Demandes informations – intuitions… Montage « plans stratégique » : Stratégie de Développement de lévénementStratégie de Développement de lévénement Activation partenariatsActivation partenariats Signatures… Appâter – sélections de spots… Monter les lignes – préparer les appâts Ramener le poisson

5 Objectifs Savoir construire un plan de développement Savoir construire un plan de développement Plan basé sur les actifs événementiels (1er semestre) Plan basé sur les actifs événementiels (1er semestre) Mise en œuvre (IMPLEMENENT !) : activation partenariats + billetterie = compétences distinctives ! (2 ème semestre) Mise en œuvre (IMPLEMENENT !) : activation partenariats + billetterie = compétences distinctives ! (2 ème semestre) 1 er semestre : approche théorique et pratique du Business Plan de LT : 1 er semestre : approche théorique et pratique du Business Plan de LT : Métier : Dir. Développement – Direction Générale Métier : Dir. Développement – Direction Générale 2 ème semestre : approche pratique de la stratégie de CT : mise en œuvre des projets 2 ème semestre : approche pratique de la stratégie de CT : mise en œuvre des projets Métiers : Métiers : Dir. partenariat – Marketing B to B. Dir. partenariat – Marketing B to B. Dir. Billetterie – Marketing B to C. Dir. Billetterie – Marketing B to C.

6 Evaluation Activations par groupe à loral (30 %) : pendant Open13 (stages ?) Activations par groupe à loral (30 %) : pendant Open13 (stages ?) FFT – Roland Garros – BNPPM – ATP : Total FFT – Roland Garros – BNPPM – ATP : Total RCT RCT OM OM Pan stratégique de billetterie – individuel (30 %) : à rendre pour le 9 février (mail + imprimé) Pan stratégique de billetterie – individuel (30 %) : à rendre pour le 9 février (mail + imprimé) Dossier de Consulting sportif Ineum (Vincent Chaudel) par groupe : 40 % Dossier de Consulting sportif Ineum (Vincent Chaudel) par groupe : 40 %

7 Plan des séances : 1. Cadrage : identification des axes de développement des organisations sportives 2. Stratégies dactivation et mise en oeuvre 3. Stratégie de « Ticketing » 4. Mise en œuvre individuelle : application concrète rachat Open13 5. Oraux (hors registraire please…)

8 Organisations sportives : qui et quoi ? Fédérations Institutions Internationales Etat Ministère Collectivités Médias Partenaires Fournisseurs Clubs Evénements Agences « Sport Business »« Sport Responsable » « Sport Business » Vos métiers Votre Compétence ! « Sport Responsable » Pas ou peu de métiers… En tenir compte dans vos décisions

9 Organisations sportives : métier & avenir ? Marketing RP – Parrainage B to B Droit Fiscalité Dir. Compétition Sportive Marketing CRM – B to C Conseil Développement Finances Contrôle Communication Médias

10 Organisations sportives : multiples marchés Clubs Evénements Hospitalité Restauration Communications hors média Parrainage - RP Communications Droit Médias Conseil Etudes Billetterie Merchandising Produits dérivés Licensing Buvettes Snacking Tourisme Sportif

11 Exemple concret

12 Compétences managériales Spécificités du sport : oui et non ! Compétences : Compétences : Marketing +++ car secteur très visible (sports & événements majeurs) Marketing +++ car secteur très visible (sports & événements majeurs) Communication hors média & médias Communication hors média & médias CRM CRM Marketing des Services Marketing des Services Stratégie ++ : Stratégie ++ : Conseil (marché attractif) – développement - gouvernance Conseil (marché attractif) – développement - gouvernance Droit ++ : juridiction spécifique Droit ++ : juridiction spécifique Finances + : classique Finances + : classique RH - : classique… vous nêtes pas formés pour gérer des athlètes et des coachs. RH - : classique… vous nêtes pas formés pour gérer des athlètes et des coachs.

13 Créer de la valeur pour les actionnaires VS pour les clients ? Valeur pour les actionnaires Valeur pour les clients Vision financière Vision Marketing Satisfaction de plusieurs marchés Réputation – Bouche à Oreille Besoin de ressources financières Investissements (sportifs, stades, communication ?) +

14 Stratégie pour les organisations sportives ? Définition axée sur la gouvernance (SportMed 2006) : Stratégie = Ensemble des conduites par lequel une organisation assure son développement et satisfait aux exigences des parties prenantes. La stratégie sexerce dans des situations complexes et incertaines, marquées par le jeu dacteurs qui saffrontent, sévitent ou coopèrent. (Koening, 2004) Stratégie = Ensemble des conduites par lequel une organisation assure son développement et satisfait aux exigences des parties prenantes. La stratégie sexerce dans des situations complexes et incertaines, marquées par le jeu dacteurs qui saffrontent, sévitent ou coopèrent. (Koening, 2004)

15 Stratégie, Plan & Développement Business strategy (stratégie dactivité) : comment construire et protéger un avantage concurrentiel à lintérieur dun domaine dactivité donné. Business strategy (stratégie dactivité) : comment construire et protéger un avantage concurrentiel à lintérieur dun domaine dactivité donné. Planification stratégique : planifier les différentes activités et optimiser les politiques dinvestissements (BCG, McKinsey…). Planification stratégique : planifier les différentes activités et optimiser les politiques dinvestissements (BCG, McKinsey…). Diversification = Développement : Une organisations sportives doit-elle se diversifier cest-à-dire se développement hors de son métier dorigine (sportif) ? Quels axes majeurs ? Intégration ou externalisation ? Une organisations sportives doit-elle se diversifier cest-à-dire se développement hors de son métier dorigine (sportif) ? Quels axes majeurs ? Intégration ou externalisation ? Une fois diversifiée comment cette entreprise va allouer ses ressources entre ses différents domaines dactivités présents en futurs ? mangement des actifs. Une fois diversifiée comment cette entreprise va allouer ses ressources entre ses différents domaines dactivités présents en futurs ? mangement des actifs.

16 Un exemple : un plan stratégique pour le BNP Paribas Masters

17 Plan Stratégique Objectifs Généraux Valeurs Distinctives Identification des DAS Allocation des ressources aux DAS Planification du portefeuille dactivités Modalités de mise en œuvre des projets Clé 1 ! 2 ème semestre Clé 2 ! 1er semestre Spécificités Concurrentielle Org. Sportives

18 Objectifs Généraux De nature quantitative et qualitative : De nature quantitative et qualitative : Position Concurrentielle (PdM, Prix, Qualité…) Position Concurrentielle (PdM, Prix, Qualité…) Taux de rentabilité Taux de rentabilité Croissance Croissance Innovation Innovation Productivité Productivité Ressources financières Ressources financières Fixation annuelle ou sur une période de 3 à 5 ans

19 Objectifs Généraux & org. sportives Performance sportive : classements nationaux internationaux Performance sportive : classements nationaux internationaux Affluence, audience : quantitatif (combien), qualitatif (qui), fidélité ? Affluence, audience : quantitatif (combien), qualitatif (qui), fidélité ? Finances : évolution marges (% du CA), potentiel dinvestissements (recrutement sportif, centre dentrainement, stade…), cotation boursière ? Finances : évolution marges (% du CA), potentiel dinvestissements (recrutement sportif, centre dentrainement, stade…), cotation boursière ? Marque – Réputation ? Marque – Réputation ? …

20 Valeurs Distinctives Les Valeurs Distinctives se réfèrent à : Les Valeurs Distinctives se réfèrent à : Identité : miroir de lentreprise ou « reflet de la stratégie » : comment communique telle sur son unité, ses caractéristiques propres qui assure stabilité et cohérence Identité : miroir de lentreprise ou « reflet de la stratégie » : comment communique telle sur son unité, ses caractéristiques propres qui assure stabilité et cohérence Métier : capacité à gérer un systèmes dactifs afin doffrir une prestation déterminée cœur de métier permettant de valoriser ses différentes activités Métier : capacité à gérer un systèmes dactifs afin doffrir une prestation déterminée cœur de métier permettant de valoriser ses différentes activités Mission de lentreprise : contribution apportée par lentreprise pour répondre aux besoins et aux attentes des différents groupes dacteurs (notamment les clients) Mission de lentreprise : contribution apportée par lentreprise pour répondre aux besoins et aux attentes des différents groupes dacteurs (notamment les clients) Ces Valeurs Distinctives influencent les relations avec les différentes parties prenantes Ces Valeurs Distinctives influencent les relations avec les différentes parties prenantes

21 Valeurs Distinctives & org. sportives Identité : sportive (histoire, type de sport, valeurs dégagées par léquipe et/ou les joueurs) Identité : sportive (histoire, type de sport, valeurs dégagées par léquipe et/ou les joueurs) Métier : double caractérisation Métier : double caractérisation Sportive : compétition et gestion des athlètes Sportive : compétition et gestion des athlètes Business : valoriser et développer une marque, une identité, un événement, une hospitalité… Business : valoriser et développer une marque, une identité, un événement, une hospitalité… Mission : attente première = PERFORMANCE SPORTIVE expliquer quelle va être la contribution des salariés et employés pour atteindre ces objectifs. Mission : attente première = PERFORMANCE SPORTIVE expliquer quelle va être la contribution des salariés et employés pour atteindre ces objectifs. Les relations et interrelations avec les différentes parties prenantes sont au cœur de la réussite : vous ne pouvez pas tout intégrer mais il faut savoir rester indépendant vis à vis de vos valeurs distinctives qui doivent sinscrire dans la durée.

22 Indentification des DAS (segmentation stratégique) Pour chaque Domaine dActivité Stratégique (DAS ou Strategic Business Unit (SBU)), lentreprise doit élaborer une stratégie spécifique (stratégie dactivité – business strategy) Pour chaque Domaine dActivité Stratégique (DAS ou Strategic Business Unit (SBU)), lentreprise doit élaborer une stratégie spécifique (stratégie dactivité – business strategy) Ces DAS regroupent des produits, services et expériences présentant des caractéristiques similaires. Ces DAS regroupent des produits, services et expériences présentant des caractéristiques similaires.

23 Critères de segmentation Critères internes Fonction (utilité) remplie par les produits, services, expériences. Fonction (utilité) remplie par les produits, services, expériences. Savoir-faire et ressources internes disponibles et utiles Savoir-faire et ressources internes disponibles et utiles Structure des coûts (à lintérieur chaine de valeur de lactivité) : coûts spécifiques et coûts partagés (collectifs) avec un objectif de rentabilité de lactivité Structure des coûts (à lintérieur chaine de valeur de lactivité) : coûts spécifiques et coûts partagés (collectifs) avec un objectif de rentabilité de lactivité Critères externes Type de clientèle : B to B, B to C, CSP, âge, localité… Type de clientèle : B to B, B to C, CSP, âge, localité… Circuit de distribution (commercialisation) : interne, externe (nécessitant des accords) Circuit de distribution (commercialisation) : interne, externe (nécessitant des accords) Concurrence : prix, qualité, fournisseurs… Concurrence : prix, qualité, fournisseurs…

24 Segmentation stratégique / marketing A ne pas confondre ! Segmentation stratégique : lobjectif est de découper lentreprise en différentes activités et de les développer, de les renouveler ou de les abandonner Diversification plutôt « technique » Segmentation stratégique : lobjectif est de découper lentreprise en différentes activités et de les développer, de les renouveler ou de les abandonner Diversification plutôt « technique » Segmentation marketing : le marché (clients + concurrents) est concerné, lobjectif est de regrouper les consommateurs en un certain nombre de sous- ensembles afin de proposer une politique marketing spécifique pour chaque segment identifié Diversification plutôt « commerciale » Segmentation marketing : le marché (clients + concurrents) est concerné, lobjectif est de regrouper les consommateurs en un certain nombre de sous- ensembles afin de proposer une politique marketing spécifique pour chaque segment identifié Diversification plutôt « commerciale » Les 2 sont complémentaires pour se diversifier globalement

25 Segmentation stratégique & org. Sportives : cadre générique… FonctionUtilitéSavoir-faire Besoins internes Coûts spécifiques partagésClients Commercialis ation DistributionConcurrence Spectacle sportif Billetterie Parrainage RP MerchandisingLicensing Hospitalité Stade Services connexes (restauration, hôtel, transports Formation

26 Allocation des Ressources aux DAS Objet du cours du 2ème semestre élaboration de la stratégie intentionnelle ! Objet du cours du 2ème semestre élaboration de la stratégie intentionnelle ! A partir de ce découpage on peut modéliser une organisation fonctionnelle adaptée autour de différents métiers et directions : A partir de ce découpage on peut modéliser une organisation fonctionnelle adaptée autour de différents métiers et directions : Marketing B to B : partenariats & RP Marketing B to B : partenariats & RP Marketing B to C : billetterie & merchandising Marketing B to C : billetterie & merchandising Communication Communication Sportive Sportive Formation Formation Intendance (hospitalité) Intendance (hospitalité) Gestion des Stades (O2 stadium…) ! Gestion des Stades (O2 stadium…) ! 2 questions clés : 2 questions clés : Peut on tout intégrer ? Réflexion sur les ressources internes et coûts : vous êtes dans des PME surexposées ! Peut on tout intégrer ? Réflexion sur les ressources internes et coûts : vous êtes dans des PME surexposées ! Différences entre un événement (ASO) et un club ici ? Différences entre un événement (ASO) et un club ici ?

27 Planification du portefeuille dactivités Exemple de la matrice McKinsey Exemple de la matrice McKinsey Rappels : Rappels : 2 critères 2 critères Attrait du marché : taille, taux de croissance, taux moyen de marge brute, perspectives innovation technologique, investissements nécessaires. Attrait du marché : taille, taux de croissance, taux moyen de marge brute, perspectives innovation technologique, investissements nécessaires. Compétence ou compétitivité potentielle : ressources financières, technologiques, humaines, coûts relatifs, production, réputation, relations… Compétence ou compétitivité potentielle : ressources financières, technologiques, humaines, coûts relatifs, production, réputation, relations…

28 Matrice McKinsey Faible Moyenne Forte Force compétitive Attrait du marché à moyen terme Activité 1 : 40 % du CA et part de marché de 40 %

29 Difficulté dutilisation en tant quoutil daide à la décision Mesure de lattrait du marché non adapté aux org. Sportives Mesure de lattrait du marché non adapté aux org. Sportives Prise en compte des caractéristiques locales : solution US (Cap + Draft) pour basculer vers un marché total… Prise en compte des caractéristiques locales : solution US (Cap + Draft) pour basculer vers un marché total… Le sportif conditionne le reste… : spécificité non prise en compte Le sportif conditionne le reste… : spécificité non prise en compte Satisfaire plusieurs marchés et trouver un équilibre entre RESPONSABILITE et BUSINESS : exemple du BNP Paribas Masters… Satisfaire plusieurs marchés et trouver un équilibre entre RESPONSABILITE et BUSINESS : exemple du BNP Paribas Masters…

30 Et maintenant : Focus sur les DAS clés : Focus sur les DAS clés : Partenariat : stratégie dACTIVATION du point de vue de lorganisateur (club & événement) Partenariat : stratégie dACTIVATION du point de vue de lorganisateur (club & événement) Comprendre et anticiper la stratégie de parrains prospects Comprendre et anticiper la stratégie de parrains prospects Application FFT – ATP – RCT - OM Application FFT – ATP – RCT - OM Billetterie : stratégie CRM autour des outils de BUZZ et de CRM Billetterie : stratégie CRM autour des outils de BUZZ et de CRM Présentation darticles spécifiques Présentation darticles spécifiques Cas et données ATP. Cas et données ATP.


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