Séance 1 Management Stratégique des Organisations Sportives Master Droit du Sport http://cortoleo.free.fr/droitdusport.htm Lionel Maltese Maître de Conférences.

Présentation au sujet: "Séance 1 Management Stratégique des Organisations Sportives Master Droit du Sport http://cortoleo.free.fr/droitdusport.htm Lionel Maltese Maître de Conférences."— Transcription de la présentation:

1 Séance 1 Management Stratégique des Organisations Sportives Master Droit du Sport Lionel Maltese Maître de Conférences Université Paul Cézanne Professeur Affilié Euromed Marseille Ecole de Management

2 ENSEIGNEMENT RECHERCHE ORGANISATEUR – CONSULTANT
Présentation ENSEIGNEMENT RECHERCHE MCF Université Paul Cézanne : stratégie Prof. Affilié Euromed Marseille : stratégie – marketing événementiel – organisation sportives Conseiller Scientifique (Resp. pédagogique) : Msc Entertainment & Médias Spécialisation industries du sport – Ms International Sport & Event Management Organisation colloque SportMed Euromed Marseille – Centre de Droit du Sport Université Paul Cézanne – Cabinet KGA Avocat Recherche : management des actifs stratégiques – Management de la réputation des organisations et des individus – organisations sportives et événementielles. ORGANISATEUR – CONSULTANT Planner Stratégique auprès de JF Caujolle Société Pampelonne Organisation : Gestion d’événements : Open13, BNP Paribas Masters, Masters France Agence agréée RP : Stade de France, Stade de Roland Garros, CDM Rugby 2007, Tournoi VI Nations, Champions League, Davis Cub, Fed Cup…Opéra, Théâtre… Rôle : Opérationnel (Open13) : NTIC Entertainment Grand Public – RP Management événementiel Développement : Activation partenariats CRM – billetterie Création – plan stratégique événementiel

3 Objectifs Envisager les organisations sportives « instables » (clubs + événements) comme un enjeu du management. Proposer une modélisation permettant d’appréhender l’organisation sportive événementielle dans son ensemble. Comprendre et utiliser professionnellement les variables clés associées au management d’un événement : Parrainage, RP, Réputation, Marketing « territorial », capacités managériales… Savoir-faire : Analyse et formulation d’un Business Plan ou plan de développement événementiel

4 Organisations sportives : qui et quoi ?
« Sport Responsable » « Sport Business » Fédérations Partenaires « Sport Business » Vos métiers Votre Compétence ! Médias Institutions Internationales Clubs Evénements Fournisseurs Etat Ministère « Sport Responsable » Pas ou peu de métiers… En tenir compte dans vos décisions Agences Collectivités

5 Organisations sportives : métier & avenir ?
Marketing CRM – B to C Communication Médias Marketing RP – Parrainage B to B Conseil Développement Finances Contrôle Dir. Compétition Sportive Droit Fiscalité

6 Organisations sportives : multiples marchés
Conseil Etudes Hospitalité Restauration Merchandising Produits dérivés Licensing Communications hors média Parrainage - RP Clubs Evénements Billetterie Communications Droit Médias Buvettes Snacking Tourisme Sportif

7 Exemple concret

8 Compétences managériales Spécificités du sport : oui et non !
Marketing +++ car secteur très visible (sports & événements majeurs) Communication hors média & médias CRM Marketing des Services Stratégie ++ : Conseil (marché attractif) – développement - gouvernance Droit +++ : juridiction spécifique Finances + : classique RH - : classique… vous n’êtes pas formés pour gérer des athlètes et des coachs.

9 Créer de la valeur pour les actionnaires VS pour les clients ?
Besoin de ressources financières Investissements (sportifs, stades, communication ?) Satisfaction de plusieurs marchés Réputation – Bouche à Oreille Valeur pour les actionnaires + Valeur pour les clients Vision Marketing Vision financière

10 Un exemple : un plan stratégique pour le BNP Paribas Masters

11 Etre Performant de manière Durable ?  STRATEGIE
Pour les consommateurs intermédiaires & finaux L’Entertainment & l’événement = « SERVICE EXPERIENTIEL » Comment le vendre ? Le packager ? Communiquer ? Et surtout à qui ? MARKETING Etre Performant de manière Durable ?  STRATEGIE Etre un bon manager « marketeur – stratège » dans ce champ d’activités ?

12 Manager un événement ? Ça se vit lorsqu’on parle management au sens « engineering » (organisation opérationnelle) : Ça ne sert à rien d’avoir un Bac + 5 pour être uniquement organisateur « opérationnel » ! En général au niveau des organisateurs on arrive à distinguer : Les opérationnels : régisseurs, techniciens, attaché de presse, resp. billetterie, resp. sportif, culturel… Les développeurs (vous !) : experts en management Marketing – Stratégie – Finance – Comportement Organisationnel – GRH… Les 2 à la fois (si vous avez la santé !)

13 Qu’est qu’un événement ?
Un événement est un lieu où « des hommes et des femmes se rassemblent dans une sorte de célébration collective, pour assister à un spectacle sportif ou culturel (Alain Ferrand). Un événement est « un processus d’organisation rationnel des ressources à mobiliser pour atteindre des objectifs » (Alain Loret).

14 Evénement = projet L’organisation d’un événement peut se définir comme un projet, c’est-à-dire « un objectif à réaliser, par des acteurs, dans un contexte précis, dans un délai donné avec des moyens définis, nécessitant l’utilisation d’une démarche et d’outils appropriés » (Maders et Clet)

15 Secteurs d’activités ciblés (Getz, 1997, 2005)
Célébrations culturelles : festival, carnaval, événements religieux, parades, commémorations… Art / Entertainment : Concerts, Performances artistiques (cirques), Exhibitions, Cérémonies (awards) Bussiness : Expositions, Salons, Foires, Meeting, Conférences, Lancement de produits, Relations Publiques… Compétitions Sportives : Professionnelles - Amateurs Education, Scientifique : Séminaires, Workshop, Universités d’été, Congrès… Divertissement, loisirs : Jeux, Sport-Tourisme (Randonnée), Parc d’attraction… Politique : Inauguration, visites VIP, Investitures, discours politique… Privé : Anniversaires, Rites, Galas, Soirées, Réunions…

16 Classification des événements sportifs français par type d’organisateur (Gresser et Bessy, 1999)
Caractéristiques Exemples Grands événements sportifs internationaux Histoire, forte médiatisation, nombreux spectateurs, partenaires internationaux JO, Coupes du Monde, Tour de France, Roland Garros Evénements sportifs nationaux / régionaux Idem moins de médias – partenaires régionaux - nationaux Finales coupes - championnats de France, Tournois ATP, étape PGA Les événements type spectacles et « shows » Compétitions ponctuelles, non standardisées, souples - divertissement Open Swatch de Fun Board de Bercy Manifestations sportives de masse Compétitions peu médiatisées, conviviale, régionale. Plus d’acteurs que de spectateurs Marathon de Paris, Marseille-Cassis Raids ou défis aventures Idem mais plus de médiatisation. Objectif d’évasion et de sensations extrêmes Raid SFR, Gauloise…

17 Typologie « événementielle »
Impacts : affluence, médias, infrastructure, coûts, bénéfices FORT FAIBLE LOCAL MAJOR HALLMARK MEGA-EVENT Catégorisation des événements

18 Typologie « événementielle »
Evénement locaux ou communautaires : festival, événements avec des cibles locales fortes (BD, Musique, Beach, Pétanque, fêtes basques, Corrida, Dock des Suds...). Major « events » : intérêt médiatique, nombre de visiteur ssignificatif (Grand Prix F1, ATP, PGA…) « Hallmark (cachet) events » : événement s’appuyant sur une culture locale très forte et un fort engouement touristique (la villr est souvent dépendante de l’événement) : festival Avoriaz, Deauville, Vienne, Berlin, Cannes… , Mardi Gras (New Orleans), Carnaval Venise, Rio, Wimbledon (très traditionnel)… « Mega events » : Le Tour de France, Roland Garros (hallmark au départ !), Coupes du Monde (Football, Rugby, Athlétisme..), JO, Superbowl, March Madness (NCAA)…

19 Particularité d’un événement : contrôle externe des Stakeholders
EVENEMENT Partenaires Publics Grand Public Acteurs Organisation Partenaires Privés Médias Institutions sportives Prestataires Ex : Le Vendée des Globes 1894 Pierre de Coubertin. Comité International Olympique 1891 Paris-Brest (cyclisme) Michelin 776 (JC) Evénement public à motif politique 1903 Henri Desrange : l’Auto (puis l’Equipe) 1er Tour de France Ex : Sogères (Roland Garros, BNP Paribas Masters)

20 Sportifs professionnels
Partenaire historique L’Humanité Organisations PSDAC FFA & FAC Institutions sportives IAAF & FFA Sponsor officiel GAZ DE FRANCE Meeting Gaz de France Paris Saint-Denis Sportifs professionnels Spectateurs Partenaires publics Conseil Général d’Ile-de-France C.G. de Seine Saint-Denis Ville de Paris Ville de Saint-Denis Prestataire Consortium Stade de France Partenaires privés ADIDAS, France TELEVISIONS, CAISSE D’EPARGNE, EUROPCAR, RATP, VITTEL, WANADOO, COCA-COLA

21 Domaines de gestion & Evénementiel
Marketing : marketing des services, expérienciel, corporate reputation (brand), relations publiques (B to B), parrainage… Stratégie : Resource-Based View and so on…

22 Domaines de gestion & Evénementiel
Projet événementiel Approches stratégiques Intention ou adéquation Management opérationnel Organisation engineering Marketing opérationnel Service - communication Interne Interne ou externe Interne

23 Qu’est ce que la Stratégie ?
Du grec strategia, la stratégie est l’art de celui qui mène les armées au combat. L’ouvrage de Sun Tse (L’art de la guerre), théoricien militaire qui vécut en Chine environ cinq an avant notre ère, est considéré comme le premier ouvrage sur la stratégie et la guerre. Différentes définitions de la stratégie ont ensuite été proposées par des experts en gestion et notamment Michael Porter ou encore Henry Mintzberg.

24 Michael PORTER Michael Porter définit la stratégie comme « la création d’une position unique et valorisante impliquant un ensemble différent d’activités ». Il ne s’agit pas tant de faire mieux que la concurrence mais de faire quelque chose qui soit de nature différente afin de pouvoir disposer d’un avantage unique qui seul peut donner un avantage concurrentiel durable.

25 Henry MINTZBERG Henry Mintzberg recense ce qu’il appelle les 5 P pour définir le concept de stratégie : P comme plan, soit un type d’action voulu consciemment ; P comme pattern (modèle), soit un type d’action formalisé, structuré ; P comme ploy (manoeuvre), soit une action destinée à réalisée un objectif précis (il ne s’agit que de tactique); P comme position, soit la recherche d’une localisation favorable dans l’environnement, pour soutenir durablement la concurrence ; P comme perspective, soit une perception de la position dans le futur

26 Quelles approches stratégiques ? (Saias et Métais, 2001)
POSITIONNEMENT MOUVEMENT Resource-Based View RBV Transformation permanente Avantage concurrentiel SWOT ADEQUATION STRATEGIQUE « FIT » INTENTION STRATEGIQUE« INTENT »

27 FIT « What business are we in ? »
S-C-P (Structure-Conduct-Performance) perspective : la structure de l’industrie est à l’origine de la stratégie des entreprises et de leur performance (modèles : SWOT or modèles des “5 forces” (Porter, 1979)).

28 5 Forces de Porter (FIT) : rappel
Menace des nouveaux entrants Nouvelle équipe (franchise, club) ou événement (ex Open 13 : Master 13 tournoi d’Aix) Concurrence du secteur (ou événementielle) Pouvoir de négociation des clients (public, territoire) Pouvoir de négociation des fournisseurs (partenaires, médias) Menace des produits de substitution (autre sport (universitaire USA ; Beach Volley…, sports extrêmes (snow-board), industrie culturelle et loisir (cinéma, théâtre)

29 INTENT “What are we able to make with what we have ?”
L’entreprise est au centre de la formulation de la stratégie, avec pour objectifs la transformation des règles du jeu de l’environnement : à partir de ses propres ressources et capacités ou compétences (forces - faiblesse) l’entreprise peut transformer les conditions l’environnement (opportunités – menaces). Approches RBV

30 Ressources Stock de facteurs disponibles possédées ou contrôlés par une entreprise (Amit et Schoemaker, 1993). Facteur Clés de Succès (FCS) si VRIO (Barney, 1991) : Valeur Rareté Faible Imitation et Non Subsituabilité Organisationnel

31 Typologies classiques
BARNEY (91), 3 types : Capital physique : technologie, usine, équipement, localisation géographique… Capital humain : formation, expérience, relations… Capital organisationnel : structure formelle, contrôle, système de coordination… GRANT (91), 6 types : financières, physiques, humaines, technologiques, organisationnelles, réputation ; WERNERFELT (89), 3 types : actifs « fixes » (usines, équipement…) « blueprints » (brevets, marques, réputation), « effets d’équipe » (routine, habitudes de travail…)

32 Compétences - Capacités
Compétence ou capacité : Aptitude de l’entreprise à démultiplier et déployer ses ressources en les combinant (Prahalad et Hamel, 1990). Capacités dynamiques : Aptitude à renouveler des compétences afin de rester congruent (fit) face à l’évolution de l’environnement économique (Teece, Pisano et Shuen, 1997).

33 Performance - succès Créer et maintenir la différence par rapport aux concurrents potentiels Générer du profit en explorant et exploitant ses ressources et capacités Ressources et capacités => Avantage Concurrentiel => Rentes => Performance Mais attention : il faut tenir compte des rentes dégagées et appropriées par ses stakeholders qui sont corrélées avec sa propre performance (développement) durable

34 Non-Substitutability
RBV : modèle VRIO Value Rareness Sustained Competitive Advantage Organization Inimitability Non-Substitutability

35 Processus Analyse RBV (Grant, 1991)
4.Choix d’une stratégie qui exploite au mieux des ressources et capacités d’une firme relatives aux opportunités extérieures STRATEGIE Identifier les écarts entre ressources nécessitant d’être corrigés. Investir en replanifiant, augmentant et actualisant les bases de ressources de la firme 3.Apprécier le potentiel de génération de rentes des ressources et capacités en termes de : Leur potentiel pour un avantage compétitif soutenable, et L’appropriation de ces retours AVANTAGE COMPETITIF 2. Identifier les capacités des firmes : Qu’est que la firme peut faire de plus que ces rivales? Identifier les contributions de chaque capacité, et la complexité de chaque capacité CAPACITES 1.Identifier et classifier les ressources des firmes. Evaluer les forces et faiblesses par rapport aux compétiteurs. Identifier les opportunités pour une meilleure utilisation des ressources RESSOURCES

36 Identification des actifs événementiels
Identifier les Stakeholders Identifier les centres de profits Classifier les ressources + capacités stratégiques d’un événement en les reliant aux principaux Stakeholders + Centres de Profit

37 L’événement au cœur d’un réseau de Stakeholders fournisseurs de ressources
EVENEMENT Partenaires Publics Grand Public Acteurs Organisation Partenaires Privés Médias Institutions Prestataires

38 Identifications des actifs événementiels ?
Evénement sportif Ressources financières Acteurs (sportifs, artistes…) Billetterie Contrats (partenariats, sponsoring, Relations Publiques) Droits Médias (TV) Merchandising Institutions (subventions publiques) Renommée Histoire Performance sportive Affluence, audience Actifs Acteurs Pros (art – sport) Partenariales (sponsoring, parrainage) Réputation (événement, acteur, site) Relationnelles (capital social, réseaux relationnels, relations publiques) Physiques - Territoriales (infrastructures, culture) Capacités organisationnelles (compétences clés, savoir-faire événementiel)

39 MODELE RBV Concepts PROPRIETES ? Portefeuille de Ressources ACTEURS
Ressources partenariales Ressources de réputation Portefeuille de Ressources (actifs marketing) PROPRIETES ? ACTEURS Ressources relationnelles Ressources physiques Capacités, Compétences Organisateurs, Managers Performance, succès Succès « sectoriel » Succès Financier Succès Public Long Terme

40 De la stratégie au marketing événementiel
Intention Stratégique (approche interne)  Formalisation  Business Model  Plan de développement (pérennisation) Exploration – exploitation – Management des ressources et capacités Dépendance des ressources - stakeholders  contrôle externe de l’organisation Opérationnalisation Marketing des services et expérientiel Segmentation B to C & B to C Positionnement « service » qualitatif Création et gestion d’une « communauté événementielle » parfois C to C

41 Métaphore sportive 1 FIT : adéquation
La stratégie (tactique) est fonction de l’environnement extérieur (équipe adverse : opportunités - menaces). L’entraîneur a une tactique adaptée à l’adversaire et les joueurs (ressources) s’adaptent à ce positionnement (schéma de jeu).

42 Métaphore Sportive 2 Intent : intention 
L’entraîneur « visionnaire » (manager) dispose de ressources (joueurs) et met en place une stratégie (tactique) à partir de ces forces et faiblesses (ressources), afin de répondre à certaines opportunités ou menaces de l’environnement (jeu de tête, rapidité, engagement physique) 

43 FIT (S-C-P) ou INTENT (RBV) pour l’étude des organisations événementielles ?

44 FIT vs INTENT : approches S-C-P versus RBV
Cas des « Profesionnal Sport Franchises » (PSF) : analyse stratégique « macro simpliste » National Football League NFL National Hockey League NHL National Basketball Association NBA Major League Baseball MLB

45 Approche Stratégique FIT (SCP) Pour les PFS
Adéquation (FIT) : Pour assurer sa pérennité, l’entreprise doit s’adapter à son environnement Pour réussir, l’entreprise doit acquérir un avantage concurrentiel pour le défendre

46 Rivalité inter-firmes : concurrence du secteur
Rivalité régulée par la draft et le salary cap Concurrence via les droits TV entre franchises Concurrence sportive uniquement car régulation de la concurrence sur les transferts et salaires !

47 Menace des nouveaux entrants
Chaque League a une sorte de monopole pour chaque sport : Basket, Foot US, Baseball, Hockey Faible menace de League « exotiques » avec par exemple la XFL (eXtreme Football League) lancée via la NBC mais menace passée ABA vs NBA

48 Menace des substituts Importante menace des sports Universitaires NCAA (exemple de la « March Madness ») En relation avec le spectacle médias : menace du cinéma, des jeux vidéos sur certaines cibles, TV, Opéra, Théâtre..

49 Pouvoir des fournisseurs
« Fournisseurs de spectacles sportifs » = joueurs et villes Joueurs : marché atomisé mais fort pouvoir en fonction de leur notoriété et leur performance sportive Villes : pouvoir important si le stade leur appartient (exemple Charlotte et les Hornets  Nouvelle Orléans ou encore Lakers Mineapolis devenus LA Lakers)

50 Pouvoir des clients Pouvoir des Fans (Green Bay, Yankees, Knicks)
Pouvoir des TV

51 Approche Stratégique INTENT (RBV) : pour les PSF
Intention (Intent) : A partir de ses actifs interne (ressources et compétences) l’entreprise crée un avantage concurrentiel L’avantage concurrentiel est durable ssi V.R.I.O

52 Valorisable Dépendance de la ville d’accueil (NY, LA, Chicago…)
Dépendance des règles des League Forte VA via les choix d’investissements sportifs (choix de draft (ex : Jordan et Portland), de transfert …

53 Rare Seulement 12 villes pour les League Peu de nouvelles franchises
Palmarès : Celtics-Lakers-Bulls, Cowboys ou Niners, Yankees ou White Sox….

54 Inimitable Histoires uniques : joueurs (Jordan & Bulls, Magis & Lakers, Bird et Celtics) ou coaches (Red Auerbach & Celtics) Complexité sociale : Green Bay (fanatisme), Denver (subventions de la ville) Marques : Bulls, Bears, Indians…

55 Non substituable Danger des autres spectacles médiatiques
Maîtrise TV : par exemple chaîne unique par franchise ou encore NBA TV pour éviter la substitution

56 Organisations Pas de modèle : stratégie = contrôle externe de l’environnement car dépendance de certaines ressources (joueurs, TV…) Quelques solutions : ressources des « scouts », compétences coaching, relations tacites avec les agents…

57 SO WHAT ? Qu’est que l’on fait avec ça ?
Fondements de l’analyse et de la réflexion stratégique pour : Planifier le développement (Business Plan) Convaincre et contrôler ses « stakeholders » Maintenir une performance durable Etre prêt à répondre aux opportunités et menaces au sein d’un environnement très changeant ! Manager ses ressources et capacités = rôle premier d’un DG événementiel (JC Blanc)

58 Business Plan & Model événementiels
De la théorie à la pratique

59 Business Plan : définition
Le business plan est un document écrit qui se propose de synthétiser tous les aspects d’un projet d’entreprise et qui vise en particulier à : Détailler la stratégie qui préside à la conduite du projet ; Évaluer les besoins financiers nécessaires au démarrage du programme ; Énoncer clairement une estimation de la rentabilité future du projet ; Proposer une valorisation globale du projet ou de la création d’entreprise (Business Model)

60 Business Plan : pour qui ?
Le Business Plan doit s’intéresser à toutes les fonctions de l’entreprise : R & D Production Marketing Commerciale Financière RH Administrative

61 Business Plan : utilité ?
Document prospectif, tourné vers l’avenir : il doit intégrer l’environnement présent de la firme et être capable d’anticiper son environnement futur. Le Business Plan peut être élaborer dans le cadre d’une création d’entreprise ou d’activité mais également de manière récurrente avec une vocation purement interne où la rédaction s’inscrit dans une logique de formalisation de la stratégie (rationalisation).

62 Business Plan : utilité ?
En principe, la rédaction du Business Plan prépare une action innovante (création, projet nouveau, rachat…) mais elle peut aussi préparer une restructuration ou une planification.

63 Business Plan : par qui ? Suivant les cas, le Business Plan est élaboré directement par le créateur d’entreprise ou d’activité (chef de projet), supervisé par la Direction Générale ou bien conduit avec l’aide d’un cabinet de conseil externe. Pour info : le Business Plan peut aussi s’appeler un Plan de développement, un Plan d’affaires… pour le cas une introduction (cas des clubs de foot français), il prend le nom de Prospectus.

64 Rappel Evénement = PROJET

65 Retour au contexte événementiel
Créations événementielles ou d’activités nouvelles Pour une agence : posséder son propre événement et le construire de A à Z. Nouvelles activités souvent « externalisées » : conseils, prestation spécifiques compte tenu de son expertise (RP, Marketing événementiel, animation, production, logistique…) Plan de Développement Remise en cause chaque année (innover!) Ressources et activités à développer, protéger ou à abandonner Saisir le opportunités environnementale (Lagardère). Répondre au Menace du Marché (Lagardère aussi !)

66 La démarche Le Business Plan doit répondre à plusieurs critères de forme qui prennent un caractère impératif si le document est à vocation externe. C’est un document de synthèse dont la démarche s’articule au tour de 3 phases : Evaluation Organisation Restitution

67 Phase d’évaluation événementielle
1. Identifier les actifs événementiels (ressources et capacités) 2. Evaluer le potentiel et la rentabilité de chaque actif (VRIO) 3. Présenter les principales caractéristiques du macro environnement sectoriel : Economique Politique Socio - Culturel Juridique - Réglementaire

68 Phase d’évaluation événementielle
4. Présenter les principales caractéristiques du micro environnement : Identifier les stakeholders fournisseurs et partageurs de ressources : pouvoir de contrôle et de négociation Les Clients (segmentation marketing) : pouvoir de contrôle et de négociation Les Concurrents (directs + substituts + nouveaux entrants) : menaces 5. Première synthèse : Besoin financier : budget nécessaire à mettre en place Besoin humain : quelles compétences ? Recrutement ? Formation ? Stagiaires ? Vacataires ? Cabinets externes ? Rentabilité globale du projet événementiel Première fixation des prix de prestation : billetterie – RP – visuels – Communication…

69 Transition entre phase d’évaluation et d’organisation :
LE BUSINESS MODEL Première Synthèse Stratégique du Plan présentée sous la forme d’un modèle (ou schémas) d’explication du CA événementiel

70 Définition Business Model
Un Business Model ou modèle d'affaire est l'ensemble des mécanismes permettant à une entreprise de créer de la valeur à travers la proposition de valeur faite à ses clients, son architecture de valeur (comprenant ses ressources, sa chaîne de valeur interne et externe) et de capter cette valeur pour la transformer en profits. Il s’agit de présenter la façon dont l’entreprise compte générer du Chiffre d'affaires et des profits Cela résume la façon dont l’entreprise prévoit de servir ses clients. Cela implique tant l’élaboration de la stratégie que sa mise en œuvre.

71 5 Clés du Business Model Business Model Métier Singularité
Positionnement Compétences clés Réponse à des demandes

72 Business Model de Zara Créateur, fabricant et distributeur de vêtements de mode de grande diffusion, Positionnement dans le domaine de vente des produits de mode à « bas prix », La singularité vient du fait que les vêtements sont des copies des produits « tendance » des grands couturiers, vendus environ 10 fois moins cher. De plus la rareté (synonyme de luxe) est crée par des moyennes séries de fabrication et des nouveautés en rayon toutes les semaines. Les compétences clefs sont la maîtrise du processus de création, fabrication et logistique (supply-chain management) Réponse à une demande forte pour des vêtements « tendance » (à la mode) à prix modérés.

73 Phase d’organisation événementielle
1. Comment s’articulent les ressources et capacités ? Les capacités permettent-elles de déployer les ressources et d’explorer – exploiter – optimiser leur potentiel ? 2. Les ressources se nourrissent-elles les unes avec les autres ? Interactions ? Liens forcés ou naturels ? 3. Renouvellement abandon d’actifs (ressources ou capacités ?)

74 Phase d’organisation événementielle
3. Implication de certains stakeholders dans l’organisation : partenaires – médias – institutions – acteurs (sportifs, artistes…)… 4. Fidélité des clients B to B 5. Création du communauté (tribus ? – fans?) B to C ou C to C ? 6. Structure organisation : gestion de la vacation – responsabilisation – structure souple ou hiérarchique ? Gestion du changement ?

75 Phase de restitution événementielle
1. Calendrier : rétro planning – planification événementielle 2. Objectifs internes : Destinataires pour chaque objectif à atteindre ; Axes de développement ; Vocation en ce qui concerne la diffusion du document.

76 Rédaction du document : Proposition d’un plan générique
Eléments de forme Rédaction du document : Proposition d’un plan générique

77 Grands principes rédactionnels
Faire court et synthétique (dans le secteur événementiel, on utilise souvent un PowerPoint détaillé) Etre clair : éviter les termes trop techniques et trop académiques (Resource-Based, 5 forces, Marco environnement, Micro, contrôle externe de l’organisation, stakeholders…) Inspirer confiance : être stratégique = être « sensemaking » (pertinent) – Donner des chiffres – schémas – Graphiques – exposer vos références ou vos référents.

78 Présentation normalisée
Minimum à faire à apparaître : Une page de garde avec les coordonnées du rédacteur Une note de synthèse (résumé (abstract) introductif Une présentation des éléments constitutifs de l’entreprise Une analyse du marché (clients) et de l’environnement Une description du projet (ou du produit – service) Une planification opérationnelle Une planification financière

79 Le Business Plan doit posséder des chapitres génériques clés mais doit être adapté et personnalisé à chaque cas Rappel : Etre performant = Souvent être et faire différemment (notamment au niveau du Business Model qui doit être unique)

80 Proposition d’un plan « générique »
Note de synthèse Présentation de l’entreprise Présentation des actifs existants et de la stratégie actuelle Analyse du Marché et de la concurrence Planification des besoins Prévisions Financières Annexes

81 Exemples de besoin d’un Business Plan
Entrée en bourse : clubs de foot Amélioration du réceptif : stade de Roland Garros Billetterie Nouvelles prestations Nouveaux partenariats Diversification technique ou commerciale Nouvelles Technologies Co-branding – création d’une marque, label ? Merchandising ….  pratiquement toutes les opérations événementielles périphériques + création et développement

82 Exemple :

83 Business Model de Pampelonne
Métier : expertise en Relations Publiques  mise en place - suivi Positionnement  proposer des prestations haut de gamme « rares » personnalisées Compétences clés : réseau relationnel – compétence relationnelle – maîtrise voire contrôle des informations clés du secteur et des stakeholders Singularité : contrat Stades (Roland Garros – Stade de France…) + possession d’un événement Réponses à des demandes – Besoins : stratégie hors médias de grands groupes – accès aux grands événements (coupe du monde de rugby actuellement) !

84 Oraux ou rapport ppt ? : groupes (5 max)
Proposer une analyse sous la forme d’un Business Plan événementiel (Powerpoint oral + écrit) Mettre l’accent sur Identification – description - évaluation – articulations des actifs événementielles Recommandations managériales