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1 15 octobre 2009 ANTICIPER LES BESOINS EN EMPLOIS ET COMPETENCES : LA POLITIQUE DES MINISTERES FINANCIERS V èmes rencontres professionnelles de lÉcole.

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1 1 15 octobre 2009 ANTICIPER LES BESOINS EN EMPLOIS ET COMPETENCES : LA POLITIQUE DES MINISTERES FINANCIERS V èmes rencontres professionnelles de lÉcole de la GRH

2 2 Sommaire I – POURQUOI UNE GESTION PREVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES ? II – QUELLES SONT LES FINALITES DE LA POLITIQUE DE GPRH DES MINISTERES ? III – LORGANISATION MINISTERIELLE IV – LES MÉTHODES ET LES OUTILS MIS EN ŒUVRE Linfocentre ministériel Loutil de projection démographique Le répertoire des métiers ministériels V – LES PROCHAINES ETAPES

3 3 I – POURQUOI UNE GESTION PREVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES ? Aujourdhui, il est en effet devenu incontournable de : disposer déléments de visibilité et de cohérence dans le domaine de la GRH mettre en œuvre une gestion plus qualitative et plus personnalisée des ressources humaines, en donnant toute sa place à la gestion des compétences au sein de la GRH Deux éléments de contexte ont poussé à la mise en œuvre dune GPRH au sein des ministères… Lévolution des effectifs 2 Les restructurations induites par les réformes en cours et à venir 1 …induisant de nouveaux besoins ministériels en compétences

4 4 1 – Des réformes de structures importantes à court-moyen termes Elles résultent principalement de lapplication des orientations gouvernementales (RGPP) Au niveau interministériel : création de lopérateur national de paie (ONP) et du service des retraites de lEtat (SRE), mise en place de Chorus Au plan national, au sein des ministères financiers : création de la direction générale des finances publiques (DGFiP) à partir de la fusion de la DGI et de la DGCP, fusion INSEE/SESSI, création de la direction générale de la compétitivité de lindustrie et des services (DGCIS) par la fusion de 3 directions dadministration centrale Au niveau local : création des directions régionales DIRECCTE (fusion des services régionaux de la DGCCRF, des DRIRE, de la DGTPE, des DRCA, du tourisme et de lemploi) et des directions départementales interministérielles (DDI), placées sous lautorité des Préfets Ces réformes de structure impactent : les missions, qui peuvent être allégées, réorganisées, voire abandonnées ; les services, qui font lobjet de réorganisations suite à la perte ou à larrivée dune nouvelle mission dans leur périmètre ; les agents, qui peuvent connaître une mobilité fonctionnelle, structurelle et/ou géographique I – POURQUOI UNE GESTION PREVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES ?

5 5 2 – Lévolution des effectifs des ministères I – POURQUOI UNE GESTION PREVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES ? Une baisse des effectifs de plus de 9 % entre 2004 et 2008 Une recomposition catégorielle, avec une catégorie A estimée à 27,4% en 2011 Evolution de la structure catégorielle 2002 – 2008 – prévisions 2011 Evolution des effectifs entre 2004 et 2008 Âge moyen des agents 46,5 ans Les effectifs sont fortement concentrés dans les tranches dâge de 50 à 60 ans.

6 6 Doù lémergence de nouveaux besoins ministériels en compétences Dans ce double contexte de restructuration et de mobilité liées à la rationalisation des missions et de départs à la retraite massifs, trois types dévolutions des besoins en compétences ont été identifiés : dans le domaine des connaissances : nécessité de développer lexpertise budgétaire et financière ainsi que lexpertise juridique, besoin dapprofondissement et dadaptation des connaissances techniques liées aux métiers des ministères, renforcement de la maîtrise des TIC ; dans le domaine des méthodes de travail : besoin de développement des méthodes danalyse (information, risque, situations …) et daudit, exigence croissante du travail en réseau ; évolution forte attendue des compétences managériales, notamment au niveau de lencadrement intermédiaire : capacité relationnelle, aptitude au changement et rôle accru dans la conduite du changement. Par ailleurs, plusieurs métiers sujets à forte évolution ont été recensés, sur lesquels des études approfondies sont en cours ou en projet : métiers comptables (DGFiP), encadrement de proximité (DGDDI), métiers informatiques, métiers de laccueil… I – POURQUOI UNE GESTION PREVISIONNELLE DES RESSOURCES HUMAINES ?

7 7 II – QUELLES SONT LES FINALITES DE LA POLITIQUE DE GPRH DES MINISTERES ? Enfin, en matière de gestion individuelle, elle apporte constitue une aide aux managers et aux agents : dans le cadre des entretiens professionnels, pour la construction de parcours professionnels valorisants pour les agents et utiles aux services. Cest aussi un outil de gestion, qui participe à lenrichissement des processus de gestion collective des ressources humaines ministérielles, notamment en matière de : recrutement, formation professionnelle, mobilité. Outil de pilotage, la GPRH permet didentifier les métiers nouveaux ou en évolution à court et moyen termes, les besoins en emplois et facilite ainsi laction de la fonction RH. Elle constitue à ce titre un outil daide à la décision.

8 8 III – LORGANISATION MINISTERIELLE Lorganigramme

9 9 III – LORGANISATION MINISTERIELLE La fonction RH Ses principales missions : fixer les orientations à moyen terme sur les emplois et les budgets : la politique de contractualisation ; veiller à la cohérence des politiques indemnitaires et statutaires ; jouer un rôle dimpulsion sur certaines politiques bien définies (ex. : la formation, lencadrement supérieur et dirigeant, la GPRH) ; assurer la diffusion de linformation et la mutualisation des bonnes pratiques entre les gestionnaires ; porter le dialogue social ministériel. Le rôle du secrétariat général : Le rôle des directions : Les directions gestionnaires de corps sont des employeurs de plein exercice : dans le cadre des orientations ministérielles, elles en assument lensemble des fonctions et responsabilités : allocation des emplois, actes de gestion, paie, dialogue social, formations métiers initiales et continues… Le secrétariat général assure une fonction dimpulsion et dorientation : il nest pas un gestionnaire de personnels et ne se substitue pas aux directions dans leur fonction demployeur.

10 10 Le secrétariat général des ministères financiers Les directions gestionnaires de personnel III – LORGANISATION MINISTERIELLE La GPRH d'établir les statistiques et de réaliser des études relatives aux effectifs des objectif de valorisation Ces travaux doivent permettre de mettre en à moyen terme, de définir le module GPEEC du nouveau SIRH ministériel Sirhius. actuellement, délaborer le répertoire des métiers ministériels ; dharmoniser les méthodes de décompte des effectifs et de projections démographiques ; professionnels des agents. des deux ministères, en parallèle à la gestion statutaire, avec un des parcours La mission GPRH est chargée : Les services RH directionnels sont chargés : d'établir les statistiques directionnelles relatives aux effectifs ; de réaliser des projections démographiques (départs définitifs) pour calibrer les recrutements ; délaborer le répertoire des emplois directionnels ; danalyser les besoins en compétences des services pour optimiser le recrutement et mettre en place les formations nécessaires ; de réaliser des études sur des métiers « sensibles » ou en émergence. place une dimension « métier » dans la GRH deux ministères ;

11 11 IV – LES MÉTHODES ET LES OUTILS MIS EN ŒUVRE Linfocentre ministériel Depuis 2004, les ministères financiers disposent dun infocentre ministériel, Sysife, qui permet davoir une connaissance fine des effectifs. Cet infocentre a pour objectif la réalisation des productions statistiques ministérielles à partir dun système unique dinformations, sur la base dune méthodologie, de référentiels et de concepts partagés par toutes les directions gestionnaires de personnels des ministères. La base de données agrège la quasi-totalité des données de GRH des directions, qui fournissent soit des extraits de leur propre SIRH soit des données complémentaires sous forme de tableaux Excel. SYstème de Statistiques Intégrées des efFEctifs Cet infocentre est utilisé pour produire le bilan social annuel des deux ministères ou répondre à des études ponctuelles (telles que celle sur légalité professionnelle).

12 12 IV – LES MÉTHODES ET LES OUTILS MIS EN ŒUVRE Loutil de projections démographiques Il sagit de loutil de projection Démo-graphe, acquis en Directement alimenté par linfocentre Sysife, il permet la réalisation de projections démographiques sur la base dhypothèses variées : en fixant des hypothèses de départs, de mouvements internes et dentrées sur une période de 1 à 10 ans pour tout ou partie de la population actuelle (effectifs dune ou plusieurs directions, de lensemble des agents payés,...) Les projections démographiques sont réalisées sur la base de données individualisées et anonymisées.

13 13 IV – LES MÉTHODES ET LES OUTILS MIS EN ŒUVRE Loutil de projections démographiques – harmoniser lensemble des méthodes de suivi des départs définitifs ; – fiabiliser les données issues des projections démographiques en les confrontant à de nouvelles sources dinformations ; – développer la capacité danalyse qualitative, notamment sur les motifs de départ à la retraite, les incidences des réformes passées et à venir et leur perception par les agents. un suivi infra-annuel des départs définitifs (par enquête en janvier et juin de chaque année) une enquête sur les intentions de départs en retraite à 3 ans, pour identifier les évolutions prévisibles des comportements des agents et quantifier leur impact les projections démographiques sur les départs définitifs à 10 ans, pour obtenir une évolution tendancielle et une estimation sur une longue période Le Secrétaire général a engagé une démarche visant à définir une méthodologie partagée par toutes les directions des ministères financiers : Un triple objectif : Trois dispositifs mis en place début 2009 :

14 14 IV – LES MÉTHODES ET LES OUTILS MIS EN ŒUVRE Le répertoire des métiers ministériels 1.Cest un outil de pilotage, qui permet didentifier les métiers actuels et en émergence. Il facilite laction de lorganisation RH et constitue un outil daide à la décision. 2.Outil de GRH, il participe à lenrichissement des processus de gestion collective (FP, recrutement…) et individuelle (entretiens professionnels, parcours professionnels…). 3. Enfin, cest un outil de communication et dinformation. Trois objectifs 1.Une maille danalyse intermédiaire, lemploi-type, à mi-chemin entre les niveaux ministériel et directionnels 2.Une démarche ascendante : les directions ont sélectionné leurs métiers, avant consolidation au niveau ministériel 3. Un langage ministériel commun : lélaboration dun dictionnaire des compétences Trois principes pour son élaboration Le Secrétaire général a lancé, en partenariat avec les directions des ministères, les travaux délaboration du répertoire des métiers ministériels en janvier 2008.

15 15 IV – LES MÉTHODES ET LES OUTILS MIS EN ŒUVRE Le répertoire des métiers ministériels 171 métiers ministériels, répartis dans 15 familles et 28 sous-familles professionnelles, dont : 13 métiers du management et de laide au pilotage ; 107 « cœur de métier » 51 métiers support Le répertoire sera diffusé au cours du 1 er semestre 2010, après présentation aux organisations syndicales. Les modalités de cette diffusion et de son actualisation sont en cours de définition. A ce stade : Les familles professionnelles constituent le niveau supérieur de larborescence du répertoire, dont elles permettent de structurer la présentation. Une famille professionnelle est composée dun ensemble de métiers partageant une proximité en termes de finalités, de compétences, de technicité et une culture professionnelle commune.

16 16 V – LES PROCHAINES ETAPES Ce module permettra à terme dintégrer les trois niveaux de répertoires existants : interministériel (RIME), ministériel et directionnels. Au-delà des développements de la gestion qualitative que permettra la mise en œuvre de ce nouveau module, le SIRH sera en mesure de restituer les effectifs par famille professionnelle et par métier et deffectuer des projections démographiques sur la base de ces mêmes critères. Pour un agent donné, seront recensés les métiers quil a exercés au cours de sa carrière et les compétences associées. Le module GPRH Le projet SIRHIUS vise à la mise en place dune application ministérielle RH unique au sein des ministères financiers Des enjeux de convergence forts : simplifier le raccordement à lONP, respecter le noyau commun fonction publique… …mais avec le souci de préserver la spécificité des métiers et populations directionnelles. Déploiement progressif de lapplication à compter de 2011


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