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. DRB/ MCF - 2005 Le pilotage de la masse salariale DRB / MMB/ Mars 2005.

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1 . DRB/ MCF Le pilotage de la masse salariale DRB / MMB/ Mars 2005

2 . DRB/ MCF Introduction

3 . DRB/ MCF Lister les concepts Définir les concepts En décrire la mise en œuvre Identifier les items qui comportent des spécificités ministérielles Les objectifs de la formation

4 . DRB/ MCF Plan de la formation 1. Enjeux, contexte 2. Identification et composition de la masse salariale 3. Le pilotage de la masse salariale -Budgétisation -Gestion annuelle 4. Méthodes et outils

5 . DRB/ MCF Les enjeux

6 . DRB/ MCF Les dépenses de personnel représentent 44% du budget de lÉtat et en général plus de 80% des BOP. Elles sont regroupées au sein dune enveloppe désormais globale intégrant des coûts complets. Cette gestion globalisée offre de nouvelles marges de manœuvres : fongibilité au sein du titre 2, asymétrique et des emplois Elles sont soumises dans le cadre de la LOLF à un encadrement parlementaire limitatif (en crédits par programme et en emplois par ministère ). Les enjeux du pilotage de la masse salariale La masse salariale prend toute sa consistance et son pilotage simpose

7 . DRB/ MCF Dans ce nouveau contexte, lévaluation précise de la masse salariale devient essentielle et stratégique pour : Justifier les enveloppes Respecter les enveloppes Exercer la fongibilité sous toutes ses formes La masse salariale nécessite de nouvelles approches car si la matière nest pas nouvelle, le contexte a changé Disparition des chapitres évaluatifs (estimation aux coûts complets) Des périmètres de limitativité nouveaux que constituent les programmes et les BOP. Face à ces enjeux, un préalable

8 . DRB/ MCF Identification et composition de la masse salariale

9 . DRB/ MCF Une notion contextuelle Dans le cadre de la LOLF, elle désignera lensemble des dépenses retracées au titre 2 de chaque programme Titre 2 (PCE) = Masse salariale = Dépenses de personnel La masse salariale : définition

10 . DRB/ MCF Connaître les règles de gestion de la paye (PSOP et hors PSOP) Sa composition : - Dépenses liées aux rémunérations des personnels (rémunérations principales / salaires, primes et indemnités charges employeur,impôts et taxes) et dautres dépenses connexes telles que prestations sociales à la charge de lEtat en tant quemployeur. La masse salariale déborde le cadre de la seule masse indiciaire (indemnités, contrats aidés, rémunérations à la tâche, prestations sociales) Un préalable :Connaître les éléments constitutifs des dépenses de personnel

11 . DRB/ MCF Une démarche analytique qui implique de se poser un certain nombre de questions De quels éléments est constituée ma masse salariale ? Quels en sont les postes principaux ? Comment évoluent les taux des primes et indemnités ? Sont–ils fixés en valeur absolue, proportionnelle au traitement ou variables dans la limite de taux minimum ou maximum ? Quels sont leurs modalités de versement ? Quelle est leur périodicité ? … Quelle démarche adopter ?

12 . DRB/ MCF Connaître les éléments constitutifs des rémunérations principales et salaires ( compte 6411) -rémunérations indicées et non indicées. Connaître les modalités de mise en œuvre des compléments du traitement -IR -SFT -BI -NBI Concrètement…

13 . DRB/ MCF Connaître les rémunérations accessoires (primes et indemnités) ainsi que leurs modalités de mise en œuvre (spécifiques aux ministères) (comptes ) Connaître les « charges employeur » (taxes et impôts, et les assiettes et les taux appliqués) (comptes 645 et 6211) Connaître les autres charges sociales - prestations directes et les prestations sociales facultatives ( comptes 646 et 647) Concrètement…

14 . DRB/ MCF Le pilotage de la masse salariale

15 . DRB/ MCF Piloter la masse salariale, cest sappuyer sur des méthodes, des techniques et des outils pour opérer des choix et nourrir le dialogue de gestion. Les concepts développés ici sont valables à tous les niveaux mais nécessitent des déclinaisons particulières en fonction de la taille des structures. Ce que lon entend par pilotage de la masse salariale

16 . DRB/ MCF Deux processus : -La budgétisation -La gestion au cours de lexercice Les objectifs de la budgétisation : -Déterminer lenveloppe de crédits allouée aux dépenses de personnel pour lannée n+1, compte tenu des éléments dexécution de lannée n. Les objectifs de la gestion annuelle de la MS : -Respecter en exécution lenveloppe de crédits allouée tout en assurant la couverture de lensemble des engagements -Donner la visibilité nécessaire à la prise de décisions (mesures correctives / fongibilité) Ce que lon entend par pilotage de la masse salariale

17 . DRB/ MCF

18 Analyse de la dépense et suivi fin de la masse salariale : analyse menée mensuellement exercice transversal à lensemble des processus finalités différentes selon que lon pratique la budgétisation ou la gestion annuelle. Identifier les postes à forts enjeux tous les postes ne représentent pas la même part de la masse salariale et ne portent donc pas les mêmes enjeux Une démarche quil convient de bien baliser

19 . DRB/ MCF Les différents postes de dépenses, leur poids respectif, leur traitement différencié 646 Prestations directes demployeur 645 Charges de sécurité sociale de prévoyance et contributions directes 641 Rémunération du personnel 6211 Impôts, taxes et versements assimilés 647 Autres charges sociales duquel on va déduire par application de taux dont CFA, CAA, allocations pour perte demploi, CLD… …et poste à faible enjeu en termes de budgétisation Poste déterminant Postes nécessitant des paramètres spécifiques

20 . DRB/ MCF Les plafonds demplois : un pilotage complémentaire à celui de la masse salariale. 2 enveloppes (emplois exprimés en ETPT, et crédits) en corrélation étroite mais non absolue primat de lenveloppe en crédits rôle de « garde fou » du plafond demplois Une démarche quil convient de bien baliser

21 . DRB/ MCF Réflexion à mener sur les modes dorganisation (mise en cohérence entre les calendriers RH et le calendrier de gestion, rapprochement des métiers RH et métiers de la paie et des métiers financiers) Accès indispensable aux outils et bases de données (ODE, SIRH, info centre rémunération, INDIA-NDL, ACCORD) Une démarche quil convient de bien outiller et organiser

22 . DRB/ MCF Ses objectifs : -extraire des paramètres alimentant les modèles de budgétisation de la masse salariale (tels que le coût moyen des entrants, des sortants, le GVT positif sur une population donnée, etc.) - fournir linformation nécessaire à la production des annexes PAP et RAP en matière de dépenses de personnel - permettre le suivi et lanalyse de la masse salariale - faciliter le contrôle de gestion de la masse salariale (détecter les anomalies) - rendre possible le pilotage de la masse salariale par la production de tableaux de bord permettant de suivre ses différentes composantes. Une telle analyse permet de préparer les décisions en matière de gestion des rémunérations et des carrières (par exemple, évaluer les populations bénéficiant dun dispositif donné pour pouvoir ensuite mesurer limpact dune modification). Zoom : Linfo centre des rémunérations

23 . DRB/ MCF La budgétisation pour lannée n+1 consiste à fixer une autorisation de dépenses. Celle-ci doit être articulée à la situation existante par la détermination dune base de budgétisation (année n corrigée des éléments atypiques ou non pérennes), et dautre part, à la prévision de lévolution des facteurs de dépense dun impact financier significatif pour lannée n+1. En 4 étapes : - constitution de la base de budgétisation - corrections éventuelles - calcul des EAP (extensions en année pleine) - prise en compte des facteurs dévolution de la dépense Lexercice de budgétisation

24 . DRB/ MCF Exécution ou prévision dexécution n Extension en année pleine Variations des effectifs Budget n+1 +/- = Corrections de base La budgétisation Glissement vieillesse, technicité Mesures catégorielles

25 . DRB/ MCF Etape 1: La constitution de la base de budgétisation. Lexercice de budgétisation prend appui sur une base constituée pour partie des éléments dexécution de lannée en cours, pour une autre partie dune prévision dexécution. Etape 2: Tenir compte des aléas de gestion : les corrections Prendre appui sur un socle constitué de lexécution de lannée n pour le transposer en année n+1 impose de neutraliser les éléments atypiques et non-pérennes dun montant financier significatif de lannée n. Les 4 étapes

26 . DRB/ MCF Les corrections Retenues pour Grèves Retenues pour Grèves NN- 1 Rappels n-1 Retenues pour Grèves Base pour N+1 Dépenses non exécutées Dépenses exécutées Soit

27 . DRB/ MCF Étape 3: Leffet report ou EAP -LEAP permet de prévoir lajustement de crédits nécessaires pour couvrir limpact financier dune mesure ou dune décision prise en cours dannée n sur lannée n+1. -EAP = effet report -Le calcul de lEAP prend en compte le coût de lévénement sur 12 mois de date à date -Le calcul de lEAP sapplique aux variations deffectifs, aux mesures catégorielles nouvelles (ex : attribution de points de NBI supplémentaires) Les 4 étapes

28 . DRB/ MCF

29 Étape 4 : les grands déterminants de lévolution de la masse salariale -Prévoir lévolution de la masse salariale en année n+1 à partir dun scénario dévolution des facteurs principaux de la dépense. -Lexercice va porter essentiellement sur le compte 641 et ses comptes associés 6211 et On distingue 4 facteurs principaux : - Lévolution des effectifs (impact des entrées sorties) -Les mesures dites générales -Les mesures dites catégorielles -Les mesures dites individuelles (GVT positif) Les 4 étapes

30 . DRB/ MCF Les différents postes de dépenses, leur poids respectif, leur traitement différencié 646 Prestations directes demployeur 645 Charges de sécurité sociale de prévoyance et contributions directes 641 Rémunération du personnel 6211 Impôts, taxes et versements assimilés 647 Autres charges sociales duquel on va déduire par application de taux dont CFA, CAA, allocations pour perte demploi, CLD… …et poste à faible enjeu en termes de budgétisation Poste déterminant Postes nécessitant des paramètres spécifiques

31 . DRB/ MCF Impact des Mesures générales Impact des Mesures catégorielles GVT positif Taux dévolution de la Rémunération Moyenne des Personnels en Place Effets des entrées et des sorties sur le SMPT Taux dévolution du Salaire Moyen Par Tête Taux de variation des effectifs Taux dévolution de la masse salariale = = = Effets des entrées et sorties sur la masse salariale Liens entre les différents facteurs

32 . DRB/ MCF

33 Le paramètre majeur de variation de la masse salariale Limpact des entrées-sorties est constitutif du GVT dit négatif Concernant ce facteur, il faut déterminer et prendre en compte 3 paramètres : -Les flux dentrées et de sorties -La prise en compte de la date deffet de ces flux -Lassociation de coûts moyens réels par catégorie demplois Évolution des effectifs / Impact des entrées-sorties

34 . DRB/ MCF Évolution des effectifs / Impact des entrées-sorties Présents - Présents entrées Sorties Masse salariale année N Masse salariale année N+1 Présents - Présents

35 . DRB/ MCF Évolution des effectifs / Impact des entrées-sorties Les flux dentrées et de sorties -Nécessitent des études prévisionnelles et la réalisation dun schéma demplois La prise en compte de la date deffet de ces flux - Elle détermine le montant des crédits correspondants pour lannée (ex : une arrivée au 1er janvier - totalité de la dépense soit 100 % en année pleine. Une arrivée au 1er juillet -- la première année 50% de la dépense en année pleine Lassociation de coûts moyens réels des entrants et des sortants par catégorie demplois Coût moyen dentrée = la moyenne des coûts dentrée réels dans une catégorie demplois Linfocentre rémunérations

36 . DRB/ MCF Évolution des effectifs / Impact des entrées-sorties Ces trois paramètres permettent le calcul de limpact financier de leffet des entrées sorties sur la masse salariale. Coûts liés aux arrivées – économies liées aux départs = impact financier des entrées et des sorties

37 . DRB/ MCF Évolution des effectifs / Impact des entrées-sorties

38 . DRB/ MCF Les mesures générales La plus fréquente est la revalorisation du point de la fonction publique qui concerne la totalité des agents dont la rémunération est indicée. Lincidence de la revalorisation déborde les seules rémunérations principales. Elle touche aussi les indemnités et primes indexées sur le point et toutes les charges et cotisations proportionnelles aux rémunérations principales. Certaines mesures de portée générale peuvent ne concerner quune partie des agents : cest le cas des attributions de points différenciés ou de points uniformes. Le calcul de limpact de la revalorisation du point sur la masse salariale nécessite lidentification des dépenses indexées sur le point et la détermination de la valeur moyenne annuelle du point

39 . DRB/ MCF Prestations directes demployeur 645 Charges de sécurité sociale 641 Rémunération du personnel 6211 Impôts, taxes et versements assimilés 647 Autres charges sociales impacté non impacté Exemple : hors allocations pour perte demploi Exemple : hors rémunération nayant pas pour base le point dindice ex : rémunération à lacte, emplois aidés,… Exemple: hors indemnités non indexées Limpact des mesures générales Globalement 90% des dépenses de personnel sont impactées

40 . DRB/ MCF Les mesures catégorielles Accordées chaque année dans la loi de finances elles sont en général spécialisées par ministères et font lobjet de négociations sous la forme denveloppes ministérielles. Chaque ministère va ensuite décliner ces enveloppes en mesures. Leur impact doit faire lobjet dun chiffrage au coût réel sur la gestion et dune identification des effets reports, lenjeu étant de tenir dans lenveloppe. On distingue deux types de mesures catégorielles : -Statutaires -Indemnitaires On distingue aussi les mesures nouvelles des mesures actées

41 . DRB/ MCF Les mesures individuelles (le GVT positif) GVT : est la part de lévolution des salaires qui résulte des évolutions de carrière propres à chaque agent. Il sagit dune notion à effectif constant. Il existe différents types de GVT (négatif, solde, positif) On ne sintéressera ici quau GVT positif Le GVT positif correspond à laugmentation de la rémunération individuelle dun agent découlant dun avancement automatique sur sa grille indiciaire ( « composante vieillesse »), dune promotion au choix dans un corps ou grade (« composante glissement ») ou dun changement de grade ou de corps par le biais dun concours ( composante « technicité »). Il sapprécie donc sur la population des agents présents deux années de suite. A noter : la composante vieillesse (avancement déchelon) représente une part très majoritaire du GVT positif

42 . DRB/ MCF Les mesures individuelles (le GVT positif) Calculer le GVT positif : -La budgétisation implique la détermination dun GVT prévisionnel et non sen tenir à un GVT constaté. - On peut cependant reprendre le GVT constaté en le corrigeant. - Une fois estimé et traduit, le GVT positif est appliqué à un large périmètre des dépenses de personnel et de façon générale à toutes celles qui évoluent en fonction du point.

43 . DRB/ MCF Les mesures individuelles (le GVT positif) Les modes de calcul : Méthode de calcul utilisée par la direction du budget : Calcul de lindice réel moyen en n et n+1 par catégories à partir des fichiers de paye. Cet indice est calculé en conservant uniquement les agents présents les années n et n+1. Il sagira ensuite disoler le GVT positif de la variation observée en déduisant les mesures catégorielles statutaires, ainsi que la revalorisation du point. Cependant les informations nécessaires à lestimation ne sont pas toujours facilement accessibles -> Les futures restitutions de linfo centre rémunération

44 . DRB/ MCF Les mesures individuelles (le GVT positif) Lapproche utilisée par la direction du budget est une approche globale du GVT (méthode dite « macro »). Dans les méthodes dites « micro », lapproche du GVT sera individualisée.

45 . DRB/ MCF Les éléments de la masse salariale régis par dautres facteurs Les éléments qui ne peuvent se déduire directement de lévolution du schéma demplois et/ ou qui réclament lapplication de paramètres spécifiques Rémunérations des contrats aidés, des vacataires, des indemnités de jury, les allocations pour perte demploi… Pour ces dépenses les modes destimation du montant à budgéter reposeront : -Sur des bases statistiques (CLD) -Sur des approches volume/prix (APPE) -Sur la détermination denveloppes (aide sociale)

46 . DRB/ MCF La gestion annuelle de la masse salariale Mise en œuvre de différents processus se matérialisant par des tableaux de bord : -analyse et suivi -Prévision annuelle et infra-annuelle (ou « re prévision ») Les objectifs de ces processus : -sassurer du respect des 2 plafonds (ETPT, crédits titre 2) - identifier déventuelles dérives et prendre les mesures correctives -identifier déventuelles marges de manœuvre afin dexercer la fongibilité au sein du titre 2, et le cas échéant la fongibilité asymétrique

47 . DRB/ MCF La gestion annuelle de la masse salariale Lanalyse et le suivi de la dépense et des ETP - Sont des processus à réaliser mensuellement - Le suivi permet de mesurer les écarts entre les montants prévus et réalisés. -Lanalyse de la dépense permet dexpliquer ces écarts (incidence des rythmes de gestion, effet des erreurs d évaluation, décalage dans le temps des événements prévus…). Cet exercice doit être documenté de manière à conserver la trace des éléments dexplicitation.

48 . DRB/ MCF La gestion annuelle de la masse salariale La prévision infra-annuelle et annuelle : Elle est effectuée tout au long de lannée n Elle permet : -de déterminer le point datterrissage et sa compatibilité avec le plafond fixé. -de constater des dérives et de prendre des mesures correctives -ou à linverse de connaître le volume des marges pouvant être dégagées. ->Processus itératif de réajustements successifs

49 . DRB/ MCF La gestion annuelle de la masse salariale La prévision infra-annuelle (re-prévision) et annuelle - Cest un exercice mensuel en année n -Elle permet : Dexercer des choix éclairés De procurer une pleine visibilité ->Son enjeu : Mettre en cohérence les décisions de gestion et leur impact sur la masse salariale. Nb: il convient de documenter les hypothèses retenues afin de conserver la « traçabilité » des données qui sous-tendent la nouvelle prévision.

50 . DRB/ MCF Les tableaux de bord : support du pilotage et du dialogue de gestion De nouveaux rapports entre le niveau local / central et au niveau local entre les responsables de BOP, dUO et des acteurs tels que préfets et contrôleurs financiers Le niveau central se recentre sur des fonctions de pilotage stratégique et le niveau local se voit confier un pilotage opérationnel Doù un dialogue de gestion concrétisé par des points de RDV, des obligations de « reporting » etc… Exemple du ministère de lIntérieur.

51 . DRB/ MCF Le dialogue de gestion, exemple du ministère de lIntérieur Le dispositif de dialogue de gestion consubstantiel à la LOLF se traduit en circuit dinformations qui montent et qui descendent entre la DRH et les préfectures globalisées (futurs BOP). Cette démarche itérative consiste à mettre en cohérence le cycle budgétaire des gestionnaires et celui de la DRH. Ce calendrier de « rendez- vous » réguliers entre le centre (la DRH) et les périphéries (les BOP) permet dharmoniser et de sécuriser le cycle de gestion. Il constitue une forme de régulation mécanique de la gestion. à lautomne de lannée n : La DRH demande aux préfectures détablir un pré-plan de charge initial. Il est établi dans le courant de lautomne. Il sagit dun exercice solide de prévision fait à partir des prévisions des entrées et des sorties, du turn-over. Ce, avant le recrutement et avant la programmation des concours. Cet exercice permet à la DRH den faire une synthèse et dévaluer avec précision lévolution des effectifs pour lannée à venir et ensuite organiser la gestion statutaire (CAP, promotion interne, avancement de grade). En décembre de lannée n : La DRH renvoie les éléments concernant la gestion statutaire aux préfectures, ainsi que la programmation des concours. Ayant pris connaissances des recrutements et du calendrier des concours, les gestionnaires peuvent intégrer ces éléments à leur plan de charges initial. Janvier de lannée n+1 : La DRH reçoit les plans de charges exécuté des préfectures et les compare aux plans de charges intiaux dans une logique de contrôle de gestion afin de vérifier la fiabilité des estimations, ou déceler les difficultés de certaines préfectures. Le cas échéant la DRH peut proposer un soutien en terme de formations ou doutils. Au cours de lannée n+1 : Des plans de charges rectificatifs sont établis pour corriger la copie en cours de gestion. Les préfectures peuvent ainsi adopter un budget correctif (demander à la DRH un recrutement supplémentaire par exemple.)

52 . DRB/ MCF Les méthodes et outils

53 . DRB/ MCF Préalables… Si les concepts valent pour toutes les tailles de structure, loutillage est inégalement facile à organiser Différentes méthodes de budgétisation de la masse salariale Dune part des méthodes adaptées à des effectifs importants ( plus de agents), dites « macro » Les méthodes nouvelles, dites « micro » développées par différents ministères dans le cadre des expérimentations LOLF pour les besoins des services déconcentrés qui comportent des effectifs de moins de agents.

54 . DRB/ MCF Préalables… Tenir compte de la taille des BOP : Pour des périmètres infra-ministériels comportant des effectifs inférieurs à environ 150 personnes, des méthodes spécifiques doivent être mises en œuvre, nécessairement simplifiées et individualisées. Ces tailles de périmètres infra-ministériels posent question au regard de leur viabilité. La tension micro-macro -coexistence de 2 types de budgétisation Macro et Micro -Macro pour le niveau ministériel et micro pour le niveau infra-ministériel. -La budgétisation de la masse salariale du programme nest pas égale à la somme des prévisions des BOP qui le composent.

55 . DRB/ MCF Des outils aux fonctionnalités plus ou moins complètes pour un pilotage pertinent de la masse salariale Dans presque tous les ministères des méthodes et outils développés ou en cours de développement dans le cadre des expérimentations pour le niveau local. Des méthodes et outils principalement axés sur la gestion annuelle de la masse salariale En revanche la dimension budgétisation et sa méthodologie souvent absente ou embryonnaire. Des méthodes et procédures parfois non encore stabilisées. Accès variables aux données indispensables à la prévision et budgétisation (SIRH, Info centre) Bilan du recensement

56 . DRB/ MCF Trois grandes typologies de méthodes : Des méthodes très détaillées et nominatives, DGCCRF, Culture, fonctionnant pour certaines comme des « payes à blanc » : INSEE ; plutôt adaptées aux petites structures, Des méthodes individualisées non nominatives, avec des niveaux dagrégation plus ou moins importants et qui utilisent des modes de calcul forfaitaires, des ratios (DGCP, Equipement). Des méthodes agrégées de budgétisation souvent construites sur un suivi local détaillé (Intérieur, DGI, Emploi). Bilan du recensement

57 . DRB/ MCF Types doutils : Des outils souvent développés par la centrale Recours aux logiciels Excel, le plus souvent et Access plus rarement Recours à des plateformes web (intranet) Leurs faiblesses : des problèmes dalimentation (saisies parfois lourdes) absence de « traçabilité » absence dhistorisation des hypothèses qui fondent la prévision et la budgétisation. En revanche, loutil développé sous Excel par la DGI est alimenté (par simple copier/coller) à partir un info centre rémunérations. Bilan du recensement

58 . DRB/ MCF Un point de convergence : des méthodes très individualisées sauf pour le ministère de léducation nationale Des points de divergences : les sources de données utilisées Plus de convergences que de divergences dans les approches

59 . DRB/ MCF Budgétisation et gestion annuelle : quelques exemples Lamorce La projection de la base en année n et lintégration des éléments qui vont faire varier la masse salariale Les méthodes et outils de budgétisation actuels.

60 . DRB/ MCF Lamorce de la prévision : lagrégation des données individuelles Elle nest pas constituée par un socle global des dépenses de lannée n-1, corrigé, comme dans les méthodes de budgétisation « macro » du type « 2A », ou par la dépense constatée du mois de janvier agrégée par chapitres, articles, paragraphes, comme à lEducation nationale, mais par lagrégation de données individuelles, le plus souvent nominatives. Lamorce de la prévision et du suivi de la dépense

61 . DRB/ MCF En fonction des données disponibles il sagira soit : - des effectifs rémunérés au 31/12 de lannée n- 1, source : info centre paye (Culture, DGI) - des fichiers paye ou des bulletins de salaire (Justice, DGCCRF) ; les données sont identiques ce sont les supports qui diffèrent (de linfo centre au document papier). -des effectifs en ETP extraits des SIRH ou des bases de gestion des personnels (grade- échelon-indice-quotité de travail – position) au 31/12 de lannée n-1 ou au 01/01 de lannée n (Equipement - Emploi-Santé). - de données mixtes : issues des fichiers de paye et des bases de données administratives (INSEE). Lamorce de la prévision et du suivi de la dépense

62 . DRB/ MCF Evolution des effectifs et impact des entrées /sorties : -Les sorties : celles prévues et prévisibles au coût réel - Les entrées : le plus souvent approches statistiques, observation des arrivées se rapportant à un département ou service enregistrées les années précédentes et estimation du coût réel moyen (DGI). Parfois approches mixtes : comptage des entrées et sorties croisé avec une approche statistique et détermination du coût des entrants en calculant par catégories et services lindice moyen des agents présents (Emploi). Modalités dintégration des éléments qui vont faire varier la masse salariale

63 . DRB/ MCF Le GVT positif : -Le plus souvent approche individualisée (les avancements déchelon prévus pour chaque agent) et approche statistique pour les avancements de corps et grades (Equipement). -Soit le GVT est directement prévu par le niveau local -Soit communication par la Centrale des éléments constitutifs du GVT positif : avancements déchelon, de grade et de corps (DGI). Modalités dintégration des éléments qui vont faire varier la masse salariale

64 . DRB/ MCF Le catégoriel statutaire : lorsquil est pris en compte les éléments sont fournis par la Centrale (Intérieur, DGI) Lindemnitaire, soit approche forfaitaire, soit individuelle -forfaitaire : détermination denveloppes limitatives, moyennes indemnitaires par corps (Equipement), -individuelle : calcul agent par agent (DGCP) Cotisations et prestations : souvent approches forfaitaires par application de taux (titulaires, non titulaires) Modalités dintégration des éléments qui vont faire varier la masse salariale

65 . DRB/ MCF La plupart des outils ne comporte pas véritablement de volet budgétisation à lexception de ceux développés par le ministère de lIntérieur, de lEmploi et la Direction Générale des Impôts (et par le ministère de lEducation nationale). Certaines méthodes ne sont pas encore stabilisées (Emploi). Ministère de lIntérieur : méthode de suivi et de prévision annuelle selon une approche individualisée avec une agrégation par corps/grades. La budgétisation prend en compte les différents facteurs dévolutions : entrées/sorties et coûts associés, mesures catégorielles, GVT (approche individualisée). La budgétisation

66 . DRB/ MCF Direction Générale des Impôts : loutil développé a pour point de départ des extractions de données dun info centre paye. La budgétisation prend en compte les différents facteurs dévolution de la dépense en les décomposant et applique quelques ratios déterminés par lanalyse de lexécution de lexercice précédent (ex détermination de ratios en n-1 pour les cotisations sociales, pour lIR, le SFT…) Ministère de lEmploi : le point de départ de la budgétisation est constitué des dépenses de paye du mois de décembre (n-1), données détaillées par agent. Application ensuite pour la rémunération principale de moyennes indiciaires par catégories et de ratios pour les rémunérations accessoires.La démarche est très globale. La budgétisation

67 . DRB/ MCF Constat…. Les méthodes de prévision, de suivi et de budgétisation comportent toutes un large socle commun. Préconisations Le volet budgétisation doit être développé. Le volet « tableaux de bords », « reporting » doit être enrichi. Enseignements et premières préconisations

68 . DRB/ MCF Constat lanalyse et le suivi de la dépense nécessitent une approche détaillée, les agrégations sont indispensables à la budgétisation. Préconisations La nécessité de mettre en œuvre une approche à la fois détaillée et agrégée compte tenu des effectifs et des différents besoins fonctionnels, Enseignements et premières préconisations

69 . DRB/ MCF Constat Le pilotage de la masse salariale sappuie sur des données issues des SIRH, dinfo centres paye, de INDIA NDL/ACCORD et ODE. Préconisations Nécessité dorganiser laccès aux données par le développement des SIRH, de permettre lextraction des données via linfo centre paye et dorganiser les accès à ODE. Enseignements et premières préconisations

70 . DRB/ MCF Constat Les outils constituent un support essentiel au pilotage de la masse salariale. Préconisations Privilégier les outils doté dun large spectre de fonctionnalités : suivi, prévision annuelle et budgétisation dans le cadre dun dialogue de gestion entre niveau local et central. Privilégier des outils simples (mais robustes) pour 2006 : sous Excel ou Access. Améliorer lergonomie pour minimiser les saisies et les travaux hors outil. Enseignements et premières préconisations

71 . DRB/ MCF Nota bene : Les outils ne sont jamais quun support à lexpertise qui est la véritable valeur ajoutée. En aucun cas, ils nexonèrent dun travail danalyse, délaboration dhypothèses, dinterprétation des résultats obtenus, de la connaissance de la gestion. Loutil « presse bouton » nexiste pas. Les processus à mettre en œuvre qui ne se résument pas aux seuls outils

72 . DRB/ MCF Pour en savoir plus… Le guide pratique du pilotage la masse salariale


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