Le pilotage de la masse salariale

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1 Le pilotage de la masse salariale
DRB / MMB/ Mars 2005

2 Introduction

3 Les objectifs de la formation
4Lister les concepts 4Définir les concepts 4En décrire la mise en œuvre 4Identifier les items qui comportent des spécificités ministérielles C’est aussi : Clarifier, partager les concepts afin d’avoir « une langue commune », Connaître les fondamentaux, se les approprier, les transmettre en les adaptant à un contexte ministériel spécifique, Faire entrer dans la compréhension de la masse salariale et amener le gestionnaire à construire l’approche adaptée à sa situation propre et ce en suscitant les questions idoines, Donner des repères pratiques qui balisent le terrain du pilotage de la masse salariale.

4 Plan de la formation 1. Enjeux, contexte
2. Identification et composition de la masse salariale 3. Le pilotage de la masse salariale Budgétisation Gestion annuelle 4. Méthodes et outils

5 Les enjeux

6 Les enjeux du pilotage de la masse salariale
4Les dépenses de personnel représentent 44% du budget de l’État et en général plus de 80% des BOP. 4Elles sont regroupées au sein d’une enveloppe désormais globale intégrant des coûts complets. 4Cette gestion globalisée offre de nouvelles marges de manœuvres : fongibilité au sein du titre 2, asymétrique et des emplois 4Elles sont soumises dans le cadre de la LOLF à un encadrement parlementaire limitatif (en crédits par programme et en emplois par ministère ). Cette planche et la suivante sont des planches de rappel. On peut les omettre lorsque les modules 1 à 3 sont présentés en même temps. Dans le cadre de la LOLF la notion de masse salariale prend tout son sens et toute sa consistance.En effet le gestionnaire a désormais à sa disposition une masse globale intégrant des coûts complets. Par ailleurs il a une marge d’action sur un volume considérable sur lequel il a la possibilité d’opérer des arbitrages (emplois/salaires), d’effectuer des redéploiements entre les dépenses. Piloter c’est effectuer des choix , la notion de pilotage de la masse salariale s’impose. La masse salariale prend toute sa consistance et son pilotage s’impose

7 Face à ces enjeux, un préalable
Dans ce nouveau contexte, l’évaluation précise de la masse salariale devient essentielle et stratégique pour : 4Justifier les enveloppes 4Respecter les enveloppes 4Exercer la fongibilité sous toutes ses formes La masse salariale nécessite de nouvelles approches car si la matière n’est pas nouvelle, le contexte a changé 4Disparition des chapitres évaluatifs (estimation aux coûts complets) 4Des périmètres de limitativité nouveaux que constituent les programmes et les BOP. L’évaluation de la masse salariale devient stratégique pour respecter les enveloppes et pour exercer la fongibilité et nécessite de nouvelles approches. Justifier = répondre aux obligations d’explicitations de la budgétisation vis-à-vis du parlement (PAP) ou du responsable de programme ou du DAF ministériel ex : nécessité de renseigner des rubriques nouvelles (gvt, entrées/sorties, coûts moyens associés). Même si la matière n’est pas nouvelle ( les déterminants de l’évolution de la masse salariale par exemple ) le changement de contexte impose une nouvelle approche de la masse salariale : les chapitres évaluatifs disparaissent et les dépenses qui y étaient retracées sont désormais intégrées dans le titre 2. De plus de nouveaux découpages apparaissent, comme les programmes et les BOP.

8 Identification et composition
de la masse salariale

9 La masse salariale : définition
4Une notion contextuelle 4Dans le cadre de la LOLF, elle désignera l’ensemble des dépenses retracées au titre 2 de chaque programme 4Titre 2 (PCE) = Masse salariale = Dépenses de personnel La masse salariale est une notion dont le sens varie en fonction des entités auxquelles elle s’applique. Dans la présente formation on emploiera indifféremment les termes de masse salariale, titre 2 et dépenses de personnel.

10 Un préalable :Connaître les éléments constitutifs des dépenses de personnel
4Connaître les règles de gestion de la paye (PSOP et hors PSOP) 4Sa composition : - Dépenses liées aux rémunérations des personnels (rémunérations principales / salaires, primes et indemnités charges employeur,impôts et taxes) et d’autres dépenses connexes telles que prestations sociales à la charge de l’Etat en tant qu’employeur. 4La masse salariale déborde le cadre de la seule masse indiciaire (indemnités, contrats aidés, rémunérations à la tâche, prestations sociales) Piloter la masse salariale implique de connaître les éléments constitutifs de la dépense de personnel et les règles de gestion de la paye. C’est un préalable. En effet on procédera en permanence à des analyses et des expertises qui nécessitent ces connaissances.

11 Quelle démarche adopter ?
4Une démarche analytique qui implique de se poser un certain nombre de questions De quels éléments est constituée ma masse salariale ? Quels en sont les postes principaux ? Comment évoluent les taux des primes et indemnités ? Sont–ils fixés en valeur absolue, proportionnelle au traitement ou variables dans la limite de taux minimum ou maximum ? Quels sont leurs modalités de versement ? Quelle est leur périodicité ? … L’important est d’adopter une démarche analytique qui conduit à se poser un certain nombre de questions. Ces questions illustrent le questionnement de base. Il ne s’agit pas de procéder à un recensement exhaustif de toutes les règles de gestion de la paye. Les éléments d’analyse doivent être revus et les conclusions adaptées en fonction de la situation spécifique des services concernés. Une aide pour l’analyse : le plan comptable de l’Etat.

12 Concrètement… 4Connaître les éléments constitutifs des rémunérations principales et salaires ( compte 6411) rémunérations indicées et non indicées. 4Connaître les modalités de mise en œuvre des compléments du traitement IR SFT BI NBI Il s’agit de connaître les règles de base en matière de rémunération principale. 2 types de rémunérations de base : rémunérations indicées et non indicées (les moins nombreuses). Les rémunérations indicées sont versées aux titulaires, aux militaires et à la plupart des contractuels. Les rémunérations non indicées sont principalement versées aux agents non titulaires : certains contractuels, agents de droit privé et rémunérations à l’acte, à la tâche, à l’heure. Les modalités de calcul du traitement brut non indicé varient très sensiblement selon les catégories d’agents auxquelles elles s’appliquent et la nature de l’activité exercée.

13 Concrètement… 4Connaître les rémunérations accessoires (primes et indemnités) ainsi que leurs modalités de mise en œuvre (spécifiques aux ministères) (comptes ) 4Connaître les « charges employeur » (taxes et impôts, et les assiettes et les taux appliqués) (comptes 645 et 6211) 4Connaître les autres charges sociales - prestations directes et les prestations sociales facultatives ( comptes 646 et 647) Il s’agit de connaître les rémunérations accessoires propres à chaque ministère et leurs modalités de mise en œuvre ; c’est un domaine où il y a beaucoup de spécificités ministérielles. Une typologie possible des différentes primes et indemnités : Primes et indemnités liées à l’exercice des fonctions Les indemnités liées à l’affectation Les heures supplémentaires Les autres indemnités : indemnités compensatoires….

14 Le pilotage de la masse salariale

15 Ce que l’on entend par pilotage de la masse salariale
Piloter la masse salariale, c’est s’appuyer sur des méthodes, des techniques et des outils pour opérer des choix et nourrir le dialogue de gestion. Les concepts développés ici sont valables à tous les niveaux mais nécessitent des déclinaisons particulières en fonction de la taille des structures. Piloter c’est opérer des choix . Pour que le pilotage puisse s’exercer il convient de s’appuyer sur des méthodes, des techniques, des outils.La maîtrise des aspects techniques est également indispensable pour justifier les choix opérés et donc pour nourrir le dialogue de gestion.

16 Ce que l’on entend par pilotage de la masse salariale
4Deux processus : La budgétisation La gestion au cours de l’exercice 4Les objectifs de la budgétisation : Déterminer l’enveloppe de crédits allouée aux dépenses de personnel pour l’année n+1, compte tenu des éléments d’exécution de l’année n. 4Les objectifs de la gestion annuelle de la MS : -Respecter en exécution l’enveloppe de crédits allouée tout en assurant la couverture de l’ensemble des engagements Donner la visibilité nécessaire à la prise de décisions (mesures correctives / fongibilité) Le pilotage de la masse salariale s’inscrit dans une démarche itérative caractérisée par de constants allers et retours entre le prévisionnel et le constaté. La budgétisation s’appuie sur l’analyse de l’exécution de l’année précédente, la gestion annuelle se concrétise par des comparaisons permanentes entre le prévu et le réalisé à l’intérieur d’une enveloppe limitative.

17 2 processus : La budgétisation qui s’opère en année n, pour n+1 en général. La gestion annuelle qui implique d’analyser et de suivre l’évolution de la masse salariale. Le suivi permet de mesurer les écarts entre prévu, constaté, l’analyse d’expliciter ces écarts. La  « re-prévision », opérée mois après mois, permet de vérifier le respect prévisionnel de l’enveloppe en intégrant les décisions de gestion passée et à venir, et en cas de non-respect de prendre des mesures correctives.

18 Une démarche qu’il convient de bien baliser
4Analyse de la dépense et suivi fin de la masse salariale : analyse menée mensuellement exercice transversal à l’ensemble des processus finalités différentes selon que l’on pratique la budgétisation ou la gestion annuelle. 4Identifier les postes à forts enjeux tous les postes ne représentent pas la même part de la masse salariale et ne portent donc pas les mêmes enjeux Quelques points de repères, qui balisent la démarche, illustrent les principales questions à se poser et les bons réflexes à acquérir. Importance de l’analyse de la dépense qui est un exercice essentiel transversal à l’ensemble des processus ( reboucle avec la première partie car l’analyse nécessite de connaître les éléments constitutifs de la dépense de personnel). Ses finalités seront différentes selon que l’on pratique la budgétisation ou la gestion annuelle : -en budgétisation l’analyse de l’exécution de l’année précédente permet d’identifier les éléments atypiques et non-pérennes de l’exécution, ainsi que les effets reports. Ces éléments donneront lieu à des corrections. -en gestion annuelle l’analyse de la dépense permet de détecter d’éventuelles dérives, d’anticiper des difficultés de fin de gestion, et de prendre, le cas échéant, des mesures correctrices. A l’inverse, cet exercice permet aussi d’identifier les marges de manœuvre qui pourront être redéployées au sein du titre 2 ou qui viendront abonder d’autres titres. Nécessité d’identifier les postes à forts enjeux qui devront focaliser l’attention.

19 Les différents postes de dépenses, leur poids respectif, leur traitement différencié
Postes nécessitant des paramètres spécifiques Poste déterminant 646 Prestations directes d’employeur 641 Rémunération du personnel duquel on va déduire par application de taux dont CFA, CAA, allocations pour perte d’emploi, CLD… 6211 Impôts, taxes et versements assimilés 645 Charges de sécurité sociale de prévoyance et contributions directes …et poste à faible enjeu en termes de budgétisation Le compte déterminant est le compte 641 « rémunération du personnel » et ses comptes associés. Les enjeux des différents postes peuvent varier d’un ministère à l’autre en fonction de ses spécificités, de la construction des programmes, des périmètres des BOP… 647 Autres charges sociales

20 Une démarche qu’il convient
de bien baliser 4Les plafonds d’emplois : un pilotage complémentaire à celui de la masse salariale. 2 enveloppes (emplois exprimés en ETPT, et crédits) en corrélation étroite mais non absolue primat de l’enveloppe en crédits rôle de « garde fou » du plafond d’emplois Un des ressorts de la LOLF : responsabiliser sur le respect des enveloppes et en faire dépendre les décisions en matière d’emplois dans la limite du plafond d’ETPT. La LOLF restaure le primat de l’autorisation en crédits sur l’autorisation en emplois. Elle recentre la loi de finances sur sa finalité première, autoriser le budget de l’Etat. L’autorisation parlementaire en régime LOLF rétablit la force du caractère limitatif de l’enveloppe. Si la gestion consistait peu ou prou à pourvoir les emplois et à regarder en fin d’exercice si on avait assez de crédits pour rémunérer les agents, la LOLF inverse ce mode de gestion en faisant de l’enveloppe de crédits le principe structurant de la gestion, d’où la nécessité d’opérer un pilotage fin de la masse salariale afin de tenir dans l’enveloppe.

21 Une démarche qu’il convient de bien outiller et organiser
4Réflexion à mener sur les modes d’organisation (mise en cohérence entre les calendriers RH et le calendrier de gestion, rapprochement des métiers RH et métiers de la paie et des métiers financiers) 4Accès indispensable aux outils et bases de données (ODE, SIRH, info centre rémunération, INDIA-NDL, ACCORD) Les organisations ne sont pas neutres, elles peuvent favoriser le pilotage, l’optimiser. Ex : rassembler à un même niveau tout ce qui permet la maîtrise de l’ensemble de processus désormais étroitement liés : gestion des personnels, paye et pilotage de la masse salariale. L’accès aux données indispensables à la budgétisation et à la gestion annuelle doit être prévu et organisé.

22 Zoom : L’info centre des rémunérations
Ses objectifs : -extraire des paramètres alimentant les modèles de budgétisation de la masse salariale (tels que le coût moyen des entrants, des sortants, le GVT positif sur une population donnée, etc.) -fournir l’information nécessaire à la production des annexes PAP et RAP en matière de dépenses de personnel -permettre le suivi et l’analyse de la masse salariale -faciliter le contrôle de gestion de la masse salariale (détecter les anomalies) -rendre possible le pilotage de la masse salariale par la production de tableaux de bord permettant de suivre ses différentes composantes. Une telle analyse permet de préparer les décisions en matière de gestion des rémunérations et des carrières (par exemple, évaluer les populations bénéficiant d’un dispositif donné pour pouvoir ensuite mesurer l’impact d’une modification). Lorsque les modules 1 à 3 sont présentés en une seule séance, la planche peut être omise. L’info centre rémunérations, en cours de réalisation, permettra l’accès à des données essentielles au pilotage de la masse salariale, du niveau le plus fin : l’agent, jusqu’à des niveaux agrégés. Les données issues des restitutions devront cependant être interprétées, éventuellement corrigées.

23 L’exercice de budgétisation
4 La budgétisation pour l’année n+1 consiste à fixer une autorisation de dépenses. Celle-ci doit être articulée à la situation existante par la détermination d’une base de budgétisation (année n corrigée des éléments atypiques ou non pérennes), et d’autre part, à la prévision de l’évolution des facteurs de dépense d’un impact financier significatif pour l’année n+1. 4 En 4 étapes : constitution de la base de budgétisation corrections éventuelles calcul des EAP (extensions en année pleine) prise en compte des facteurs d’évolution de la dépense La budgétisation : il s’agit d’élaborer un scénario de gestion correspondant à la masse salariale allouée pour l’année n+1.

24 +/- = +/- La budgétisation Exécution ou prévision d’exécution n
L’exercice tel qu’il est schématiquement présenté a vocation à s’appliquer sur tout type de périmètre: il peut porter sur un ministère, sur un programme, sur un BOP, un service, un ensemble de corps, un corps, jusqu’à s’appliquer personne par personne. La démarche est donc pleinement adaptable et « plastique » selon les besoins. Extension en année pleine Variations des effectifs Budget n+1 Corrections de base Glissement vieillesse, technicité Mesures catégorielles

25 Les 4 étapes 4 Etape 1: La constitution de la base de budgétisation.
L’exercice de budgétisation prend appui sur une base constituée pour partie des éléments d’exécution de l’année en cours, pour une autre partie d’une prévision d’exécution. 4 Etape 2: Tenir compte des aléas de gestion : les corrections Prendre appui sur un socle constitué de l’exécution de l’année n pour le transposer en année n+1 impose de neutraliser les éléments atypiques et non-pérennes d’un montant financier significatif de l’année n. Les 4 étapes : 1ère étape: en général l’exercice de budgétisation a lieu en cours d’année n pour l’année n+1. 2ème étape: les corrections : c’est un élément de méthodologie très important. Là encore les corrections impliquent une analyse de la dépense et donc une bonne connaissance des calendriers de gestion et de la paye. Il y a lieu de corriger toutes dépenses exceptionnelles ou toutes économies, d’un montant financier significatif, qui interviendraient une année mais ne seraient pas appelées à se reproduire l’année suivante.

26 Dépenses non exécutées
Les corrections Dépenses non exécutées Dépenses exécutées Retenues pour Grèves Retenues pour Grèves Rappels n-1 Rappels n-1 Retenues pour Grèves Soit Ex : des retenues de salaires (grèves) ayant entraîné une sous-exécution sensible qui nécessite un « rebasage ». Ex : de rappels ayant entraîné une sur exécution qui nécessite un «débasage ». Des corrections doivent également être opérées dans les cas suivants: erreurs d’imputations budgétaires d’un montant financier significatif ( lorsque la base de budgétisation est constituée de données comptables, ce qui le cas en général dans les méthodes dites « macro »), Changements de périmètres. Base pour N+1 N-1 N

27 Les 4 étapes 4 Étape 3: L’effet report ou EAP
L’EAP permet de prévoir l’ajustement de crédits nécessaires pour couvrir l’impact financier d’une mesure ou d’une décision prise en cours d’année n sur l’année n+1. EAP = effet report Le calcul de l’EAP prend en compte le coût de l’événement sur 12 mois de date à date Le calcul de l’EAP s’applique aux variations d’effectifs, aux mesures catégorielles nouvelles (ex : attribution de points de NBI supplémentaires) Le calcul d’EAP ( ou effet report) permet de prévoir les crédits nécessaires en n+1 pour couvrir l’impact financier d’une mesure décidée en cours d’année n. La date d’effet de la mesure est déterminante pour ce calcul. Ce qui vaut pour les crédits vaut aussi pour les ETP;

28 Schéma qui illustre l’importance de la date d’effet de la mesure et le fait que le calcul de l’EAP s’opère sur 12 mois de date à date. Ainsi une arrivée au 01/09 ne nécessitera qu’1/3 des crédits l’année d’arrivée, mais le complément 2/3 l’année suivante.

29 Les 4 étapes 4 Étape 4 : les grands déterminants de l’évolution de la masse salariale Prévoir l’évolution de la masse salariale en année n+1 à partir d’un scénario d’évolution des facteurs principaux de la dépense. L’exercice va porter essentiellement sur le compte 641 et ses comptes associés 6211 et 645. On distingue 4 facteurs principaux : L’évolution des effectifs (impact des entrées sorties) Les mesures dites générales Les mesures dites catégorielles Les mesures dites individuelles (GVT positif) Une fois la base de budgétisation constituée à partir des éléments éventuellement corrigés de l’année n, on va appliquer à cette base une prévision des principaux facteurs d’évolution de la dépense n+1. Ces facteurs ne s’appliquent pas à tous les postes de dépenses (par exemple les heures supplémentaires effectives ).

30 Les différents postes de dépenses, leur poids respectif, leur traitement différencié
Postes nécessitant des paramètres spécifiques Poste déterminant 646 Prestations directes d’employeur 641 Rémunération du personnel duquel on va déduire par application de taux dont CFA, CAA, allocations pour perte d’emploi, CLD… 6211 Impôts, taxes et versements assimilés 645 Charges de sécurité sociale de prévoyance et contributions directes …et poste à faible enjeu en termes de budgétisation Les différents postes de dépenses ne sont pas régis par les mêmes facteurs d’évolution. Les quatre facteurs principaux s’appliquent au compte 641 et ses comptes associés ( 6211 et 645 ). En revanche certains postes nécessiteront des paramètres spécifiques ( comptes 646 et 647 ) cf infra. 647 Autres charges sociales

31 Liens entre les différents facteurs
Taux d’évolution de la masse salariale Impact des Mesures générales Taux d’évolution de la Rémunération Moyenne des Personnels en Place Taux d’évolution du Salaire Moyen Par Tête + = = Impact des Mesures catégorielles = + GVT positif + Ce schéma illustre « le jeu de légo » que constitue la budgétisation. Il a pour but de montrer «le « chaînage » entre les différents facteurs. Il n’est pas nécessaire de reprendre toutes les briques, ni de décomposer. Il introduit deux notions utilisées en politique salariale que sont la Rémunération Moyenne des Personnels en Place (RMPP) et le Salaire Moyen par Tête (SMPT). Effets des entrées et des sorties sur le SMPT Effets des entrées et sorties sur la masse salariale + Taux de variation des effectifs

32 La dépense de l’essentiel du compte 641 (et des comptes associés, 645, 6211) peut se résumer à la formule suivante : taux d’évolution de la masse salariale = taux d’évolution des effectifs + taux d’évolution du Salaire Moyen par Tête ( SMPT), Formule qui permet de traduire les taux d’évolution de la dépense. Le SMPT est un indicateur de progression des rémunérations des fonctionnaires. Il s’agit de l’évolution du salaire moyen par tête compte tenu de l’effet entrées/sorties ( effet noria), mais indépendamment des variations d’effectifs. C’est une notion à effectifs constants. Les effectifs vont en effet répercuter les évolutions liées aux entrées et aux sorties du périmètre considéré. Le SMPT va quant à lui connaître des évolutions de coûts unitaires certaines étant « exogènes » ou discrétionnaires (mesures générales, catégorielles, augmentation des taux de cotisation) d’autres étant structurelles et liées aux caractéristiques de rémunération des personnels ( le GVT).

33 Évolution des effectifs / Impact des entrées-sorties
4 Le paramètre majeur de variation de la masse salariale 4 L’impact des entrées-sorties est constitutif du GVT dit négatif 4 Concernant ce facteur, il faut déterminer et prendre en compte 3 paramètres : Les flux d’entrées et de sorties La prise en compte de la date d’effet de ces flux L’association de coûts moyens réels par catégorie d’emplois L’évolution des effectifs est un paramètre essentiel de variation de la masse salariale. L’impact sur le SMPT des entrées/sorties = GVT négatif ou effet de noria.

34 Évolution des effectifs / Impact des entrées-sorties
Masse salariale année N Masse salariale année N+1 Sorties Présents -Présents Présents -Présents Ce schéma montre la déformation de la structure des effectifs d’une année sur l’autre. Les présents-présents représentent le stock des agents présents deux années consécutives, cette notion permet de calculer le GVT positif. Les sortants sont ceux présents l’année n mais plus en année n+1, les entrants sont ceux présents en année n+1 mais qui ne l’étaient pas en année n. Pour les définitions des entrants et des sortants voir guide. Attention: les types d’entrants et de sortants peuvent varier selon le raisonnement appliqué. Les notions d’entrants et de sortants sont liées au périmètre observé. Par exemple sur le périmètre d’un BOP, un sortant peut être un un agent muté dans un autre BOP du même programme. Ce type de variation est en revanche neutralisé au niveau du programme considéré. L’affinement de ces notions est particulièrement important pour les BOP. entrées

35 Évolution des effectifs / Impact des entrées-sorties
4 Les flux d’entrées et de sorties Nécessitent des études prévisionnelles et la réalisation d’un schéma d’emplois 4 La prise en compte de la date d’effet de ces flux Elle détermine le montant des crédits correspondants pour l’année (ex : une arrivée au 1er janvier - totalité de la dépense soit 100 % en année pleine. Une arrivée au 1er juillet -- la première année 50% de la dépense en année pleine 4 L’association de coûts moyens réels des entrants et des sortants par catégorie d’emplois Coût moyen d’entrée = la moyenne des coûts d’entrée réels dans une catégorie d’emplois L’infocentre rémunérations 3 variables sont essentielles pour déterminer l’impact financier des entrées/sorties. A noter que des restitutions sont prévues à partir de l’infocentre rémunérations qui permettront d’obtenir des coûts des entrants et des sortants, en fonction de plusieurs critères : par catégories, par corps…

36 Évolution des effectifs / Impact des entrées-sorties
Ces trois paramètres permettent le calcul de l’impact financier de l’effet des entrées sorties sur la masse salariale. Coûts liés aux arrivées – économies liées aux départs = impact financier des entrées et des sorties Le coût lié aux arrivées moins les économies liées aux départs est égal à l’impact financier de l’effet des entrées sorties sur la masse salariale qui est lui même égal au GVT négatif. Il est également prévu que l’impact financier des entrées/sorties passées fasse l’objet d’une restitution de l’info centre rémunérations.

37 Évolution des effectifs / Impact des entrées-sorties
Ce schéma illustre comment la combinaison des 3 variables aboutit au calcul de l’impact financier sur la masse salariale des entrées-sorties. Départ de agents au 1er mars, la date moyenne des sorties est 10/12 = 83,3% Arrivées de agents au 1er juillet, la date moyenne des entrées est 6/12 = 50% Hypothèse d’un salaire moyen d’entrée de € et d’un salaire moyen de départ de €. On obtient donc un effet sur les crédits de dépenses de personnel des flux d’entrées et de sorties de ,6=96,6 M€

38 Les mesures générales 4 La plus fréquente est la revalorisation du point de la fonction publique qui concerne la totalité des agents dont la rémunération est indicée. 4 L’incidence de la revalorisation déborde les seules rémunérations principales. Elle touche aussi les indemnités et primes indexées sur le point et toutes les charges et cotisations proportionnelles aux rémunérations principales. 4 Certaines mesures de portée générale peuvent ne concerner qu’une partie des agents : c’est le cas des attributions de points différenciés ou de points uniformes. 4 Le calcul de l’impact de la revalorisation du point sur la masse salariale nécessite l’identification des dépenses indexées sur le point et la détermination de la valeur moyenne annuelle du point La plus fréquente des mesures générales est la revalorisation de la valeur du point de la fonction publique.Le calcul de l’impact de cette revalorisation implique l’identification des dépenses indexées sur le point et la détermination de la valeur moyenne annuelle du point.

39 L’impact des mesures générales
Exemple : hors rémunération n’ayant pas pour base le point d’indice ex : rémunération à l’acte, emplois aidés,… non impacté 641 Rémunération du personnel 646 Prestations directes d’employeur 645 Charges de sécurité sociale Exemple: hors indemnités non indexées Exemple : hors allocations pour perte d’emploi 6211 Impôts, taxes et versements assimilés L’incidence de la revalorisation du point déborde la seule rémunération principale et touche aussi les indemnités et primes indexées sur le point ainsi que toutes les charges et cotisations proportionnelles aux rémunérations principales. Compte tenu du champ des dépenses impacté, la revalorisation du point concerne en général plus de 90% des dépenses de personnel. 647 Autres charges sociales Globalement 90% des dépenses de personnel sont impactées

40 Les mesures catégorielles
4 Accordées chaque année dans la loi de finances elles sont en général spécialisées par ministères et font l’objet de négociations sous la forme d’enveloppes ministérielles. 4 Chaque ministère va ensuite décliner ces enveloppes en mesures. 4 Leur impact doit faire l’objet d’un chiffrage au coût réel sur la gestion et d’une identification des effets reports, l’enjeu étant de tenir dans l’enveloppe. 4 On distingue deux types de mesures catégorielles : Statutaires Indemnitaires 4 On distingue aussi les mesures nouvelles des mesures actées Accordées chaque année dans la loi de finances elles sont en général spécialisées par ministères et font l’objet de négociations sous la forme d’enveloppes ministérielles. On distingue les mesures catégorielles statutaires et indemnitaires, on distingue aussi les mesures nouvelles des mesures actées. Voir guide pour les définitions. Il convient de s’assurer de l’absence de double compte entre les mesures catégorielles actées et le GVT positif.

41 Les mesures individuelles
(le GVT positif) 4 GVT : est la part de l’évolution des salaires qui résulte des évolutions de carrière propres à chaque agent. Il s’agit d’une notion à effectif constant. 4 Il existe différents types de GVT (négatif, solde, positif) 4On ne s’intéressera ici qu’au GVT positif 4 Le GVT positif correspond à l’augmentation de la rémunération individuelle d’un agent découlant d’un avancement automatique sur sa grille indiciaire ( « composante vieillesse »), d’une promotion au choix dans un corps ou grade (« composante glissement ») ou d’un changement de grade ou de corps par le biais d’un concours ( composante « technicité »). 4 Il s’apprécie donc sur la population des agents présents deux années de suite. A noter : la composante vieillesse (avancement d’échelon) représente une part très majoritaire du GVT positif Dans la méthode de budgétisation présentée, l’approche du GVT a été simplifiée : on ne s’intéresse qu’au GVT positif. Pour les définitions des autres types de GVT voir guide. La composante vieillesse, c’est à dire l’avancement d’échelon, représente une part très majoritaire du GVT positif. Estimer ce qui relève des avancements d’échelon revient donc à estimer une grande part du GVT positif. A noter qu’une restitution relative au GVT positif est prévue à partir des données de l’info centre rémunérations qui facilitera les analyses statistiques rétrospectives.

42 Les mesures individuelles
(le GVT positif) 4 Calculer le GVT positif : La budgétisation implique la détermination d’un GVT prévisionnel et non s’en tenir à un GVT constaté. On peut cependant reprendre le GVT constaté en le corrigeant. Une fois estimé et traduit, le GVT positif est appliqué à un large périmètre des dépenses de personnel et de façon générale à toutes celles qui évoluent en fonction du point. La budgétisation implique de déterminer un GVT prévisionnel et pas seulement de reprendre un GVT constaté. Soit il existe des méthodes qui permettent de calculer un GVT prévisionnel (ministère de l’Equipement), soit le GVT peut être repris mais corrigé.

43 Les mesures individuelles
(le GVT positif) 4 Les modes de calcul : Méthode de calcul utilisée par la direction du budget : 4Calcul de l’indice réel moyen en n et n+1 par catégories à partir des fichiers de paye. Cet indice est calculé en conservant uniquement les agents présents les années n et n+1. Il s’agira ensuite d’isoler le GVT positif de la variation observée en déduisant les mesures catégorielles statutaires, ainsi que la revalorisation du point. Cependant les informations nécessaires à l’estimation ne sont pas toujours facilement accessibles -> Les futures restitutions de l’info centre rémunération La méthode de calcul proposée par la direction du budget va être reprise pour les futures restitutions de l’info centre des rémunérations. Attention toutefois à la pertinence d’une évaluation du GVT positif en fonction du volume d’effectifs sur lequel va porter cette évaluation.

44 Les mesures individuelles
(le GVT positif) L’approche utilisée par la direction du budget est une approche globale du GVT (méthode dite « macro »). Dans les méthodes dites « micro », l’approche du GVT sera individualisée.

45 Les éléments de la masse salariale régis par d’autres facteurs
4 Les éléments qui ne peuvent se déduire directement de l’évolution du schéma d’emplois et/ ou qui réclament l’application de paramètres spécifiques 4 Rémunérations des contrats aidés, des vacataires, des indemnités de jury, les allocations pour perte d’emploi… 4 Pour ces dépenses les modes d’estimation du montant à budgéter reposeront : Sur des bases statistiques (CLD) Sur des approches volume/prix (APPE) Sur la détermination d’enveloppes (aide sociale) Certains éléments de la masse salariale sont régis par d’autres facteurs que ceux précédemment examinés. Il s’agit des dépenses retracées aux « comptes 646 » ( « prestations directes d’employeur » au sein duquel on trouve les CFA, CLD, APPE..) et 647 « Autres charges sociales », mais également de dépenses retracées au sein du compte 641 telles les rémunérations des contrats aidés, les indemnités de jury,…

46 La gestion annuelle de la masse salariale
4Mise en œuvre de différents processus se matérialisant par des tableaux de bord : analyse et suivi Prévision annuelle et infra-annuelle (ou « re prévision ») 4Les objectifs de ces processus : s’assurer du respect des 2 plafonds (ETPT, crédits titre 2) identifier d’éventuelles dérives et prendre les mesures correctives identifier d’éventuelles marges de manœuvre afin d’exercer la fongibilité au sein du titre 2, et le cas échéant la fongibilité asymétrique Au cours de la gestion différents processus sont mis en œuvre ayant pour objectifs : de s’assurer du respect des plafonds, d’identifier d’éventuelles dérives ou au contraire d’identifier des marges de manœuvre.

47 La gestion annuelle de la masse salariale
4L’analyse et le suivi de la dépense et des ETP - Sont des processus à réaliser mensuellement - Le suivi permet de mesurer les écarts entre les montants prévus et réalisés. -L’analyse de la dépense permet d’expliquer ces écarts (incidence des rythmes de gestion, effet des erreurs d ’évaluation, décalage dans le temps des événements prévus…). Cet exercice doit être documenté de manière à conserver la trace des éléments d’explicitation. L’analyse et le suivi de la dépense et de la consommation des ETP sont des processus à réaliser mensuellement.

48 La gestion annuelle de la masse salariale
4 La prévision infra-annuelle et annuelle : Elle est effectuée tout au long de l’année n Elle permet : de déterminer le point d’atterrissage et sa compatibilité avec le plafond fixé. de constater des dérives et de prendre des mesures correctives ou à l’inverse de connaître le volume des marges pouvant être dégagées. La prévision infra-annuelle et annuelle est un processus itératif de réajustements successifs à réaliser tout au long de l’année n. Elle permet de déterminer le « point d’atterrissage », de constater d’éventuelles dérives ou d’identifier d’éventuelles marges de manoeuvre . ->Processus itératif de réajustements successifs

49 La gestion annuelle de la masse salariale
4 La prévision infra-annuelle (re-prévision) et annuelle - C’est un exercice mensuel en année n Elle permet : D’exercer des choix éclairés De procurer une pleine visibilité ->Son enjeu : Mettre en cohérence les décisions de gestion et leur impact sur la masse salariale. Nb: il convient de documenter les hypothèses retenues afin de conserver la « traçabilité » des données qui sous-tendent la nouvelle prévision. La prévision infra annuelle, encore appelée  « re-prévision » a pour enjeu de mettre en cohérence les décisions de gestion et leur impact sur la masse salariale.

50 Les tableaux de bord : support du pilotage et du dialogue de gestion
4De nouveaux rapports entre le niveau local / central et au niveau local entre les responsables de BOP, d’UO et des acteurs tels que préfets et contrôleurs financiers 4Le niveau central se recentre sur des fonctions de pilotage stratégique et le niveau local se voit confier un pilotage opérationnel 4D’où un dialogue de gestion concrétisé par des points de RDV, des obligations de « reporting » etc… 4Exemple du ministère de l’Intérieur. Les tableaux de bord sont les supports du pilotage et du dialogue de gestion . La LOLF introduit de nouveaux rapports entre le niveau local et central et au niveau local entre les responsables de BOP, d’UO et des acteurs tels que les préfets et contrôleurs financiers.

51 exemple du ministère de l’Intérieur
Le dialogue de gestion, exemple du ministère de l’Intérieur Le dispositif de dialogue de gestion consubstantiel à la LOLF se traduit en circuit d’informations qui montent et qui descendent entre la DRH et les préfectures globalisées (futurs BOP). Cette démarche itérative consiste à mettre en cohérence le cycle budgétaire des gestionnaires et celui de la DRH. Ce calendrier de « rendez-vous » réguliers entre le centre (la DRH) et les périphéries (les BOP) permet d’harmoniser et de sécuriser le cycle de gestion. Il constitue une forme de régulation mécanique de la gestion. à l’automne de l’année n : La DRH demande aux préfectures d’établir un pré-plan de charge initial. Il est établi dans le courant de l’automne. Il s’agit d’un exercice solide de prévision fait à partir des prévisions des entrées et des sorties, du turn-over. Ce, avant le recrutement et avant la programmation des concours. Cet exercice permet à la DRH d’en faire une synthèse et d’évaluer avec précision l’évolution des effectifs pour l’année à venir et ensuite organiser la gestion statutaire (CAP, promotion interne, avancement de grade). En décembre de l’année n : La DRH renvoie les éléments concernant la gestion statutaire aux préfectures, ainsi que la programmation des concours. Ayant pris connaissances des recrutements et du calendrier des concours, les gestionnaires peuvent intégrer ces éléments à leur plan de charges initial. Janvier de l’année n+1 : La DRH reçoit les plans de charges exécuté des préfectures et les compare aux plans de charges intiaux dans une logique de contrôle de gestion afin de vérifier la fiabilité des estimations, ou déceler les difficultés de certaines préfectures. Le cas échéant la DRH peut proposer un soutien en terme de formations ou d’outils. Au cours de l’année n+1 : Des plans de charges rectificatifs sont établis pour corriger la copie en cours de gestion. Les préfectures peuvent ainsi adopter un budget correctif (demander à la DRH un recrutement supplémentaire par exemple.) L’exemple du dialogue de gestion mis en place au ministère de l’Intérieur illustre combien ce dialogue peut être structuré et structurant . Il sera spécifique à chaque ministère et reflètera d’éventuels repositionnements (de la centrale vers les services déconcentrés), le degré d’autonomie et de responsabilité laissé aux acteurs locaux. Dans beaucoup de ministères ce dialogue de gestion est cours de structuration.

52 Les méthodes et outils

53 Préalables… 4Si les concepts valent pour toutes les tailles de structure, l’outillage est inégalement facile à organiser 4Différentes méthodes de budgétisation de la masse salariale 4D’une part des méthodes adaptées à des effectifs importants ( plus de agents), dites « macro » 4Les méthodes nouvelles, dites « micro » développées par différents ministères dans le cadre des expérimentations LOLF pour les besoins des services déconcentrés qui comportent des effectifs de moins de agents. Si les concepts sont transposables à toutes les tailles de structures, en revanche les méthodes et outils doivent être adaptés à la taille des structures considérées et à leurs caractéristiques. Plusieurs types de méthodes de budgétisation et d’outils existent : des méthodes dites « macro » qui se fondent sur une globalisation des effets; des méthodes dites « micro » qui reposent le plus souvent sur une décomposition fine des facteurs d’évolution de la masse salariale.

54 Préalables… 4Tenir compte de la taille des BOP :
Pour des périmètres infra-ministériels comportant des effectifs inférieurs à environ 150 personnes, des méthodes spécifiques doivent être mises en œuvre, nécessairement simplifiées et individualisées. Ces tailles de périmètres infra-ministériels posent question au regard de leur viabilité. 4La tension micro-macro coexistence de 2 types de budgétisation Macro et Micro Macro pour le niveau ministériel et micro pour le niveau infra-ministériel. La budgétisation de la masse salariale du programme n’est pas égale à la somme des prévisions des BOP qui le composent. Quelques réflexions préalables à mener : -sur la taille des BOP ou de certains programmes : des périmètres infra ministériels comportant des effectifs inférieurs à 100,150 agents sont-ils viables ? En tout état de cause ils impliquent des démarches nécessairement simplifiées et nominatives. La notion de pilotage de la masse salariale perd de sa consistance. - sur la coexistence de méthodes « micro » et « macro » : la somme de la budgétisation de la masse salariale des BOP ne saurait constituer la budgétisation de la masse salariale du programme (allers et retours à organiser).

55 Bilan du recensement Des outils aux fonctionnalités plus ou moins complètes pour un pilotage pertinent de la masse salariale Dans presque tous les ministères des méthodes et outils développés ou en cours de développement dans le cadre des expérimentations pour le niveau local. Des méthodes et outils principalement axés sur la gestion annuelle de la masse salariale En revanche la dimension budgétisation et sa méthodologie souvent absente ou embryonnaire. Des méthodes et procédures parfois non encore stabilisées. Accès variables aux données indispensables à la prévision et budgétisation (SIRH, Info centre) L’intérêt de cette partie réside dans le fait d’offrir une vision panoramique de l’existant en termes d’outils développés pour les besoins du pilotage de la masse salariale pour des périmètres infra ministériels (comportant moins de agents). Des outils développés dans presque tous les ministères, mais qui sont principalement axés sur la gestion annuelle de la masse salariale. Des contextes d’accès aux informations hétérogènes et évolutifs.

56 Bilan du recensement Trois grandes typologies de méthodes :
Des méthodes très détaillées et nominatives, DGCCRF, Culture, fonctionnant pour certaines comme des « payes à blanc » : INSEE ; plutôt adaptées aux petites structures, Des méthodes individualisées non nominatives, avec des niveaux d’agrégation plus ou moins importants et qui utilisent des modes de calcul forfaitaires, des ratios (DGCP, Equipement). Des méthodes agrégées de budgétisation souvent construites sur un suivi local détaillé (Intérieur, DGI, Emploi). Des convergences dans les approches : Les approches utilisées pour le suivi et la prévision annuelle et infra annuelle sont toujours très individualisées. En revanche les méthodes de budgétisation reposent sur des données agrégées.

57 Bilan du recensement Types d’outils : Leurs faiblesses :
4Des outils souvent développés par la centrale 4Recours aux logiciels Excel, le plus souvent et Access plus rarement 4Recours à des plateformes web (intranet) Leurs faiblesses : 4des problèmes d’alimentation (saisies parfois lourdes) 4absence de « traçabilité » 4 absence d’historisation des hypothèses qui fondent la prévision et la budgétisation. En revanche, l’outil développé sous Excel par la DGI est alimenté (par simple copier/coller) à partir un info centre rémunérations. Les outils sous Excel sont majoritaires. Les saisies souvent lourdes peuvent être minimisées.

58 Plus de convergences que de divergences dans les approches
Un point de convergence : des méthodes très individualisées sauf pour le ministère de l’éducation nationale Des points de divergences : les sources de données utilisées On observe que malgré les spécificités des ministères, les concepts et besoins fondamentaux sont partout les mêmes. Il y a plus de convergences que de divergences dans les approches.

59 Budgétisation et gestion annuelle
: quelques exemples 4L’amorce 4La projection de la base en année n et l’intégration des éléments qui vont faire varier la masse salariale 4Les méthodes et outils de budgétisation actuels. Il s’agit d’une convergence. Contrairement à des méthodes dites « macro » dont l’amorce est constituée de données financières issues de l’ACCT, ou d’INDIA-NDL, l’amorce est constituée de données individuelles agrégées issues soit d’info centre rémunérations, soit des fichiers de paye…

60 L’amorce de la prévision et du suivi de la dépense
L’amorce de la prévision : l’agrégation des données individuelles Elle n’est pas constituée par un socle global des dépenses de l’année n-1, corrigé, comme dans les méthodes de budgétisation « macro » du type « 2A », ou par la dépense constatée du mois de janvier agrégée par chapitres, articles, paragraphes, comme à l’Education nationale, mais par l’agrégation de données individuelles, le plus souvent nominatives. Il s’agit d’une convergence. Contrairement à des méthodes dites « macro » dont l’amorce est constituée de données financières issues de l’ACCT, ou d’INDIA-NDL, l’amorce est constituée de données individuelles agrégées issues soit d’info centre rémunérations, soit des fichiers de paye…

61 L’amorce de la prévision et du suivi de la dépense
En fonction des données disponibles il s’agira soit : - des effectifs rémunérés au 31/12 de l’année n-1, source : info centre paye (Culture, DGI) - des fichiers paye ou des bulletins de salaire (Justice, DGCCRF) ; les données sont identiques ce sont les supports qui diffèrent (de l’info centre au document papier). des effectifs en ETP extraits des SIRH ou des bases de gestion des personnels (grade-échelon-indice-quotité de travail – position) au 31/12 de l’année n-1 ou au 01/01 de l’année n (Equipement - Emploi-Santé). - de données mixtes : issues des fichiers de paye et des bases de données administratives (INSEE). Les divergences résident la plupart du temps dans les sources de données utilisées. Ces différences illustrent l’hétérogénéité des accès aux informations. Par exemple pour la constitution de l’amorce seront utilisées des sources différentes (et des données potentiellement différentes) .

62 Modalités d’intégration des éléments qui vont faire varier la masse salariale
Evolution des effectifs et impact des entrées /sorties : Les sorties : celles prévues et prévisibles au coût réel - Les entrées : le plus souvent approches statistiques, observation des arrivées se rapportant à un département ou service enregistrées les années précédentes et estimation du coût réel moyen (DGI). Parfois approches mixtes : comptage des entrées et sorties croisé avec une approche statistique et détermination du coût des entrants en calculant par catégories et services l’indice moyen des agents présents (Emploi). Il s’agit de convergences.La détermination des sorties et de leurs coûts résulte de la connaissance fine des effectifs gérés.La détermination des entrées et de leurs coûts résultent d’approches statistiques.

63 Modalités d’intégration des éléments qui vont faire varier la masse salariale
Le GVT positif : Le plus souvent approche individualisée (les avancements d’échelon prévus pour chaque agent) et approche statistique pour les avancements de corps et grades (Equipement). Soit le GVT est directement prévu par le niveau local Soit communication par la Centrale des éléments constitutifs du GVT positif : avancements d’échelon, de grade et de corps (DGI). Les approches étant très individualisées,souvent nominatives, le GVT positif se traduira souvent par la prévision agent par agent des changements d’échelons, des changements de grade et de corps .

64 Modalités d’intégration des éléments qui vont faire varier la masse salariale
Le catégoriel statutaire : lorsqu’il est pris en compte les éléments sont fournis par la Centrale (Intérieur, DGI) L’indemnitaire, soit approche forfaitaire, soit individuelle forfaitaire : détermination d’enveloppes limitatives, moyennes indemnitaires par corps (Equipement), individuelle : calcul agent par agent (DGCP) Cotisations et prestations : souvent approches forfaitaires par application de taux (titulaires, non titulaires) Les éléments relatifs au catégoriel sont généralement fournis par les administrations centrales. L’indemnitaire fait l’objet soit d’une approche forfaitaire soit individuelle. Un certain nombre de postes de dépenses font l’objet de calculs de ratios (cotisations et certaines prestations).

65 La budgétisation La plupart des outils ne comporte pas véritablement de volet budgétisation à l’exception de ceux développés par le ministère de l’Intérieur, de l’Emploi et la Direction Générale des Impôts (et par le ministère de l’Education nationale). Certaines méthodes ne sont pas encore stabilisées (Emploi). Ministère de l’Intérieur : méthode de suivi et de prévision annuelle selon une approche individualisée avec une agrégation par corps/grades. La budgétisation prend en compte les différents facteurs d’évolutions : entrées/sorties et coûts associés, mesures catégorielles, GVT (approche individualisée). Le volet budgétisation est peu présent dans les outils existants.La budgétisation s’appuie toujours sur des données agrégées : un passage difficile entre la donnée individuelle et l’agrégation ?

66 La budgétisation Direction Générale des Impôts : l’outil développé a pour point de départ des extractions de données d’un info centre paye. La budgétisation prend en compte les différents facteurs d’évolution de la dépense en les décomposant et applique quelques ratios déterminés par l’analyse de l’exécution de l’exercice précédent (ex détermination de ratios en n-1 pour les cotisations sociales, pour l’IR, le SFT…) Ministère de l’Emploi : le point de départ de la budgétisation est constitué des dépenses de paye du mois de décembre (n-1), données détaillées par agent. Application ensuite pour la rémunération principale de moyennes indiciaires par catégories et de ratios pour les rémunérations accessoires.La démarche est très globale. 2 méthodes très différentes, l’une décomposant les différents facteurs d’évolution (DGI), l’autre très globalisante (Emploi).

67 Enseignements et premières préconisations
Constat…. Les méthodes de prévision, de suivi et de budgétisation comportent toutes un large socle commun. Préconisations Le volet budgétisation doit être développé. Le volet « tableaux de bords », « reporting » doit être enrichi. Des réflexions structurantes pour la réalisation d’un outil inter ministériel : un outil commun est possible parce que les concepts à l’œuvre sont les mêmes, - il doit comporter toutes les fonctionnalités nécessaires au pilotage de la masse salariale.

68 Enseignements et premières préconisations
Constat l’analyse et le suivi de la dépense nécessitent une approche détaillée, les agrégations sont indispensables à la budgétisation. Préconisations La nécessité de mettre en œuvre une approche à la fois détaillée et agrégée compte tenu des effectifs et des différents besoins fonctionnels, Des réflexions structurantes pour la réalisation d’un outil inter ministériel : l’outil doit couvrir tous les besoins : une approche individualisée nominative, et une approche agrégée pertinente pour la budgétisation.

69 Enseignements et premières préconisations
Constat Le pilotage de la masse salariale s’appuie sur des données issues des SIRH, d’info centres paye, de INDIA NDL/ACCORD et ODE. Préconisations Nécessité d’organiser l’accès aux données par le développement des SIRH, de permettre l’extraction des données via l’info centre paye et d’organiser les accès à ODE. Les données nécessaires sont partout les mêmes : les accès aux sources de données doivent être prévus et organisés.

70 Enseignements et premières préconisations
Constat Les outils constituent un support essentiel au pilotage de la masse salariale. Préconisations 4Privilégier les outils doté d’un large spectre de fonctionnalités : suivi, prévision annuelle et budgétisation dans le cadre d’un dialogue de gestion entre niveau local et central. 4Privilégier des outils simples (mais robustes) pour 2006 : sous Excel ou Access. 4Améliorer l’ergonomie pour minimiser les saisies et les travaux hors outil. Un outil sous Excel peut s’avérer suffisant la plupart du temps, dés lors que les saisies et travaux hors outil sont minimisées.

71 Les processus à mettre en œuvre qui ne se résument pas aux seuls outils
Nota bene : Les outils ne sont jamais qu’un support à l’expertise qui est la véritable valeur ajoutée. En aucun cas, ils n’exonèrent d’un travail d’analyse, d’élaboration d’hypothèses, d’interprétation des résultats obtenus, de la connaissance de la gestion. L’outil « presse bouton » n’existe pas. Il est essentiel de rappeler que même si les outils sont indispensables, ils ne sont pas suffisants. Il s’agit dans tous les cas de processus à haute valeur ajoutée.

72 Le guide pratique du pilotage la masse salariale
Pour en savoir plus… Le guide pratique du pilotage la masse salariale