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1 Réunion plénière du contrôle de gestion des programmes 18 décembre 2007 Le pilotage de la masse salariale et des emplois Marie-Anne Lévêque Direction.

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1 1 Réunion plénière du contrôle de gestion des programmes 18 décembre 2007 Le pilotage de la masse salariale et des emplois Marie-Anne Lévêque Direction générale de ladministration et de la fonction publique Sophie Mantel Direction générale de de la modernisation de létat

2 2 Masse salariale et emplois : les enjeux de management La masse salariale et les emplois sont pilotés selon deux axes, dans une perspective pluriannuelle de performance : -la budgétisation à partir du dialogue de gestion, -les décisions en cours de gestion, selon les autorisations. Ces processus décisionnels impliquent les responsables de Programme, de BOP et dUO, en intégrant, : -lanalyse stratégique et lanalyse des activités (programmation) -les scénarios de gestion RH des services opérationnels -leur adéquation financière avec les plafonds alloués La LOLF permet de déconcentrer ce pilotage, en couplant : -la responsabilité sur la performance de gestion -la responsabilité effective en matière de décision de gestion RH (recrutement, avancement, mobilité, temps partiel, gestion de lindemnitaire, formation continue, etc.)

3 3 Principes structurants du processus cible P1 – Constitution et mise à disposition initiales des enveloppes (crédits et ETP) P2 – Prévisions et exécution des dépenses de personnel P1-1 Budgétisation des dépenses de personnel P2-0 Gestion ultérieure des autorisations P1-2 Mise à disposition initiale P2-1 Gestion annuelle et infra- annuelle de la masse salariale et des emplois (ministère / programme / BOP) P2-2 Exécution des dépenses de personnel (processus paie) P2-3 Reporting (DRH & DAF centrale / responsables de programmes /BOP/UO) N-1 01/N En cours année N Sujet traité par le projet ONP P2-3 Reporting (DRH & DAF centrale / responsables de programmes /BOP/UO) Source : Réingénierie des Macro processus budgétaires et comptables – MP8 « le pilotage de la masse salariale et des emplois »

4 4 Synthèse des enjeux et axes damélioration issus de lanalyse de lexistant EnjeuxAxes damélioration Lenvironnement du pilotage Des cartographies devant correspondre à un périmètre de gestion ou de décision La masse critique comme critère important de détermination du niveau de pilotage La responsabilisation des « gestionnaires » à tous les niveaux Un pouvoir de décision à conforter (déconcentration managériale) Un pouvoir de décision sappuyant sur des structures adaptées et professionnalisées Le repositionnement des acteurs centraux Un nouveau rôle de stratège, danimateur, dexpertise et dappui La professionnalisation des acteurs La nécessaire professionnalisation des acteurs centraux et locaux La mutualisation comme moyen de pallier lémiettement des expertises pour les activités dexécution et de support Larticulation RH / Pilotage de la masse salariale et des emplois La perspective pluriannuelle et les démarches de contractualisation La coordination des calendriers de gestion Lharmonisation et normalisation des pratiques Lamélioration du dialogue de gestion Un nécessaire cadrage du dialogue de gestion par le respect de principes partagés : le principe de transparence La formalisation et le partage de charte de gestion Lintéressement à lamélioration de la gestion Lexercice de la fongibilité notamment asymétrique

5 5 Le rôle pivot du scénario de gestion RH dans larticulation entre programmation et budgétisation sagissant du Titre 2 Vision générale de larticulation entre programmation, scénario de gestion RH et budgétisation À tous les niveaux de gestion Quelque soit la période (en phase délaboration du budget ou en infra- annuel) Toute évolution de cadre stratégique peut impacter lensemble des activités :

6 6 Scénario de Gestion RH Le rôle pivot du scénario de gestion RH dans larticulation entre programmation et budgétisation sagissant du Titre 2 Organisation Destination LUO / le BOP* programme… Nature Catégorie budgétaire Programmation Activité Réf. métiers Emploi-type (Ministère X) Emploi-référence («activités principales» / savoir-faire et connaissances) Domaine fonctionnel (Métiers) Programmation par activités Réflexion sur les métiers nécessaires à lexercice des activités : domaine fonctionnel, emploi référence emploi-type. Réf. statutaire Grades Corps Catégorie Poste / Agent Fonction de traduction financière et de traduction RH Paie Gestion RH Traduction RH (dont formation) Budgétisation * La programmation peut être faite au niveau du BOP : dans ce cas, le BOP programme ses UO ou peut éventuellement programmer le BOP globalement

7 7 Les grands principes relatifs à la programmation par activités Sagissant du Titre 2, la programmation par activités consiste, compte tenu dun scénario de gestion RH, à détailler des ressources en ETPT par activités La programmation se fait sur des activités, les activités sont des regroupements de tâches dans une logique opérationnelle et métier Lenjeu consiste à définir un référentiel dactivités pertinent, au bon niveau de finesse, permettant la bonne articulation des niveaux macro de lautorisation du Parlement et des niveaux opérationnels (BOP, UO). Quapporte une programmation par activités sur le Titre 2 ? La programmation des activités a une vocation de pilotage RH et dorganisation du travail La programmation par activités permet de mieux prendre en compte la dimension métier (dans une approche GPEEC), et dans un cadre plus formalisé Les référentiels dactivités sont : facultatifs articulés avec les référentiels dactions du programme : pour que larticulation soit possible, une activité ne doit pointer que sur une seule action. spécifiques dans chaque ministère et partagés au sein de chaque ministère

8 8 Le suivi infra-annuel et ses conséquences Enjeux : Rechercher loptimisation permanente entre les ressources allouées (qui peuvent varier) et les missions à conduire Identifier les évolutions des ressources (en ETPT et en crédits de Titre 2), leur impact en termes de programmation et/ou scénario de gestion RH, et in fine en termes de mise à disposition de ressources ultérieures Modalités : Toute évolution de ressources peut avoir une incidence en matière de : Reprogrammation Et/ou ajustement du scénario de gestion RH Et/ou libération de crédits ou ETPT mis en réserve Et/ou demande de modification de crédits notifiés En cas de crédits à réallouer, les modalités et activités liées à la notification et à la mise à disposition répondent aux mêmes principes que la notification et la mise à disposition initiale.

9 9 Vue densemble de la gestion infra-annuelle (MP8) Réallocation de ressources programme / BOP Changement de stratégie Variation de ressources prévisibles du programme Variation de ressources LFI Autres variations de ressources Analyse de lexécution : identification écarts Mise à disposition ou retrait de crédits et ETPT Reprévision de la consommation des ETPT / crédits Notification (NB : peut être négative) Ajustement du scénario de gestion RH, dans la limite des marges de manœuvre disponibles Reprogrammation ANALYSE DES FACTEURS DEVOLUTION MODIFICATION DE LA PROGRAMMATION ET DU SCENARIO DE GESTION RH CONSEQUENCES SUR LA GESTION ULTERIEURE DES RESSOURCES 123 Demande de modification de crédits notifiés Libération de crédits et/ou dETPT mis en réserve

10 10 La pluriannualité de la programmation en matière de Titre 2 Enjeux : Tenir compte de linertie en matière de dépenses de personnel et des exigences de soutenabilité Donner de la portée aux politiques de GPEEC Coordonner des prévisions pluriannuelles RH et masse salariale avec les orientations stratégiques du ministère Scénario national RH ministériel (et interministériel, notamment pour les corps présents mais gérés hors du Ministère), articulé avec lévolution des missions du ministère Décliné par programmes et BOP Modalités : Les perspectives RH / masse salariale pluriannuelles : Doivent être une déclinaison des orientations stratégiques Doivent être réactualisées chaque année Doivent porter sur les emplois (qualitatif et quantitatif) et sur la masse salariale (valorisation) : – Expression de besoins faits par les BOP en fonction du plan prévisionnel RH local : en emplois et sur la masse salariale – Consolidation et programmation des BOP pluriannuelles en emplois et masse salariale au niveau programme / ministère : priorisation / scénarisation en fonction des besoins pour arbitrages ultérieurs Pas dhorizon temporel de la pluriannualité fixé : il conviendra néanmoins didentifier un seuil commun partagé au niveau interministériel La définition des perspectives pluriannuelles sinscrit, de manière itérative dans le processus de budgétisation (MP1 P1 « mettre à jour la stratégie N+1 » et MP1 P3 « programmer / piloter la mise en œuvre opérationnelle ») Un processus itératif : mettre à jour régulièrement une prévision pluriannuelle au regard de lexécution et de lévolution des missions

11 11 Les BOP : niveau de pilotage de la masse salariale et des emplois Enjeu : La responsabilisation du RBOP passe par loctroi de marges de manœuvre suffisantes ce qui suppose une cartographie des BOP en adéquation avec la cartographie des centres de décisions La masse critique est nécessaire au pilotage de la masse salariale et des emplois. La masse critique peut permettre de compenser les aléas de lexécution La masse critique doit permettre déviter lémiettement des compétences La masse critique est atteinte pour la plupart des ministères au niveau supra- départemental Mise en œuvre cible : Les cartographies des programmes / BOP / UO doivent correspondre à un périmètre de décision de gestion

12 12 La déconcentration de la décision RH pour optimiser la mise en œuvre des politiques dans le cadre budgétaire alloué Enjeu : Responsabiliser en donnant les moyens aux gestionnaires de dégager des marges de manœuvre, ce qui suppose que ces derniers disposent aussi de leviers dactions Les marges de manœuvre résident donc dans la faculté dinfluer sur les décisions prises en matière RH qui ont un impact en matière de dépenses en lien avec lexercice des missions. Mise en œuvre cible : La déconcentration managériale qui permet de concilier une GRH centralisée avec le pilotage effectif de la masse salariale et des emplois au plan local est un levier dévolution majeur. La définition de nouveaux modes de gouvernance simpose afin que la déconcentration managériale sexerce dans un cadre cohérent, structuré, qui permette darticuler les différents niveaux : Lintégration de la dimension RH dans les stratégies ministérielles ; La prise en compte par le niveau opérationnel des stratégies RH ministérielles ; La prise en compte par le niveau central des orientations RH locales. Loptimisation de la fonction RH passe notamment par lharmonisation et ladaptation des calendriers de gestion : anticipation des besoins RH afin doptimiser leur prise en compte, synchronisation des expressions de besoins locaux, consolidation des plans de GPEEC locaux à intégrer dans lactualisation du plan de GPEEC national

13 13 Le repositionnement des acteurs centraux et déconcentrés pour permettre un pilotage pertinent Enjeux : Le pilotage de la masse salariale et des emplois requiert une redéfinition des rôles des acteurs centraux et locaux Un décloisonnement des compétences et une coordination dexpertises sont à mettre en œuvre aux niveaux central et déconcentré Mise en œuvre cible Un repositionnement des acteurs centraux Rôle de pilote stratégique Rôle darbitre et de régulateur y compris, le cas échéant, vis-à-vis des RPROG Rôle de prestataire de services Rôle danimation de réseaux métier Une coordination renforcée à tous les niveaux en matière de pilotage de la masse salariale et des emplois : pour le niveau central entre DAF, DRH et responsables de programme Une professionnalisation à tous les niveaux sur des métiers parfois nouveaux

14 14 Les rôles « RH / masse salariale » Décideur de la stratégie RH (Ministère / PROG / BOP) Décide de la stratégie RH, propose des orientations stratégiques pluriannuelles en ce sens, Prépare les arbitrages sur les ressources et réformes à mettre en œuvre en N+1, Valide les scénarios de gestion RH. Responsable de la mise en œuvre de la stratégie RH (Ministère / PROG / BOP) Coordonne et met en œuvre la stratégie RH validée par le décideur de la stratégie RH. Valide et consolide la programmation, à échéance N+1 et pluriannuelle, en adéquation avec les scénarios de gestion RH définis. Responsable du pilotage de la masse salariale et des emplois (Ministère / PROG / BOP) Responsable à son niveau d'intervention des activités de suivi de l'exécution et de la prévision des dépenses de personnel en ETPT et en crédits de Titre 2. Élabore la valorisation budgétaire sur la base du scénario de gestion RH défini Participe activement à l'allocation des moyens humains (crédits et ETP) à son niveau de l'organisation, conjointement avec l'arbitre et responsable de l'attribution des objectifs de performance et de l'allocation des moyens, en tenant compte des contraintes RH. Détermine, répartit et gère, au niveau ministériel, le plafond d'emplois ministériel entre les programmes. Note : comme pour la plupart des rôles des processus budgétaires et comptables, ces activités peuvent correspondre à un rôle spécifique ou être regroupées avec dautres rôles de façon à intégrer les aspects titre 2 et hors titre 2 pour un pilotage global du budget.


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