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Ellen Sprenger, novembre 20061 Évaluation des accomplissements Quy a-t-il de nouveau? Quelle est la prochaine étape?

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1 Ellen Sprenger, novembre Évaluation des accomplissements Quy a-t-il de nouveau? Quelle est la prochaine étape?

2 Ellen Sprenger, novembre Un accomplissement consiste à… Contribuer à la justice sociale… Contribuer à modifier le rapport de force…

3 Ellen Sprenger, novembre Nous affrontons des forces… Visibles: –Les normes, les structures et les politiques au service de certaines personnes plutôt que dautres, les processus de prise de décision dont certains groupes sont exclus Occultes: –Qui détermine lordre du jour? qui est écouté? Invisibles: –Qui influent sur le sens des choses, le sens du soi et ce qui est considéré comme normal

4 Ellen Sprenger, novembre Principales divergences et alternatives dans lévaluation des accomplissements

5 Ellen Sprenger, novembre Le monde est logique –« Un groupe de gens intelligents trouvera la solution » –Le changement consiste à trouver les bonnes solutions techniques Le monde est politique –« Transformation des rapports de force » –Le changement doit porter sur les conflits, les combats et les processus Principales divergences et alternatives (1)

6 Ellen Sprenger, novembre Lévaluation a pour but de démontrer, à fournir la preuve –Centrée sur le passé –Neutre, information parfaite –Accent sur linformation quantitative –Le processus dévaluation est réalisé par un personnel externe Lévaluation a pour but daméliorer –Centrée sur lavenir –Apprentissage, création de connaissances –Accent sur linformation qualitative –Le processus dévaluation est réalisé par un personnel interne Principales divergences et alternatives (2)

7 Ellen Sprenger, novembre Systèmes simples –Le changement est linéaire: de cause à effet Systèmes complexes –Le changement est multidimensionnel, résultant de: De nombreuses actions et conditions différentes Dactions intentionnelles et non-intentionnelles Principales divergences et alternatives (3)

8 Ellen Sprenger, novembre Principales divergences et alternatives (4) Attribution de la réussite (en réclamer le mérite) Contribution à la réussite (partager le mérite)

9 Ellen Sprenger, novembre Quelles sont les prochaines étapes, Quy a-t-il de nouveau?

10 Ellen Sprenger, novembre Cartographie des résultats Répond à la question: comment attribuer limpact? Se centre sur les changements dans la sphère dinfluence des programmes (résultats) Définit les résultats en termes de changements dans les rapports, les activités ou les comportements de partenaires directs Met laccent sur la façon dont les programmes facilitent le changement plutôt que sur le fait de contrôler ou provoquer le changement Se centre sur lapprentissage et les gains deffectivité

11 Ellen Sprenger, novembre Cartographie des résultats (résumé) Le monde est logiqueLe monde est politique Évaluer dans le but de prouver Évaluer dans le but daméliorer Système simple (cause à effet) Systèmes complexes (non-linéaires, acteurs multiples) Attribution de la réussiteContribution à la réussite

12 Caren Grown, 2006, Quick Impact Initiatives for Gender Equality 12 Impact rapide? Les Initiatives à impact rapide dans le contexte des OMD. Quelques exemples: –Développer les possibilités déducation secondaire pour les filles –Octroi de bourses pour les filles –Suppression des droits de scolarité –Rendre les écoles de filles plus conviviales en améliorant la sécurité, les infrastructures (entre autres les toilettes) et en favorisant la fréquentation scolaire des jeunes filles (notamment en autorisant lassistance des adolescentes mariées)

13 Ellen Sprenger, novembre Impact rapide (résumé) Le monde est logiqueLe monde est politique Évaluer dans le but de prouver Évaluer dans le but daméliorer Système simple (cause à effet) Systèmes complexes (non-linéaires, acteurs multiples) Attribution de la réussiteContribution à la réussite

14 Women's Funding Network 14 « Trouver les arguments » Élaboré par les fonds pour les femmes (WFN, Mama Cash), pour les fonds pour les femmes, leurs bénéficiaires (et les ONG en général) Lobjectif est triple, à savoir: Fournir des preuves des résultats Communiquer les résultats Renforcer lapprentissage et la planification à léchelon organisationnel Un instrument en ligne, des données consolidées sur les résultats de laction des fonds pour les femmes en tant que communauté

15 15 « Trouver les arguments »: Cinq dimensions du changement 1.Nouvelles définitions / recadrage –Le problème est perçu différemment au sein de la communauté ou de lensemble de la société 2.Comportement individuel et communautaire –Les gens se comportent différemment au sein de la communauté ou de lensemble de la société 3.Masse critique et engagement –Les gens sengagent davantage 4.Changements institutionnels et politiques –Une politique ou pratique institutionnelle a été modifiée 5.Tenir bon –Les premières avancées ont été maintenues malgré lopposition

16 16 « Trouver les arguments »: Le fonctionnement Cerner les aspects pertinents du changement, par exemple Dans quelle mesure votre travail influence-t-il votre perception du problème? La base Les objectifs Les stratégies Les preuves (indicateurs quantitatifs et qualitatifs) Les accélérateurs externes Les inhibiteurs externes Les accélérateurs internes Les inhibiteurs internes Les résultats inattendus « Les réussites »

17 17 Trouver les arguments: Le soutien aux utilisateurs(trices) Fournit une théorie du changement et un cadre dévaluation des accomplissements Élabore la chronique, le message et les preuves (en vue de lapprentissage, de la mobilisation de fonds) Permet lintégration et lapprentissage collectif sur: –Les dimensions des changements pour lesquels les groupes de femmes travaillent (ou ne travaillent pas), les principaux facteurs dinhibition et daccélération –Les résultats collectifs (par pays, par région, au niveau mondial) –Des communications basées sur des preuves empiriques (pour obtenir un soutien accru pour la défense des droits des femmes et les fonds pour les femmes)

18 18 Trouver les arguments » (résumé) Le monde est logiqueLe monde est politique Évaluer dans le but de prouver Évaluer dans le but daméliorer Système simple (cause à effet) Systèmes complexes (non-linéaires, acteurs multiples) Attribution de la réussiteContribution à la réussite

19 19 Le « Cadre mondial de suivi » d Action Aid International (Everjoice Win, Action Aid aborderont ce sujet plus tard)

20 20 Que nous réserve lavenir?

21 SIDA, 2005: The use and abuse of the Logical Framework Approach 21 Approche du cadre logique (ACL) La première génération: années1970 et 1980 –Besoin dune science sociale neutre –Développée par larmée américaine >>NASA>>USAID>>DAC –Attention centrée sur la matrice La deuxième génération: années1990 et 2000 –Quantitative et Qualitative –Hypothèses, analyse de risques, y compris lanalyse des parties prenantes –Pour la communauté AOD « la moins mauvaise option disponible » –Attention centrée sur lapproche (parallèlement à la matrice)

22 Ellen Sprenger, novembre Approche du cadre logique (la première génération) Le monde est logiqueLe monde est politique Évaluer dans le but de prouver Évaluer dans le but daméliorer Système simple (cause à effet) Systèmes complexes (non-linéaires, acteurs multiples) Attribution de la réussiteContribution à la réussite

23 23 Approche du cadre logique (la deuxième génération) Le monde est logiqueLe monde est politique Évaluer dans le but de prouver Évaluer dans le but daméliorer Système simple (cause à effet) Systèmes complexes (non-linéaires, acteurs multiples) Attribution de la réussiteContribution à la réussite

24 24 Prenez linitiative…

25 25 Rappelez-vous que personne nest jamais tout à fait sûr de son action: il y a un processus dapprentissage pour tout Ayez une Théorie du Changement: établissez les « vérités » de vos organisations et mouvements quant aux rapports de force, aux interventions et processus requis Choisissez des modèles et des méthodes appropriés pour évaluer les réussites (cherchez les mieux adaptés ou adaptez- les) Investissez en capacités organisationnelles Ayez votre propre approche et insistez!!!


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