Roger MAQUAIRE - Chef Économiste – Compagnie de Saint-Gobain

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1 Roger MAQUAIRE - Chef Économiste – Compagnie de Saint-Gobain
La fonction Études Économiques dans un groupe industriel I - Présentation Roger MAQUAIRE - Chef Économiste – Compagnie de Saint-Gobain Magistère Banque Finance Université de Paris II Panthéon Assas 30 novembre 2006

2 Fonction : économiste industriel
Le contexte : le Groupe Saint-Gobain Les missions Les compétences nécessaires Ce qui change En conclusion... 1 2 3 4 5

3 Fonction : économiste industriel
Le contexte : le Groupe Saint-Gobain Les missions Les compétences nécessaires Ce qui change En conclusion... 1 2 3 4 5

4 Saint-Gobain aujourd’hui
1 - Le contexte Plus de sociétés consolidées salariés (août 06) 2005 Mds € Chiffre d’affaires 1,3 2,7 1,8 35,1 Résultat net Autofinancement Investissements industriels

5 Notre métier 1 - Le contexte Concevoir, produire et distribuer des matériaux fonctionnels pour des clients industriels et professionnels Industrie Produits finis Services Artisans

6 1 - Le contexte « Ferrari Technology Award » attribué à Saint-Gobain pour le toit électrochrome de la Ferrari 575 Superamerica

7 Verre imprimé extra clair pour la fabrication de panneaux solaires
1 - Le contexte Verre imprimé extra clair pour la fabrication de panneaux solaires

8 « The Gherkin » à Londres
1 - Le contexte « The Gherkin » à Londres

9 Bouteille de Muscat de Beaumes de Venise par Saint-Gobain Emballage
1 - Le contexte Bouteille de Muscat de Beaumes de Venise par Saint-Gobain Emballage

10 1 - Le contexte Pot en verre opale blanc pour les confitures Bonne Maman par Saint-Gobain Desjonquères

11 Flacons de Gaultier2 par Saint-Gobain Desjonquères
1 - Le contexte Flacons de Gaultier2 par Saint-Gobain Desjonquères

12 Filtre à particules en carbure de silicium pour moteurs diesel
1 - Le contexte Filtre à particules en carbure de silicium pour moteurs diesel

13 Cristaux pour imagerie médicale
1 - Le contexte Cristaux pour imagerie médicale (environ 200 k€ de cristaux par caméra)

14 Fibre de verre pour fabrication d’éoliennes
1 - Le contexte Fibre de verre pour fabrication d’éoliennes

15 Landmark 40 IR : bardeaux asphaltés pour toiture
1 - Le contexte Landmark 40 IR : bardeaux asphaltés pour toiture de Certainteed

16 1er distributeur de matériaux de construction en France
1 - Le contexte 1er distributeur de matériaux de construction en France

17 Inauguration de « La Maîson » à Shanghai en juillet 2005
1 - Le contexte Inauguration de « La Maîson » à Shanghai en juillet 2005

18 Leader Européen ou Mondial
Des positions de leadership dans tous les métiers 1 - Le contexte Distribution Bâtiment Matériaux Haute Performance N°1 en Europe N°1 mondial Vitrage Conditionnement Produits pour la Construction N°1 en Europe N°3 mondial N°1 en Europe N°2 mondial N°1 mondial Leader Européen ou Mondial

19 Les marchés finals Chiffres pro Forma BATIMENT BIENS DE CONSOMMATION
1 – Le contexte Chiffres pro Forma BATIMENT BIENS DE CONSOMMATION BIENS INDUSTRIELS

20 Une présence internationale
1 – Le contexte Répartition des ventes Pays Émergents 13% Amérique du Nord 16,1% Europe de l’Ouest 70,9% PNV 2005 par zone de destination

21 Le développement des métiers
La transformation de Saint-Gobain 1 – Le contexte Le développement des métiers à forte croissance Distribution Bâtiment Céramiques et Composites Céramiques & Plastiques, Abrasifs, Renforcement Liens de Marchés Développement des services Liens de Technologies Innovation Matériaux L’assise et la croissance des métiers historiques Vitrage, Conditionnement, Isolation, Canalisation, Matériaux de Construction

22 Vecteurs de croissance
Les principales actions stratégiques menées sur le modèle de Saint-Gobain 1 – Le contexte Vecteurs de croissance 1989 : Acquisition de Norton Entrée dans des métiers à plus forte innovation technologique 1994 : Cession de la Branche Papier-Bois 1996 : Acquisition de Poliet Entrée dans la Distribution (innovation marketing et services) 1996 – 2003 : Une évolution progressive des métiers historiques vers l’aval Extension de la chaîne de valeur vers le client final

23 Plastiques haute performance
Saint-Gobain au fil du temps : un portefeuille d’activités en évolution 1 – Le contexte Plastiques haute performance BPB Conditionnement PPC Céramiques Industrielles MHP Dahl Isolation Canalisation PPC Etats-Unis Distribution Meyer R.Karcher Papier - Bois Packaging USA Chimie Electronique Renfor. 1665 1806 1918 1925 1936 1937 1970 1979 1983 1988 1990 1996 1999 2000 2005 Radiating out from this backbone, Saint-Gobain has always evolved towards strengthening its leadership. Incoming activities consolidate its technical or geographic positions (the latest being, Dahl, sales of 700 million euros) Disposal of non-strategic activities. Chimie Papier - Bois Secteur entreprises Mécanique Electronique Génie Civil

24 Une présence industrielle dans 50 pays
1 – Le contexte 1980 2005 2000 1857 1940 1665 1900

25 Le développement géographique
1 – Le contexte Les pays prioritaires Amérique Latine > Priorité au Mexique : production pour l’Amérique du Nord > Développement au Brésil, où toutes les Branches sont présentes Europe de l’Est > Des bases solides en Pologne et République Tchèque > Présence en Russie (Isolation) Asie > Une implantation croissante en Corée et Inde > Des avancées prometteuses en Chine et au Japon

26 Les actions prioritaires pour une croissance rentable
1 – Le contexte Modèle Actions stratégiques Volume et Réduction des coûts • Maintenir le rythme des gains de productivité et globaliser la gestion des métiers • Spécialiser les sites de production et tirer parti des pays émergents • Étendre la chaîne de valeur en aval pour alléger les capitaux • Valoriser les synergies Groupe • Accroître l’innovation produits et services • Explorer des projets avancés : nouveaux marchés de croissance avec de nouvelles approches Volume et Diversité Diversité, Innovation et Flexibilité

27 Maintenir le rythme des gains de productivité
1 – Le contexte La globalisation des métiers Productivité Verre Plat (kg / HMO) Systématiser la diffusion des meilleures pratiques > Coûts, Rendements, Productivité par produit et par site > Support Intranet technique : 2I - Isolation +5,1% / an (*) Productivité moyenne TEL Isolation (kg / HMO) Productivité Bouteilles & Pots Monde (tonnes / Agent) Europe +6,7% / an (*) +5,8% / an (*) USA (*) : TCAM 91-00

28 Spécialiser les sites de production
1 – Le contexte L’exemple du Renforcement Textile : Production en kT 9µm Chine 7µm Roving Direct 5µm Gros Fils 9µm 7µm 9µm Textile Aval Textile Vertex (Rép. Tchèque) Xicoh (Mexique) Herzogenrath (Allemagne) Kunsan (Corée) 7µm 5µm Chambéry (France) Tirer parti des pays émergents

29 Étendre la chaîne de valeur en aval
1 – Le contexte Alléger les capitaux Une rentabilité plus forte (ROI) Amont Aval 1997 2001 2006 Poids des activités aval dans le PNV Branches Isolation et Renforcement

30 Valoriser les synergies Groupe
1 – Le contexte Synergies commerciales et marketing TCAM Marché colles de carrelage Ventes Weber via Point P Ventes Point P > Action structurée, conjointe pour la vente de colles à carrelage > Une stratégie gagnant - gagnant et une accélération de la croissance

31 Accroître l’innovation produits et services
1 – Le contexte Point P Entre 1996 et 2001 : PNV : x 2 RE : x 3 ROA : x 2 Croissance interne de deux points supérieure à celle du marché Réseau Pros Partenaires Déchetterie Location de matériel Logiciels d’aide à la vente Bureau d’études La Plateforme E-commerce Marques Distributeurs Produits Verts Climatique Gros outillage Revêtements Bois Aménagements Extérieurs Alliance TP Couverture Aménagement Nouveaux services Nouveaux formats Nouveaux Produits Acquisitions de proximité : +100 M€ /an Nouvelles filières Socle de croissance : + 3,3 % par an 1996 2001 1997 1998 1999 2000 Des exemples de succès à exploiter au sein du Groupe

32 Explorer des projets avancés
1 – Le contexte Exemple de marchés de croissance > 771 M€, soit 2,5% du PNV 2001 2 M€ 237 M€ (17%) 517 M€ (20%) 15 M€ (1%) Groupe Un engagement encore trop faible

33 Fonction : économiste industriel
Le contexte : le Groupe Saint-Gobain Les missions Les compétences nécessaires Ce qui change En conclusion... 1 2 3 4 5

34 Fonction : économiste industriel
2 – Les missions Le contexte : le Groupe Saint-Gobain Les missions La veille économique : l’économiste, tête chercheuse La mesure et l’appréciation des performances économiques de l’entreprise La mise en perspective pour la réflexion stratégique La formation Les compétences nécessaires Ce qui change En conclusion... 1 2 3 4 5

35 Interpréter la conjoncture dans un environnement économique incertain
2 – Les missions Où en est le cycle d’investissement mondial ?

36 Interpréter la conjoncture dans un environnement économique incertain
2 – Les missions Le découplage s’installe-t-il entre les cycles de croissance de part et d’autre de l’Atlantique ?

37 Interpréter la conjoncture dans un environnement économique incertain
2 – Les missions

38 Interpréter la conjoncture dans un environnement économique incertain
2 – Les missions

39 Le malaise français, le bout du tunnel ?
Interpréter la conjoncture dans un environnement économique incertain 2 – Les missions Le malaise français, le bout du tunnel ?

40 Déjouer les pièges dans la jungle des indicateurs économiques
2 – Les missions Déjouer les pièges dans la jungle des indicateurs économiques De quoi parle-t-on ? (ex. : l’inflation) Quel traitement pour quel besoin ? Suivi du CT ou de la tendance Comparaison internationale (ex. : la MM12) (ex. : les PPA) Prévision (indicateur avancé)

41 Produire de courtes synthèses opérationnelles
2 – Les missions Suivis conjoncturels hebdomadaires  Semaine économique

42 Produire de courtes synthèses opérationnelles
2 – Les missions Notes d’alerte Indicateurs de cadrage macroéconomique Budget

43 Suivre plus précisément nos marchés et secteurs d’activité
2 – Les missions Suivre plus précisément nos marchés et secteurs d’activité Les tableaux de bord : automobile, bâtiment, électronique La veille marché 40 mots-clés 6000 documents par semaine La couverture exhaustive de nos 50 premiers concurrents

44 Grâce à une batterie d’outils économiques
2 – Les missions Grâce à une batterie d’outils économiques Banques de données « on line » Reuters Business Briefing Intelliscope Datastar DRI-WEFA Logiciels spécialisés (AREMOS) Instituts économiques et Départements Recherche des Banques Échanges nationaux et internationaux entre économistes

45 Fonction : économiste industriel
Le contexte : le Groupe Saint-Gobain Les missions La veille économique : l’économiste, tête chercheuse La mesure et l’appréciation des performances économiques de l’entreprise La mise en perspective pour la réflexion stratégique La formation Les compétences nécessaires Ce qui change En conclusion... 1 2 3 4 5

46 2 – Les missions Mesurer les performances économiques de l’entreprise Exemple : l’analyse économique de l’évolution du CA Ventiler l’évolution du chiffre d’affaires entre ses différents effets : structure, change, inflation, prix, volume, assortiment Des données de base à un niveau fin (plus de 500 lignes de produits pour 1000 sociétés) Une technique - les indices-chaînes - qui suit de très près les variations du périmètre du Groupe (cf. note technique) Un approfondissement économique en cohérence avec les résultats consolidés (même concept, procédure intégrée) Un outil de dialogue interne (Branches et activité) et de synthèse externe

47 2 – Les missions Indices Prix-Volumes

48 Apprécier la performance économique du Groupe par rapport à son environnement Exemple : ventes en volume et PIB 2 – Les missions

49 France - AEP et Travaux neufs
Apprécier la performance économique du Groupe 2 – Les missions Modélisation du marché des canalisations France - AEP et Travaux neufs Commentaire : On relève une corrélation nette entre travaux neufs et Marché AEP. Sur 20 ans : 1MM€ = 7,8 kt

50 2 – Les missions Mesurer la performance économique de l’entreprise Exemple : la productivité du travail

51 Fonction : économiste industriel
Le contexte : le Groupe Saint-Gobain Les missions La veille économique : l’économiste, tête chercheuse La mesure et l’appréciation des performances économiques de l’entreprise La mise en perspective pour la réflexion stratégique La formation Les compétences nécessaires Ce qui change En conclusion... 1 2 3 4 5

52 2 – Les missions

53 France Composantes de la rémunération réelle. en équivalent ouvrier (
France Composantes de la rémunération réelle* en équivalent ouvrier (*déflatée) (indice 100 en 1982) 2 – Les missions REMUNERATION REELLE 97/99 : +2,0% l’an 93/97 : +2,8% l’an SAL+PART+INT 86/88 : +3,0% l’an 88/93 +1,0 % l’an SALAIRE DE BASE 81/85 : +0,8% l’an +1,8% l’an +0,5% l’an +0,2% l’an +1,5% l’an +0,8% l’an

54 Fonction : économiste industriel
Le contexte : le Groupe Saint-Gobain Les missions La veille économique : l’économiste, tête chercheuse La mesure et l’appréciation des performances économiques de l’entreprise La mise en perspective pour la réflexion stratégique La formation Les compétences nécessaires Ce qui change En conclusion... 1 2 3 4 5

55 Fonction : économiste industriel
Le contexte : le Groupe Saint-Gobain Les missions Les compétences nécessaires Ce qui change En conclusion... 1 2 3 4 5

56 Fonction : économiste industriel
Le contexte : le Groupe Saint-Gobain Les missions Les compétences nécessaires La maîtrise des « outils » techniques La connaissance concrète du terrain Les réseaux internes et externes Ce qui change En conclusion... 1 2 3 4 5

57 Fonction : économiste industriel
Le contexte : le Groupe Saint-Gobain Les missions Les compétences nécessaires La maîtrise des « outils » techniques La connaissance concrète du terrain Les réseaux internes et externes Ce qui change En conclusion... 1 2 3 4 5

58 Fonction : économiste industriel
Le contexte : le Groupe Saint-Gobain Les missions Les compétences nécessaires La maîtrise des « outils » techniques La connaissance concrète du terrain Les réseaux internes et externes Ce qui change En conclusion... 1 2 3 4 5

59 Fonction : économiste industriel
Le contexte : le Groupe Saint-Gobain Les missions Les compétences nécessaires Ce qui change En conclusion... 1 2 3 4 5

60 Ce qui change Surveiller plus large
Les conséquences de la mondialisation L’exploration de nouveaux débouchés... Réagir plus vite : la pression du court-terme Les exigences des marchés financiers L’évolution des modes de production et de vente... Internet et les NTIC La nouvelle économie Plus de gestionnaires... moins d’économistes dans l’entreprise

61 Ce qui change De moins en moins d’économistes, de plus en plus de gestionnaires. Pourquoi ? La difficulté de l’économiste à transformer l’information économique de plus en plus largement diffusée pour la rendre opérationnelle pour l’entreprise La multiplication des progiciels et logiciels de saisie et de traitement des données internes La demande croissante d’informations à court terme Les marchés financiers – Analystes Le raccourcissement des circuits production-consommation : flux tendus La montée en puissance de préoccupations nouvelles : Développement durable Principe de précaution

62 Conclusion

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