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1 Gestion de Projet 5- Pilotage - 1 Mesure du progrès – Interprétation des indicateurs Préparé par : Gérard Battarel, Œil 9 Pour : lUniversité René Descartes.

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1 1 Gestion de Projet 5- Pilotage - 1 Mesure du progrès – Interprétation des indicateurs Préparé par : Gérard Battarel, Œil 9 Pour : lUniversité René Descartes Mars 2006 © Copyright 2004 Gérard Battarel - Reproduction interdite sans autorisation de lauteur

2 2 Objectifs Sinitier au pilotage de projet Sinitier au pilotage de projet Apprendre à définir le tableau de bord du projet Apprendre à définir le tableau de bord du projet Savoir évaluer lavancement technique et financier Savoir évaluer lavancement technique et financier Apprendre à interpréter les indicateurs Apprendre à interpréter les indicateurs

3 3 Rappels sur la planification Le résultat des activités de planification en début de projet consiste en : Le résultat des activités de planification en début de projet consiste en : –Un plan de projet global établi au mieux des connaissances du moment –Un plan de projet détaillé couvant le court terme seulement

4 4 Rappels sur la planification Plan de projet global : Plan de projet global : –Destinataire principal : MOA –Construit par une méthode ascendante ou descendante Plan de projet détaillé : Plan de projet détaillé : –Destinataire principal : MOE (CP) –Construit par une méthode ascendante

5 5 1- Quest-ce que le pilotage ?

6 6 Pilotage de projet : définition Ensemble des processus et outils utilisés pour maîtriser et guider le déroulement dun projet Ensemble des processus et outils utilisés pour maîtriser et guider le déroulement dun projet Contrôle : Contrôle : –Prise en compte des objectifs –Moyens daction pour faire varier les résultats Régulation : Régulation : –Maintien dans des limites acceptables –Analyse des écarts Projet = système complexe non totalement maîtrisable : besoin dadaptation et dapprentissage Projet = système complexe non totalement maîtrisable : besoin dadaptation et dapprentissage

7 7 Pilotage de projet Objectifs : Objectifs : –Faire le point sur les réalisations en cours : –Sont-elles conformes au plan? –Anticiper sur la suite du projet : identifier les dérives et y apporter des corrections Suivi et pilotage : Suivi et pilotage : –Suivi = évaluation dun état –Pilotage = actions par rapport à létat et aux tendances constatés

8 8 Processus de pilotage Collecte dinformations du projet Traitement des risques et des dérives Décisions Mise à jour du plan Communication Analyse des risques Changements externes

9 9 Le pilotage comprend deux dimensions Pilotage du processus « objectif » du projet Pilotage du processus « objectif » du projet –Focalisé sur les produits du projet et le plan de projet Pilotage des processus « subjectifs » du projet Pilotage des processus « subjectifs » du projet –Focalisé sur les personnes Ils sont complémentaires, parfois conflictuels, et le second est le plus souvent sous-estimé Ils sont complémentaires, parfois conflictuels, et le second est le plus souvent sous-estimé

10 Pilotage « objectif » : Contrôle du plan de projet 2 - Pilotage « objectif » : Contrôle du plan de projet

11 11 Pilotage « objectif » Cette partie traite du pilotage « objectif » Cette partie traite du pilotage « objectif » –Le processus de pilotage est le même dans les deux cas –Les informations sur lesquelles il repose et la façon de les traiter sont différents Le pilotage subjectif relève de la gestion de ressources humaines et de la communication Le pilotage subjectif relève de la gestion de ressources humaines et de la communication

12 12 Collecte dinformations du projet Les informations qui vont permettre de mesurer les progrès et leur qualité (métriques) doivent être disponibles Les informations qui vont permettre de mesurer les progrès et leur qualité (métriques) doivent être disponibles Les métriques contribuent à évaluer les éléments de la « quadrature du chef de projet » Les métriques contribuent à évaluer les éléments de la « quadrature du chef de projet » –Fonctions : mesures davancement (progrès technique) –Temps : temps passé, reste à passer –Coût : évaluation des coûts (progrès financier) –Qualité : métriques spécifiques

13 13 La gestion de projet, art de léquilibre fonctions qualité temps coût

14 14 Le difficile problème des métriques de qualité Qualité du produit vs. qualité du projet Qualité du produit vs. qualité du projet Métriques de qualité du projet : Métriques de qualité du projet : –Checklist dactions qualité –Mesure de couverture de tests Peu dorganisations ont en place un système qualité imposant des métriques Peu dorganisations ont en place un système qualité imposant des métriques

15 15 Collecte dinformations du projet Responsabilité : Responsabilité : –Ne peut être la seule responsabilité du chef de projet –Requiert un climat de confiance et de responsabilisation La responsabilisation suppose une allocation des tâches sans ambiguïté et une acceptation des estimations La responsabilisation suppose une allocation des tâches sans ambiguïté et une acceptation des estimations

16 16 Pilotage : quand ? Périodicité de la collecte : Périodicité de la collecte : –Dépend du projet et de sa dynamique –Deux mesures successives doivent donner des résultats différents Points de contrôle obligés : Points de contrôle obligés : –Planifiés : jalons, fins de phase –Dépendants des circonstances : liés à des changements non anticipés

17 17 Avancement dun tâche Lavancement peut être mesuré selon 3 modes : Lavancement peut être mesuré selon 3 modes : –Durée –Charge –Coût (évaluation financière) Lavancement se compose de deux mesures : Lavancement se compose de deux mesures : –Ce qui a été engagé (consommé) –Ce qui reste à engager Lavancement technique est orienté « délais » pour les tâches contraintes par le temps, orienté « ressources » pour les tâches contraintes par la charge Lavancement technique est orienté « délais » pour les tâches contraintes par le temps, orienté « ressources » pour les tâches contraintes par la charge

18 18 Métriques davancement (1) Les métriques reposent sur la décomposition structurée du projet en tâches Les métriques reposent sur la décomposition structurée du projet en tâches Avancement piloté par la durée : Avancement piloté par la durée : – Seules les tâches du chemin critique comptent pour une mesure davancement technique –Temps passé : temps écoulé depuis le démarrage de la tâche –Reste à passer : temps estimé entre la mesure et la fin de la tâche

19 19 Métriques davancement (2) Avancement piloté par la charge : Avancement piloté par la charge : –Toutes les tâches comptent : on agrège les avancements de chacune des tâches, en affectant à chacune un poids égal à sa charge planifiée –Pour une tâche, on détermine : Le consommé Le consommé Le reste à passer (ou à consommer) Le reste à passer (ou à consommer) –Le reste à passer est estimé en termes de charge pour chaque tâche

20 20 Métriques davancement (3) Méthodes simplifiées : ces méthodes évitent le côté subjectif du reste à passer (syndrome 90%) Méthodes simplifiées : ces méthodes évitent le côté subjectif du reste à passer (syndrome 90%) Si le reste à passer ne peut pas être évalué, on peut avoir recours à des métriques simplifiées : Si le reste à passer ne peut pas être évalué, on peut avoir recours à des métriques simplifiées : –0-100 : toute tâche terminée est considérée à 100% ; sinon à 0% – : toute tâche terminée est à 100%, toute tâche commencée et non terminée est à 50% Marchent bien si la découpe en tâches est suffisamment précise (granularité inférieure à la période de mesure) Marchent bien si la découpe en tâches est suffisamment précise (granularité inférieure à la période de mesure)

21 21 Métriques : niveau tâche Exemple : Exemple : –La tâche A était estimée à 10 jours, 30 homme x jour (h x j) –Au bout de 4 jours, et 8 h x j consommés on estime quil faudra 24 h x j et 6 jours pour la terminer (avec une équipe renforcée) –Avancement technique mesuré = consommé / (consommé + reste à faire) Durée : (4 / 10) 40%Charge : (8 / 32) 25%

22 22 Métriques : niveau projet Exemple :

23 23 Exemple : méthode simplifiée Méthode : Méthode : –Charge totale du projet : planifiée = 70 –Charge totale du projet : estimée = 70 –Avancement technique = 10 / 70= 14%

24 24 Exemple : méthode simplifiée Méthode : Méthode : –Charge totale du projet : planifiée = 70 –Charge totale du projet : estimée = 70 –Avancement technique = ( )/ 70= 37%

25 25 Exemple : base temps écoulé Base temps écoulé : Base temps écoulé : –Temps passé = 8 –Temps restant à passer (chemin critique inchangé)= 11 –Avancement chemin critique : 8 / (8+11)= 42%

26 26 Exemple : base charge consommée Charge consommée : 22 Charge consommée : 22 Charge restant à consommer : 50 Charge restant à consommer : 50 Avancement en charge : 22 / (22+50)= 31% Avancement en charge : 22 / (22+50)= 31%

27 27 Quel indicateur choisir ? En résumé, sur lexemple : En résumé, sur lexemple : –Méthode % –Méthode % –Méthode base temps42% –Méthode base charge :31% Deux questions : Deux questions : 1.Lequel croire ? 2.Le projet est-il a) en retard, b) hors budget ?

28 28 Vers des indicateurs plus significatifs du progrès Les métriques de base constituent des informations intéressantes, mais pas des métriques significatives Les métriques de base constituent des informations intéressantes, mais pas des métriques significatives Indicateurs de coût Indicateurs de coût –Le chef de projet na pas toujours accès aux informations financières du projet –Laspect financier est pourtant essentiel –Quand les informations financières ne sont pas accessibles ou contrôlables, on assimilera le coût à la charge

29 29 Indicateurs de progrès (1) On distingue trois types de coûts, considérés entre date de démarrage et date davancement : On distingue trois types de coûts, considérés entre date de démarrage et date davancement : –Coût budgété du travail planifié (CBTP) : cest le coût du travail qui aurait été effectué si le projet se déroulait conformément au plan - BCWS –Coût budgété du travail effectué (CBTE, ou mérité) : cest le coût qui avait été planifié pour le travail qui a été effectué jusquà présent - BCWP –Coût réel du travail effectué (CRTE, ou encouru) : cest le coût calculé à partir des données davancement - ACWP

30 30 CBTP On fait comme si le projet avait avancé selon le plan au temps t On fait comme si le projet avait avancé selon le plan au temps t Mesure de la charge acquise par tâche : Mesure de la charge acquise par tâche : –Tâche finie : = charge planifiée –Tâche non commencée : = 0 –Tâche à x% : acquis = x% * charge planifiée Calcul du x% : indicateur de progrès théorique dune tâche (vu plus haut) Calcul du x% : indicateur de progrès théorique dune tâche (vu plus haut)

31 31 CBTP : exemple Le plan de projet indique que la tâche T a démarré à 35 jours et doit se finir à 45 jours et que sa charge est de 20 personnes * jours Le plan de projet indique que la tâche T a démarré à 35 jours et doit se finir à 45 jours et que sa charge est de 20 personnes * jours On fait une mesure à 40 jours : On fait une mesure à 40 jours : –lavancement théorique (ressources constantes sur la durée de la tâche) est de : 50% –La charge théorique acquise est de : 20 * 50% = 10

32 32 CBTE On se base sur lavancement mesuré au temps t : On se base sur lavancement mesuré au temps t : Mesure de la charge acquise par tâche : Mesure de la charge acquise par tâche : –Tâche finie : = charge planifiée –Tâche non commencée : = 0 –Tâche à x% : charge planifiée * indicateur de progrès

33 33 CBTE : exemple Le plan de projet indique que la tâche T a démarré à 35 jours et doit se finir à 45 jours et que sa charge est de 20 personnes * jours Le plan de projet indique que la tâche T a démarré à 35 jours et doit se finir à 45 jours et que sa charge est de 20 personnes * jours On fait une mesure à 40 jours : On fait une mesure à 40 jours : –Lavancement mesuré est de 60% –La charge mesurée acquise est de : 20 * 60% = 12

34 34 Indicateurs de progrès (2) Variation de coût (VC) : VC = CBTE – CRTE différence entre la valeur nominale du travail effectué et sa valeur réelle ; elle mesure la dérive en coût. VC >0 si en dessous du budget Variation de coût (VC) : VC = CBTE – CRTE différence entre la valeur nominale du travail effectué et sa valeur réelle ; elle mesure la dérive en coût. VC >0 si en dessous du budget Variation de schedule (VS) : VS = CBTE – CBTP diff é rence entre la valeur nominale du travail effectu é et celle du travail planifi é, elle mesure la d é rive en temps. VS>0 si en avance sur le plan (parfois d é finie comme CBTP-CRTE) Variation de schedule (VS) : VS = CBTE – CBTP diff é rence entre la valeur nominale du travail effectu é et celle du travail planifi é, elle mesure la d é rive en temps. VS>0 si en avance sur le plan (parfois d é finie comme CBTP-CRTE)

35 35 Indicateurs de progrès (2) Il est pratique de ramener les indicateurs à des % : TVC = VC / CBTE ; TVS = VS / CBTP Il est pratique de ramener les indicateurs à des % : TVC = VC / CBTE ; TVS = VS / CBTP On utilise aussi les index de performance : On utilise aussi les index de performance : –Index de performance de coût IPC = CBTE / CRTE il donne une mesure du taux de productivit é et sert à pr é dire le co û t du projet –Index de performance de temps IPT = CBTE / CBTP il donne une mesure du taux d efficacit é et sert à pr é dire la date de fin du projet Ex : IPT = 0,9 : dépassement de 10% en temps

36 36 Autres indicateurs de progrès Lanalyse de tendance (histogrammes) est aussi intéressante que lanalyse des indicateurs Lanalyse de tendance (histogrammes) est aussi intéressante que lanalyse des indicateurs Dans certaines phases du projet, on aura recours à dautres indicateurs Dans certaines phases du projet, on aura recours à dautres indicateurs Exemple : –En phase danalyse : % de cas dusage dont la définition est approuvée –En phase de test : % des tests exécutés et % des tests exécutés avec succès

37 37 Retour à lexemple (1) On se place à T+8 : daprès le plan, T1 est finie, T21 à 25% et T22 à 0, 25 ou 33%. Les coûts sont assimilés aux charges CBTP = = 36 CRTE = 22 Pour calculer CBTE, il faut tenir compte du degré davancement des tâches en cours : on peut utiliser 50% par défaut ou tenir compte du reste à faire : consommé / (consommé + reste à faire)

38 38 Retour à lexemple (2) CBTP = 36CRTE = 22 CBTE = 21,2 (10+12*0,33+8*0,40+12*0,33) VC = -0,8 (21,2-22) ; TVC = -4% VS = -20,5 (15,5-36) ; TVS = -57% IPC = 0,96 (21,2/22) ; IPT = 0,59 (21,2/36)

39 39 Interprétation des indicateurs VC<0 VC>0 VS<0 Le projet est en retard et déjà en dépassement de budget : cest le plus mauvais cas. Il faut faire quelque chose Le projet est en retard, mais na pas consommé ce qui était prévu : si le temps est critique, il faut allouer des ressources supplémentaires VS>0 Le projet est en avance, et a consommé plus que prévu : comparer TVS et TVC ; attention à la surchauffe Le projet est en avance, et a consommé moins que prévu au plan : bravo !

40 40 Indicateurs financiers Le coût dune tâche se compose Le coût dune tâche se compose –Dun coût fixe (ex: achat de matériel) –Dun coût de ressources La planification des tâches conduit à planifier les dépenses du projet et à les mettre en relation avec les financements (cash flow) La planification des tâches conduit à planifier les dépenses du projet et à les mettre en relation avec les financements (cash flow) Lévaluation de lavancement financier se fait comme pour les charges Lévaluation de lavancement financier se fait comme pour les charges –Il faut une méthode dallocation des coûts fixes : en début, en fin, ou réparti sur la tâche ou lactivité

41 41 Mesure du progrès financier Coût des ressources : Coût des ressources : –Si les ressources sont allouées à temps plein au projet et facturées comme telles, le coût des ressources ne croît pas de manière linéaire : les temps morts sont également facturés –Les heures supplémentaires peuvent être facturées à un taux différent –Souvent on fait porter au coût unitaire dune ressource les coûts indirects liés à son fonctionnement (coût de lespace, des fournitures, de lénergie, des ordinateurs et des communications) : coût chargé

42 42 Mesure du progrès financier Plan de financement (cash flow) Met en évidence les recettes et les dépenses en fonction du temps Met en évidence les recettes et les dépenses en fonction du temps Exemple : Exemple :

43 43 Mesure du progrès financier

44 44 Plan de financement S1 S2 S

45 45 Le tableau de bord Tableau de suivi du projet Tableau de suivi du projet –Instrument de pilotage et de communication –Ne contient que les informations nécessaires Indicateurs sélectionnés Indicateurs sélectionnés Courbes de tendance Courbes de tendance Tableau de suivi individuel Tableau de suivi individuel –Repose sur les relevés de temps (compte rendu dactivité) –Utilisé pour le calcul de la performance individuelle: Coefficient dutilisation U n = temps passé / temps prévu sur la période n : comparer à la disponibilité planifiée Coefficient dutilisation U n = temps passé / temps prévu sur la période n : comparer à la disponibilité planifiée R n = reste à faire en fin de période n ; T n = temps passé R n = reste à faire en fin de période n ; T n = temps passé Avancement sur la période = A n = R n-1 – R n Avancement sur la période = A n = R n-1 – R n Vitesse davancement = A n / T n Vitesse davancement = A n / T n

46 46 Tableau de suivi individuel Période : 3 Ressource : PierreCharge R2R2R2R2 T3T3T3T3 R3R3R3R3 A3A3A3A3Vitesse Tâche T ,8 Tâche T Total ,89

47 47 Tableau de suivi de projet CBTP = CBTE = CRTE = IPC = IPT = CBTP = CBTE = CRTE = IPC = IPT = CBTE/CRTE CBTE/CBTP CBTE/CRTE CBTE/CBTP Charge Temps CBTP Date de la mesure CRTE CBTE

48 48 3- Pilotage « objectif » Traitement des dérives

49 49 Principes Le chef de projet est responsable de lidentification des dérives, de lanalyse qui en est faite, du type de réponse à apporter et de sa mise en œuvre Le chef de projet est responsable de lidentification des dérives, de lanalyse qui en est faite, du type de réponse à apporter et de sa mise en œuvre Quelques principes : Quelques principes : –Distinguer traitement interne et externe au projet –Analyser les causes –Distinguer circonstanciel et structurel (les courbes de tendance aident)

50 50 Traitement des dérives circonstancielles Dérive circonstancielle : Dérive circonstancielle : –Récupérable (ne met pas durablement les jalons ni le budget en péril) –Exemple : occurrence dun risque gérable dont la responsabilité incombe au projet –Traiter en interne Conséquences : Conséquences : –Définition dun plan daction –Si limpact est suffisant, répercussion sur le plan de projet détaillé interne

51 51 Traitement des dérives circonstancielles Exemples : Exemples : –Indisponibilité temporaire dun équipier –Report dune réunion de travail avec la MOA –Sous-estimation dune tâche

52 52 Traitement des dérives structurelles Dérive structurelle : Dérive structurelle : –Irréversible (rend caduques les dates de jalons ou le budget) –Exemple : indisponibilité répétée dun équipier MOA, dérive croissante des indicateurs de progrès –Traitement avec la MOA Conséquences : Conséquences : –Analyse de causalité –Plan daction –Révision du plan de projet (appliquer le processus de planification) Elles sont en principe évitées par une bonne gestion des risques Elles sont en principe évitées par une bonne gestion des risques

53 53 Traitement des dérives structurelles Le traitement des dérives structurelles est un processus lourd, parfois difficile Le traitement des dérives structurelles est un processus lourd, parfois difficile Il vaut mieux y avoir recours moins souvent : Il vaut mieux y avoir recours moins souvent : –Buffériser les dérives (dans une certaine limite) –Coupler avec la gestion de risques et de changement de périmètre Les dérives structurelles sont des pathologies : elles ne guérissent pas delles-mêmes et ont une tendance naturelle à laggravation

54 54 Causes type de dérives Elles dépendent éminemment des circonstances Elles peuvent porter sur : Elles peuvent porter sur : –Léquipe : mobilisation, cohérence, énergie, mauvaise définition ou distribution des responsabilités, manque de ressources, mauvaise communication –Lenvironnement de travail (outils insuffisants) –Un ou plusieurs membres de léquipe : démotivation, absence, manque de qualification –Le projet tel quil a été planifié : estimations optimistes, tâches oubliées, dépendances oubliées ou optimistes –Les acteurs externes au projet : manque de disponibilité des utilisateurs, remise en cause de choix, du périmètre –Le chef de projet –Etc.

55 55 Comment traiter ? Plan daction Plan daction ActionStatutResponsable Date de résolution

56 56 Réactions typiques aux dérives : les mauvaises bonnes idées Tâche en retard : Tâche en retard : –Ajouter des ressources –Augmenter les cadences au-delà du raisonnable Projet en retard : Projet en retard : –Jouer sur les dépendances –Grignoter sur les tests et autres tâches non « directement productives » Changement de périmètre Changement de périmètre –Accepter pour faire plaisir à la MOA

57 57 Réduction de la durée dun plan 1. Augmenter le nombre de ressources 2. Introduire un délai négatif dans les dépendances 3. Investir 4. Revoir la méthodologie Tenter de réduire la durée conduit à revoir tout le processus de planification (lourd), et se traduit par une augmentation des coûts et/ou des risques

58 58 Ce quil faut retenir Le pilotage pourrait facilement consommer toute lénergie dun chef de projet : il ne faut pas devenir victime des indicateurs Le pilotage pourrait facilement consommer toute lénergie dun chef de projet : il ne faut pas devenir victime des indicateurs Les indicateurs ne disent pas tous la même chose : il faut en choisir un petit nombre Les indicateurs ne disent pas tous la même chose : il faut en choisir un petit nombre Lusage (et la gestion des risques) apprennent à distinguer les pathologies graves des bobos Lusage (et la gestion des risques) apprennent à distinguer les pathologies graves des bobos


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