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Lorganisation du travail Université Paris 5 Master 1 - Octobre 2007.

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1 Lorganisation du travail Université Paris 5 Master 1 - Octobre 2007

2 Le travail Combinaison spécifique : Hommes Machines Procédés Structures de contrôle En vue datteindre un objectif déterminé (en général, de production)

3 La thèse dAdam Smith - Contexte Fin du 18è, passage de lartisanat à la grande manufacture Naissance de lindustrie et du capitalisme Accroissement significatif de la population Européenne Emergence de la consommation de masse (produire plus, produire mieux)

4 La thèse dAdam Smith - Diviser Adam Smith - Ecosse - ( ) Etudie les possibilités offertes par la division du travail

5 Organiser et diviser le travail (1/3) La répartition des tâches permet daccroître lhabileté de chaque individu

6 Suppression du temps de passage entre différentes activités => gain de temps Organiser et diviser le travail (2/3)

7 Lorganisation du travail aboutit à une augmentation sensible de la capacité dinnovation des hommes Organiser et diviser le travail (3/3)

8 Le Taylorisme Taylor - US - ( ) Définit lOrganisation Scientifique du Travail (OST)

9 Double division du travail (1/2) Verticale - séparation entre conception et exécution Certains pensent, les autres exécutent…

10 Double division du travail (2/2) Horizontale - parcellisation des tâches, décomposition en tâches élémentaires et simples (faible valeur ajoutée)

11 Le Fordisme Henry Ford - US - ( ) Sintéresse à la production de masse (accroître la productivité)

12 Les 3 étapes du Fordisme (1/3) Modèle hiérarchique fort (organigramme)

13 Les 3 étapes du Fordisme (2/3) Travail à la chaîne - répétition sans fin dun geste parcellaire ultra simple

14 Les 3 étapes du Fordisme (3/3) Five dollars day - problème des salaires Permettre aux ouvriers dacheter les produits Ford

15 Le Fordisme fait rapidement école Alfred Sloan - US - ( ) adapte les principes du Fordisme à sa firme : General Motors Cadres, marketing, R&D… Division du travail des ateliers… … et division du travail intellectuel

16 Essor du Taylorisme en France Adoption rapide lors de la première guerre mondiale - usines darmement Après la guerre, diffusion dans les entreprises de biens déquipement

17 Essor du Taylorisme en France La crise de 29 sanctionne une économie trop tournée vers la production -> productivisme Le Fordisme prend le relai Gains de productivité significatifs

18 Le Ohnisme et la J-Forme Taiichi Ôno - Japon - définit une nouvelle forme dorganisation du travail Dé-spécialisation du travail

19 Le Ohnisme chez Toyota Principe Kan-Ban : Recomposition du travail : 3 -> 1 Participation des salariés Cercles de qualité (principe du bénévolat) Modèles Zéro de lamont vers laval : panne, défaut, papier, délai, stock…

20 Quadruple ré-agrégation des tâches Pluri-spécialisation des opérateurs (polyvalence) Réintégration des fonctions de diagnostic, de dépannage et de maintenance Intégration du contrôle qualité

21 Les 4 formes déconomie Offre < demande Economie de production

22 Les 4 formes déconomie Offre = demande Economie de distribution

23 Les 4 formes déconomie Offre > demande Economie de marché

24 Les 4 formes déconomie Offre > demande + Groupes de pression Economie denvironnement

25 Stratégies de diversification En amont, an aval Concentrique Conglomérat

26 Structure de lentreprise Vers lentreprise en réseau Vers lentreprise étendue

27 Structure de lentreprise La structure dune organisation, cest lossature, larmature, le squelette de lorganisation Cest un mode de comportement et dadaptation au marché

28 Un sujet dactualité… Lexpression entreprise étendue colle tout à fait à PSA Peugeot Citroën - LMI, février 2002 France Telecom : architecture de SI étendu - Eyrolles, Jean-Luc Lucas, 2001 Benetton, est larchétype de lentreprise étendue - Benetton ou lentreprise virtuelle, décembre 1999

29 Bibliographie Lavantage concurrentiel, Porter, InterEditions, 1986 Léconomie japonaise, Aoki, Economica, 1991 Lentreprise virtuelle, Ettighoffer, O. Jacob, 1992 Les nouvelles frontières de lentreprise, Besson, Vuibert, 1997 Repenser la stratégie, Laroche et Nioche, Vuibert, 1998

30 Vers lentreprise en réseau Processus de recentrage de la A- Forme vers la J-Forme Organisation de lentreprise étendue : V-Firme (centrée) ou H-Firme (non centrée) Firme réseau ou réseau de firmes

31 Vers lentreprise en réseau Conséquences : adaptation de lentreprise -> organisation Adaptations, refonte et évolutions du système dinformation -> intégration

32 Adaptation externe Adaptation interne SIG SIO SICoop SIE Coordination logistique des opérations Organisation de la production et du travail en réseau Processus de production de linformation

33 Le concept dentreprise A-Forme Mode de comportement et dadaptation au marché fondé sur la coordination hiérarchique des ressources U-forme -> structure fonctionnelle M-forme -> structure multidivisionnelle

34 U-Forme - organigramme classique Direction prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler Financement collecter, employer, gérer les capitaux Socialisation gérer les RH, recruter, rémunérer, former Approvisionnement acheter, gérer les stocks Conception et fabrication Commercialisation

35 M-Forme - organigramme éclaté Structure à 3 niveaux : Direction Générale Directions Fonctionnelles Directions Opérationnelles

36 M-Forme - organigramme éclaté Direction Générale définit les objectifs et la stratégie densemble

37 M-Forme - organigramme éclaté Directions Fonctionnelles produisent les services détat major à la DG et aux directions opérationnelles Centres de coûts

38 M-Forme - organigramme éclaté Directions Opérationnelles une par division de produits (ressources propres ) chaque division devient une organisation fonctionnelle de type U-Forme Centres de profits

39 Direction générale ABCDEF Directions opérationnelles Direction Production Recherche et développement Marketing Contrôle de gestion Dir. fonctionnelles R&DMKTG FIN TECH Gest JUR …

40 Exemple : AXA

41 Conseil de branche Conseil de branche Conseil de branche Conseil de branche Dir MKTG.Dir Prod.Dir Tech.Dir Fin. Centres de profit Centres de coûts DG Structure matricielle

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44 Unilever

45 Processus Production Marché intermédiaire Marché intermédiaire Niveaux Firme A Firme B Firme C Exemple ESSO Extraction Transport Raffinage Distribution Divisions Structure en réseau de la M-Forme Intég. amont Integ. aval

46 Limites de la M-Forme Internes : apparition de structures trans-fonctionnelles Structures par projets, processus… Externes : émergence de nouveaux modèles opérationnels Entreprise étendue, virtuelle, en réseau…

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48 Entreprise étendue Recentrage des grands groupes sur un noyau dactivités : Mode darticulation de PMI Contrats (accords) de sous-traitance, de coopération, de distribution... 3 configurations : contrôle, coordination, coopération

49 Ent. étendue : Modèles opérationnels 2 types structurels : centrés vs non centrés Firme-réseau, modèle vertical : V-Firme Organisation autour dune firme pivot ou firme leader (contrôle, coordination) Réseau de type centré

50 Ent. étendue : Modèles opérationnels Réseau de firmes, modèle horizontal : H-Firme Organisation coopérative, émergences de partenariats Convergence vers des objectifs communs Réseau de type non centré

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52 McDonalds : un exemple de V-Firme

53 Carrefour

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55 Entreprise étendue de type H Un contexte de globalisation Réseau à problématique commune et réseau complémentaire Réseau flexible orienté client 3 sous-systèmes Entreprises Technopool Tête de réseau

56 Clients potentiels Clients Technopool Entreprises Tête de réseau COOPERATION

57 Clients potentiels Communication institutionnelle Indicateurs de marchés Méthodes et technologies FormationCréation Technopool

58 Clients potentiels Technopool Tête de réseau Système de pilotage Entreprises extérieures Administrations

59 Clients potentiels Technopool Tête de réseau Entreprises extérieures Administrations Entreprise Prod. Direction Prod. Direction Prod. Direction Méthode

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62 CA : 3 éléments caractéristiques Entreprises : distinction filiales et CR, dynamique de groupe Technopool : réunion de compétences communes (SILCA pour les filiales et GIE pour les CR), ici compétence = informatique Tête de réseau : coordination, pilotage projet et fonctions centrales

63 Stratégies de coopération Le réseau génère plus de richesse que la somme des richesses créées par chaque acteur La connaissance mutuelle des acteurs accroît leur synergie

64 Jeu gagnant-gagnant interentreprises Dynamique gagnant-gagnant : Jeu à somme non nulle Maximisation des gains des partenaires par leur coopération Processus relationnel de création de valeur

65 Système dinformation Approche systémique de lentreprise

66 Notion de Système dInformation Un système est un objet artificiel, conçu par lhomme pour comprendre un fragment de réalité Yves Tabourier Construit par un observateur… Dans un processus cognitif Lorsque nous percevons notre environnement, nous linventons

67 Notion de Système dInformation Dualité du concept de système dinformation : Modèle Instrument

68 SI : modèle Firmes : tissus dindividus formant des systèmes sociaux contingents => Modélisation du système dinformation complexe et projective SI est un modèle : Construction mentale Représentation d'un fragment de la réalité de la firme

69 SI : outil Objet artificiel inséré dans la vie de la firme Influence sa vie et son comportement Fournit des systèmes de représentation et de mesure des activités Met à la disposition des acteurs des outils de coordination et de contrôle

70 Couplage opération-décision Système autour duquel sorganisent et se développent les activités de lentreprise SI = mémoire = possibilité dapprentissage et dorganisation SI = outil intégré de performance organisationnelle, interface clé du couplage opération-décision

71 Adaptation externe Adaptation interne SIG SIO SICoop SIE Coordination logistique des opérations Organisation de la production et du travail en réseau Processus de production de linformation

72 SI de Gestion - SIG Application 1Application 2Application 3Application 4 Référentiel BD déchange interapplications Applic. ETL

73 Du SIG vers le SI Etendu Application 1Application 2Application 3Application 4 Référentiel BD déchange interapplications Applic. ETL Application 1Application 2 Référentiel BD Référentiel EDI métier ExportImport EDI

74 SI organisationnel Modèle à partir duquel les entreprises se constituent en réseau autour dun processus industriel Support au processus décisionnel et opérationnel de chacun des acteurs (aspect local) Support au processus de coordination de lensemble (aspect global)

75 Du SIG vers le SI Organisationnel Applications Composants métiers CM1CM2CM3CM4CM5 Composants techniques CT1CT2CT3CT4CT5 AP1AP2

76 Entreprises et applications molles Logique applicative : Modèle dassemblage de composants métiers + Logique fonctionnelle spécifique Appel de composants techniques Flexibilité, maintenabilité, évolutivité, souplesse…

77 Du SIG vers le SI Coopératif Applic. Cp. métiers Cp. tech. AP1AP2AP3AP4 CM1CM2CM3 CM4 CT1CT2 CT3 CT4 Entreprise 1Entreprise 2 AP1CM1 =+ = composant externe privé = composant externe public CM4

78 Applications molles étendues Logique applicative : Assemblage de composants, internes et externes + Logique fonctionnelle spécifique Echange de « Services » interentreprises SI orienté services


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