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L’organisation du travail

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Présentation au sujet: "L’organisation du travail"— Transcription de la présentation:

1 L’organisation du travail
Université Paris 5 Master 1 - Octobre 2007

2 Le travail Combinaison spécifique :
Hommes Machines Procédés Structures de contrôle En vue d’atteindre un objectif déterminé (en général, de production)

3 La thèse d’Adam Smith - Contexte
Fin du 18è, passage de l’artisanat à la grande manufacture Naissance de l’industrie et du capitalisme Accroissement significatif de la population Européenne Emergence de la consommation de masse (produire plus, produire mieux)

4 La thèse d’Adam Smith - Diviser
Adam Smith - Ecosse - ( ) Etudie les possibilités offertes par la division du travail

5 Organiser et diviser le travail (1/3)
La répartition des tâches permet d’accroître l’habileté de chaque individu

6 Organiser et diviser le travail (2/3)
Suppression du temps de passage entre différentes activités => gain de temps

7 Organiser et diviser le travail (3/3)
L’organisation du travail aboutit à une augmentation sensible de la capacité d’innovation des hommes

8 Le Taylorisme Taylor - US - ( ) Définit l’Organisation Scientifique du Travail (OST)

9 Double division du travail (1/2)
Verticale - séparation entre conception et exécution Certains pensent, les autres exécutent…

10 Double division du travail (2/2)
Horizontale - parcellisation des tâches, décomposition en tâches élémentaires et simples (faible valeur ajoutée)

11 Le Fordisme Henry Ford - US - ( ) S’intéresse à la production de masse (accroître la productivité)

12 Les 3 étapes du Fordisme (1/3)
Modèle hiérarchique fort (organigramme)

13 Les 3 étapes du Fordisme (2/3)
Travail à la chaîne - répétition sans fin d’un geste parcellaire ultra simple

14 Les 3 étapes du Fordisme (3/3)
Five dollars day - problème des salaires Permettre aux ouvriers d’acheter les produits Ford

15 Le Fordisme fait rapidement école
Alfred Sloan - US - ( ) adapte les principes du Fordisme à sa firme : General Motors Cadres, marketing, R&D… Division du travail des ateliers… … et division du travail intellectuel

16 Essor du Taylorisme en France
Adoption rapide lors de la première guerre mondiale - usines d’armement Après la guerre, diffusion dans les entreprises de biens d’équipement

17 Essor du Taylorisme en France
La crise de 29 sanctionne une économie trop tournée vers la production -> productivisme Le Fordisme prend le relai Gains de productivité significatifs

18 Le Ohnisme et la J-Forme
Taiichi Ôno - Japon - définit une nouvelle forme d’organisation du travail Dé-spécialisation du travail

19 Le Ohnisme chez Toyota Principe Kan-Ban :
Recomposition du travail : 3 -> 1 Participation des salariés Cercles de qualité (principe du bénévolat) Modèles “Zéro” de l’amont vers l’aval : panne, défaut, papier, délai, stock…

20 Quadruple ré-agrégation des tâches
Pluri-spécialisation des opérateurs (polyvalence) Réintégration des fonctions de diagnostic, de dépannage et de maintenance Intégration du contrôle qualité

21 Economie de production
Les 4 formes d’économie Offre < demande Economie de production

22 Economie de distribution
Les 4 formes d’économie Offre = demande Economie de distribution

23 Les 4 formes d’économie Offre > demande Economie de marché

24 Economie d’environnement
Les 4 formes d’économie Offre > demande + Groupes de pression Economie d’environnement

25 Stratégies de diversification
En amont, an aval Concentrique Conglomérat

26 Structure de l’entreprise
Vers l’entreprise en réseau Vers l’entreprise étendue

27 Structure de l’entreprise
La structure d’une organisation, c’est l’ossature, l’armature, le squelette de l’organisation C’est un mode de comportement et d’adaptation au marché

28 Un sujet d’actualité… “L’expression entreprise étendue colle tout à fait à PSA Peugeot Citroën” - LMI, février 2002 France Telecom : architecture de SI étendu - Eyrolles, Jean-Luc Lucas, 2001 “Benetton, est l’archétype de l’entreprise étendue” - Benetton ou l’entreprise virtuelle, décembre 1999

29 Bibliographie L’avantage concurrentiel, Porter, InterEditions, 1986
L’économie japonaise, Aoki, Economica, 1991 L’entreprise virtuelle, Ettighoffer, O. Jacob, 1992 Les nouvelles frontières de l’entreprise, Besson, Vuibert, 1997 Repenser la stratégie, Laroche et Nioche, Vuibert, 1998

30 Vers l’entreprise en réseau
Processus de recentrage de la A- Forme vers la J-Forme Organisation de l’entreprise étendue : V-Firme (centrée) ou H-Firme (non centrée) Firme réseau ou réseau de firmes

31 Vers l’entreprise en réseau
Conséquences : adaptation de l’entreprise -> organisation Adaptations, refonte et évolutions du système d’information -> intégration

32 Processus de production
SIO SICoop Adaptation interne Processus de production de l’information Organisation de la production et du travail en réseau SIG SIE Adaptation externe Coordination logistique des opérations

33 Le concept d’entreprise A-Forme
Mode de comportement et d’adaptation au marché fondé sur la coordination hiérarchique des ressources U-forme -> structure fonctionnelle M-forme -> structure multidivisionnelle

34 U-Forme - organigramme classique
Direction prévoir, organiser, commander, coordonner, contrôler Financement collecter, employer, gérer les capitaux Socialisation gérer les RH, recruter, rémunérer, former Approvisionnement acheter, gérer les stocks Conception et fabrication Commercialisation

35 M-Forme - organigramme éclaté
Structure à 3 niveaux : Direction Générale Directions Fonctionnelles Directions Opérationnelles

36 M-Forme - organigramme éclaté
Direction Générale définit les objectifs et la stratégie d’ensemble

37 M-Forme - organigramme éclaté
Directions Fonctionnelles produisent les services d’état major à la DG et aux directions opérationnelles Centres de coûts

38 M-Forme - organigramme éclaté
Directions Opérationnelles une par division de produits (ressources propres ) chaque division devient une organisation fonctionnelle de type U-Forme Centres de profits

39 Directions opérationnelles
Direction générale A B C D E F R&D MKTG Direction Gest FIN Production JUR TECH Recherche et développement Marketing Contrôle de gestion Dir. fonctionnelles Directions opérationnelles

40 Exemple : AXA

41 Structure matricielle
DG Centres de coûts Dir MKTG. Dir Prod. Dir Tech. Dir Fin. Conseil de branche Centres de profit Conseil de branche Conseil de branche Conseil de branche

42

43

44 Unilever

45 Structure en réseau de la M-Forme
Processus Niveaux Niveaux Exemple ESSO Production Firme A Extraction Transport Raffinage Distribution Marché intermédiaire Intég. amont Production Firme B Integ. aval Marché intermédiaire Production Firme C Divisions

46 Internes : apparition de structures trans-fonctionnelles
Limites de la M-Forme Internes : apparition de structures trans-fonctionnelles Structures par projets, processus… Externes : émergence de nouveaux modèles opérationnels Entreprise étendue, virtuelle, en réseau…

47

48 Entreprise étendue Recentrage des grands groupes sur un noyau d’activités : Mode d’articulation de PMI Contrats (accords) de sous-traitance, de coopération, de distribution... 3 configurations : contrôle, coordination, coopération

49 Ent. étendue : Modèles opérationnels
2 types structurels : centrés vs non centrés Firme-réseau, modèle vertical : V-Firme Organisation autour d’une firme pivot ou firme leader (contrôle, coordination) Réseau de type centré

50 Ent. étendue : Modèles opérationnels
Réseau de firmes, modèle horizontal : H-Firme Organisation coopérative, émergences de partenariats Convergence vers des objectifs communs Réseau de type non centré

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52 McDonald’s : un exemple de V-Firme

53 Carrefour

54

55 Entreprise étendue de type H
Un contexte de globalisation Réseau à problématique commune et réseau complémentaire Réseau flexible orienté client 3 sous-systèmes Entreprises Technopool Tête de réseau

56 Technopool Entreprises Tête de réseau Clients potentiels COOPERATION

57 Technopool Clients potentiels Communication institutionnelle
Indicateurs de marchés Méthodes et technologies Formation Création Technopool

58 Clients potentiels Technopool Tête de réseau Système de pilotage Entreprises extérieures Administrations

59 Clients potentiels Technopool Entreprises extérieures Tête de réseau
Administrations Direction Direction Direction Méthode Prod. Prod. Prod. Entreprise Entreprise Entreprise

60

61

62 CA : 3 éléments caractéristiques
Entreprises : distinction filiales et CR, dynamique de groupe Technopool : réunion de compétences communes (SILCA pour les filiales et GIE pour les CR), ici compétence = informatique Tête de réseau : coordination, pilotage projet et fonctions centrales

63 Stratégies de coopération
Le réseau génère plus de richesse que la somme des richesses créées par chaque acteur La connaissance mutuelle des acteurs accroît leur synergie

64 Jeu gagnant-gagnant interentreprises
Dynamique gagnant-gagnant : Jeu à somme non nulle Maximisation des gains des partenaires par leur coopération Processus relationnel de création de valeur

65 Système d’information
Approche systémique de l’entreprise

66 Notion de Système d’Information
Un système est un objet artificiel, conçu par l’homme pour comprendre un fragment de réalité Yves Tabourier Construit par un observateur… Dans un processus cognitif “Lorsque nous percevons notre environnement, nous l’inventons”

67 Notion de Système d’Information
Dualité du concept de système d’information : Modèle Instrument

68 Firmes : tissus d’individus formant des systèmes sociaux contingents
SI : modèle Firmes : tissus d’individus formant des systèmes sociaux contingents => Modélisation du système d’information complexe et projective SI est un modèle : Construction mentale Représentation d'un fragment de la réalité de la firme

69 SI : outil Objet artificiel inséré dans la vie de la firme Influence sa vie et son comportement Fournit des systèmes de représentation et de mesure des activités Met à la disposition des acteurs des outils de coordination et de contrôle

70 Couplage opération-décision
Système autour duquel s’organisent et se développent les activités de l’entreprise SI = mémoire = possibilité d’apprentissage et d’organisation SI = outil intégré de performance organisationnelle, interface clé du couplage opération-décision

71 Processus de production
SIO SICoop Adaptation interne Processus de production de l’information Organisation de la production et du travail en réseau SIG SIE Adaptation externe Coordination logistique des opérations

72 BD d’échange interapplications
SI de Gestion - SIG Application 1 Application 2 Application 3 Application 4 Applic. ETL Référentiel BD d’échange interapplications

73 BD d’échange interapplications
Du SIG vers le SI Etendu Applic. Application 1 Application 2 Application 1 Application 2 Application 3 Application 4 ETL BD Référentiel Référentiel BD d’échange interapplications EDI Export Référentiel EDI métier Import

74 SI organisationnel Modèle à partir duquel les entreprises se constituent en réseau autour d’un processus industriel Support au processus décisionnel et opérationnel de chacun des acteurs (aspect local) Support au processus de coordination de l’ensemble (aspect global)

75 Du SIG vers le SI Organisationnel
Applications AP1 AP2 Composants métiers CM1 CM2 CM3 CM4 CM5 Composants techniques CT1 CT2 CT3 CT4 CT5

76 Entreprises et applications “molles”
Logique applicative : Modèle d’assemblage de composants métiers + Logique fonctionnelle spécifique Appel de composants techniques Flexibilité, maintenabilité, évolutivité, souplesse…

77 Du SIG vers le SI Coopératif
Entreprise 1 Entreprise 2 Applic. AP1 AP2 AP3 AP4 CM1 CM2 Cp. métiers CM3 CM4 Cp. tech. CT1 CT2 CT3 CT4 = + AP1 CM1 CM4 = composant externe privé = composant externe public

78 Applications “molles” étendues
Logique applicative : Assemblage de composants, internes et externes + Logique fonctionnelle spécifique Echange de « Services » interentreprises SI orienté services


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