ELABORATION DU PLAN STRATEGIQUE Pr IDRISSA ASSUMANI ZABO

Planification stratégique Démarche méthodique et rigoureuse, collective et consensuelle des membres d’une entreprise ou institution qui s’engagent : à partager une vision et une mission communes, à se fixer des orientations précises, et à se donner les moyens nécessaires pour les réaliser.

Participants Personnes capables d’: exprimer leurs points de vue, leurs idées, leurs valeurs; avoir une lecture enrichie des besoins de la communauté; arriver à une orientation commune.

Participants Personnes faisant preuve des compétences analytiques dont dépend une planification stratégique réussie. Penseurs créatifs et personnes possédant une bonne compréhension des détails opérationnels.

Démarche s’approprier les fondements de son institution ou entreprise faire une lecture et une analyse de son environnement dégager des orientations prioritaires opérationnaliser les stratégies d’action en plans d’action faire un suivi des plans et l’évaluation globale

Questionnement de départ Où en est l’entreprise actuellement?  Où veut-on l'amener?  Que doit-on faire pour en arriver là?  Quels changements doit-on effectuer afin d'atteindre vos objectifs stratégiques?

De manière concrète traduire sa vision et sa mission en objectifs à atteindre dans les prochaines années; déterminer des moyens concrets pour atteindre ces objectifs; prévoir des mécanismes pour évaluer si ces actions ont produit les résultats souhaités.

STRATEGIES série d’étapes conçues pour évoluer d’une situation à une autre; étapes définies en termes d’initiatives devant amener l’organisation d’une situation initiale à une situation finale désirée; somme des initiatives qui la composent.

APPROCHE L’approche sert de paramètres pour guider les actions entreprises. Ses énoncés sont généraux et clairement définis afin de permettre aux membres de l’entreprise de transformer la vision en réalité. Ils donnent une portée de détails supplémentaires à la mission de l’entreprise ou institution.

Plan stratégique doit être clair, positif et inspirant; exprimer des projections dans le futur; devrait contenir les éléments suivants : un but significatif  (raison d’être de l’organisation); une image du futur (objectif ultime)  des valeurs claires  (lignes directrices guidant la poursuite du but et le cheminement vers le futur souhaité couvrir un futur souhaitable à moyen terme, (3 à 5 ans)

Plan stratégique Formuler les priorités Fixer les objectifs, traduits en termes spécifiques, réalisables et mesurables. Identifier les stratégies d’action qui sont les moyens concrets à prendre

PLANIFICATION STRATÉGIQUE processus complexe et continu de changement organisationnel axée sur l’avenir et se concentre sur l’anticipation de l’avenir vise à façonner l’avenir de l’organisation en se fondant sur les caractéristiques que cet avenir est susceptible de présenter; crée un cadre pour obtenir un avantage concurrentiel au moyen d’une analyse minutieuse de l’organisation

PLANIFICATION STRATÉGIQUE processus qualitatif, impulsé par l’idée qui: permet aux organisations de réaliser une auto-analyse constant et dynamique; vise à modifier la façon de penser et d’opérer de l’organisation et crée une organisation autodidacte;

Etapes de la formulation d’un plan stratégique Principes directeurs Domaines prioritaires Objectifs de chaque domaine prioritaire Stratégies pour atteindre les objectifs Forces et Faiblesses des stratégies envisagées Gestion et financement souples pour assurer le soutien des stratégies émergentes

COMPOSANTES DU PLAN Vision Mission Contexte Enjeux Orientations stratégiques Axes d'intervention Objectifs de résultats Indicateurs de performance Tableau synoptique

VISION C’est l’image que l’on se fait de l’avenir idéal, en lien avec notre mobile. Son énoncé est habituellement général, concis et traduit une ambition positive à long terme.

VISION (suite) outil de gestion qui favorise l’adaptation, la transformation et la performance des organisations; représentation de ce que l’organisation veut devenir; détermine la direction, le chemin à prendre entre le présent et l’avenir;

VISION (suite) fournit un éclairage qui guide ses actions et ses décisions quotidiennes énonce les raisons de l’existence de l’organisation, la finalité de celle-ci et l’état idéal auquel elle vise à parvenir;

MISSION La mission réfère au rôle spécifique de la communauté , au mandat clair qu’il se donne pour concrétiser sa vision. Son énoncé est précis et axé sur l’action.

MISSION (suite) s’exprime sous forme de mandat; traduit la raison d'être de l'organisation. identifie les grands buts et les objectifs de performance de l’organisation Habituellement, le mandat se compose de quatre éléments : Quelle est l’organisation? Quel est son but ou quels sont ses objectifs? À qui sont destinées ses activités et qui y participe? Comment cela fonctionne-t-il?

MISSION (suite) Enonce : les besoins auxquels l’organisation répond (besoins commerciaux, marché et autres, tels que besoins sociaux et politiques); la portée des activités (à savoir les produits et les marchés) requises pour réaliser la finalité de l’organisation; les compétences spécifiques qui distinguent l’organisation de ses concurrentes.

CONTEXTE présente brièvement les facteurs significatifs, les besoins , les attentes des citoyens et les tendances qui influenceront les stratégies de l’organisation pour la période couverte Est énoncé et analysé en deux parties, soit le contexte interne et le contexte externe de l’organisation.

CONTEXTE (suite) Son analyse esquisse les enjeux de l’organisation; trouve écho dans les orientations et les objectifs proposés dans le plan; requiert un effort soutenu et permanent de veille, de prospective et d’étalonnage. 

ENJEUX découlent du contexte; annoncent directement les orientations proposées dans le plan stratégique; spécifient les effets possibles sur le futur de l’organisation en termes de gains ou de pertes; Sont formulés dans un bref énoncé qui ne contient pas de verbe

DIAGNOSTIC Analyse des facteurs internes (forces et faiblesses) et externes (opportunités et menace )

PROGRAMMATION STRATÉGIQUE Activités de programmation stratégique comportent l’élaboration des objectifs stratégiques, plan d’action mesures tactiques.

OBJECTIFS STRATÉGIQUES traduisent les questions stratégiques en des «cibles de performance spécifiques qui ont une incidence sur toute l’organisation »; Sont énoncés en termes d’effets mesurables et vérifiables » encouragent l’organisation à mieux réagir à son environnement pour parvenir à son état désiré.

PLAN D’ACTION établit les responsabilités des acteurs, précise le moment et la manière d’agir ; «qui fera quoi, quand et comment; comment traiter les problèmes actuels et les tendances émergentes face aux divers imprévus qui surviennent »

PLAN D’ACTION (suite) Spécifier les résultats attendus pour chacune des stratégies d’action. Identifier les porteurs qui s’engageront à faire le suivi des stratégies ciblées. Établir un échéancier en fonction de donner une dimension « temps » à vos stratégies.

MESURES TACTIQUES sont des actions et des initiatives spécifiques mises en œuvre pour atteindre les objectifs stratégiques et appliquer les plans stratégiques; sont des activités spécifiques et mesurables qui maintiennent la progression de l’organisation sur la voie de la réalisation de ses thèmes stratégiques, vers son état futur souhaité

ORIENTATIONS STRATÉGIQUES établissent les grands chantiers, les intentions prioritaires qui marqueront l’intervention de l’organisation, pour une période donnée, en vue de réaliser sa mission; définissent les priorités d’action de l'organisation; s’expriment sous forme de but à portée générale qui indique le résultat souhaité, tout en tenant compte des attentes de l’organisation.

ORIENTATIONS STRATÉGIQUES doivent être facile à comprendre; décrivent les changements prévus et souhaités par l’organisation; Doivent être introduite par un seul verbe d’action, véhiculant une seule idée Doivent être fondée sur une question particulière;

AXES D'INTERVENTION situent chacune des orientations dans un domaine ou un secteur prioritaire d’intervention; Il s’agit de l'angle ou de l'aspect choisi par l’organisation pour déployer les objectifs stratégiques qui permettront d’alimenter l’orientation proposée; leur formulation commence par un nom et ne contient pas de verbes.

OBJECTIFS DE RÉSULTATS constituent les engagements, en termes de résultats visés, pris par l’organisation; reflètent l’action de l’organisation sur les tiers; sont spécifiques, mesurables, réalisables, réalistes et d’une durée déterminée; constituent la base de l’évaluation de l’organisation.

OBJECTIFS, CHANGEMENTS, RÉSULTATS Les orientations se déclinent donc par axes d'intervention; chaque axe peut comporter un ou plusieurs objectifs; objectifs  indiquent les changements précis et mesurables que l’activité de l’organisation est sensée produire.

OBJECTIFS Introduits par un verbe d’action, ils expriment une finalité ; doivent, idéalement, indiquer : le changement souhaité (utiliser un seul verbe d’action); la date à laquelle le changement est sensé se produire; la mesure du changement (en nombre ou en pourcentage); le groupe cible

INDICATEURS DE PERFORMANCE sont une composante essentielle de la gestion axée sur les résultats; mesure quantitative ou qualitative qui permet de constater l’évolution d’un fait observable; mesurera l’effet souhaité sur une ou des clientèles ou sur la population.

INDICATEURS SIGNIFICATIFS Qualités d’un bon indicateur  pertinence : arrimage avec la gestion, cohérence à travers les divers paliers; exactitude : précision, mesure, rigueur dans l’interprétation; convivialité : facilité d’utilisation, visualisation, compréhension, interprétation contextuelle; faisabilité : localisation, disponibilité, coût des données.

TABLEAU SYNOPTIQUE outil du document final; permet de présenter l'essentiel du plan stratégique en un seul coup d'œil  utilisé pour dégager un consensus autour des priorités, avant d'entreprendre la rédaction du plan proprement dit; permet une communication rapide des éléments essentiels du plan stratégique

METTEZ-VOUS A L’OEUVRE