Le management interculturel 2004-01-10 Le management interculturel 1988-2004 © Duchastel, Deporcq

Les questions à se poser 2004-01-10 Les questions à se poser 1988-2004 © Duchastel, Deporcq

Question à se poser 1/2 2004-01-10 Quelles sont les principales variables qui font que: les structures sociales et organisationnelles, les pratiques de gestion, les comportements interpersonnels, varient d’un pays à un autre, d’une région à l’autre, d’une organisation à une autre ? 1988-2004 © Duchastel, Deporcq

Questions à se poser 2/2 2004-01-10 Qu’est-ce qu’un dirigeant d’équipe multiculturelle? Quelles sont les compétences requises chez un dirigeant d’équipe multiculturelle? L’équipe multiculturelle: Est-il vraiment aujourd’hui une nécessité réelle? Comment procéder pour évaluer les besoins multiculturels de l’entreprise? 1988-2004 © Duchastel, Deporcq

2004-01-10 Les principes de base 1988-2004 © Duchastel, Deporcq

6 principes du management interculturel 2004-01-10 Relativisme Il n’existe pas de « valeurs universelles » Équi-légitimité Chaque individu perçoit le monde à sa façon Écoute active Il faut être ouvert et sensible à la différence des autres Curiosité Information et compréhension favorisent l’efficacité de l’action Cohérence identitaire Comprendre les autres ne signifie pas accepter toutes les différences Contingence Il existe des différences significatives à l’intérieur d’une même culture nationale, entre classes sociales (riches / pauvres ) et entre les sous-cultures professionnelles (cols bleus / cols blancs / ingénieurs / intellectuels / etc.) 1988-2004 © Duchastel, Deporcq

Les sources de différences culturelles 2004-01-10 Les sources de différences culturelles 1988-2004 © Duchastel, Deporcq

Société individualiste vs. communautaire 2004-01-10 Différences sur la conception du travail Société individualiste Société communautaire On fait ce que l'on "aime" Recherche les défis et les responsabilités Le travail passe avant la vie familiale Le travail se fait à la maison Syndicalisme pratique (conditions de travail) On fait ce qui est utile pour le groupe Recherche l’harmonie et l’absence de compétition La famille passe avant le travail Le travail ne se fait pas à la maison Syndicalisme engagé (logiques du système) 1988-2004 © Duchastel, Deporcq

Quelques grands principes et implications de certaines religions et philosophies 2004-01-10 Religion Principes Quelques implications managériales Confucianisme Soumission, Tradition, Sacrifice, Prospérité, Souffrir est une vertu Autoritarisme, résistance au changement, individualisme très faible, contrôle, jeux politiques, motivation économique, sens du travail Taoïsme Voie du Milieu, Équilibre, Harmonie Modération des actions, optimisme Shintoïsme Tradition (ancêtres), Harmonie, Animisme Standardisation des pratiques, évitement des conflits, alliances, solidarité interne, multiples normes sociales informelles Bouddhisme L'existence de l'humain est souffrance et la cause est le désir qu’il faut combattre Détachement, Réincarnation Évitement des conflits, recherche de l’équilibre et du compromis, fatalisme, communication non-verbale Hindouisme Rituel, Ordre universel, Système des castes (Hiérarchie sociale), Réincarnation Autoritarisme, fatalisme et flexibilité temporelle, résistance au changement, décisions non-économiques Islam Soumission à Dieu (et à ses représentants)…mais pas d'Église Communauté, Ordre moral, juridique et politique Paternalisme, contrôle, fatalisme, intégration du social et de l’économique, exacerbation des passions Catholicisme Césaro-papisme, obéissance, vertu Paternalisme, résistance au changement Protestantisme Contestation de l'autorité Vertus du travail et de l’autonomie intellectuelle Individualisme "Le protestantisme et l'esprit du capitalisme" (Max Weber) 1988-2004 © Duchastel, Deporcq

Temps élastique, un jour à la fois, destin, tradition garante du futur Temporalité 2004-01-10 Le temps est-il PRÉCIEUX, tourné vers le FUTUR ? OUI NON $ $ ? $ $ Le temps c’est de l’argent, planification, échéance, une chose à la fois Temps élastique, un jour à la fois, destin, tradition garante du futur Scandinavie France Pérou Chine Canada Québec Allemagne Mexique Thaïlande Maroc États-Unis Japon Russie Espagne Sénégal 1988-2004 © Duchastel, Deporcq

La communication est-elle RICHE et AMBIGUË ? Code de communication 2004-01-10 La communication est-elle RICHE et AMBIGUË ? NON OUI 0010101 ABC Factuelle, froide Contextuelle, chaude Scandinavie France Pérou Chine Canada Québec Mexique Maroc Thaïlande Japon Allemagne États-Unis Russie Espagne Sénégal 1988-2004 © Duchastel, Deporcq

Un oui est-il un oui ? 2004-01-10 Le «oui» de nombreux Occidentaux est l’expression d'un accord avec la proposition faite par l'interlocuteur. «Oui» signifie «Oui». Le «oui» des Orientaux est plutôt un accusé de réception: c'est-à-dire que le message a été compris, mais qu'il ne suscite pas nécessairement l'adhésion. La réponse effective ne se lit pas dans les mots eux-mêmes, mais à travers les gestes, les expressions, les silences associés au contexte de la situation. « Oui » signifie « Oui », « Peut-être », ou carrément « Non ». 1988-2004 © Duchastel, Deporcq

Exemple de la conception de l’espace 2004-01-10 Japon 27 personnes Thaïlande 9 personnes Canada 7 personnes 1988-2004 © Duchastel, Deporcq

Exemple de la « Notion » de règlement… 2004-01-10 Canada Tout est permis, sauf ce qui est explicitement interdit… ! France Est permis ce qui n’est pas interdit… ! Chine Tout est interdit, même si c’est permis… ! Mexique Tout est permis, même si c’est interdit… ! 1988-2004 © Duchastel, Deporcq

Le modèle de Geert Hofstede (1970) 2004-01-10 POINTS FORTS Simple et quantifié Étude très large 183 questions, 50 pays et 3 régions, 5 langues 120 000 quest. (73 267 exploitables) Distance hiérarchique Contrôle de l’incertitude Masculinité (ou différenciation sexuelle) Individualisme POINTS FAIBLES Méthodologie contestable Résultats vieux de 30 ans Nombreux pays absents 1988-2004 © Duchastel, Deporcq

Distance hiérarchique (Hofstede) 2004-01-10 NON OUI 1. Autorité statutaire 2. Autorité morale Faible distance hiérarchique Forte distance hiérarchique Scandinavie Allemagne France Mexique Sénégal Chine Québec Canada Espagne Russie Maroc Pérou États-Unis Japon Thaïlande 1988-2004 © Duchastel, Deporcq

Individualisme / communautarisme (Hofstede) 2004-01-10 L’individu a-t-il DES OBLIGATIONS envers son groupe d’appartenance? NON OUI 1. Organisation 2. Famille 3. Amis 4. Nation X Individualisme Communautarisme France Allemagne Mexique Sénégal Chine Québec Canada Scandinavie Espagne Pérou Maroc États-Unis Russie Thaïlande Japon 1988-2004 © Duchastel, Deporcq

Contrôle de l’incertitude (Hofstede) 2004-01-10 La société tolère-t-elle l’INCERTITUDE et les COMPORTEMENTS DÉVIANTS ? OUI NON Diversité, faible contrôle Homogénéité fort contrôle Règles précises et nombreuses Principes généraux Scandinavie Allemagne Thaïlande France Pérou Chine Canada Québec Mexique Maroc États-Unis Espagne Sénégal Japon Russie 1988-2004 © Duchastel, Deporcq

Différenciation sexuelle (Hofstede) 2004-01-10 Les RÔLES entre hommes et femmes sont-ils INTERCHANGEABLES ? OUI NON ≠ = Mobilité des rôles, valeurs féminines dominantes Rôles traditionnels, valeurs masculines dominantes Scandinavie France Mexique Pérou Chine Québec Canada Allemagne Thaïlande Maroc États-Unis Espagne Sénégal Russie Japon 1988-2004 © Duchastel, Deporcq

Les principales conséquences dans la gestion 2004-01-10 Les principales conséquences dans la gestion 1988-2004 © Duchastel, Deporcq

Fondement de la gestion interculturelle 2004-01-10 Les pratiques organisationnelles, les actions managériales, les comportements interpersonnels, sont transférable dans une autre culture… … SI et seulement SI … … toutes les variables qui les conditionnent dans la culture d’origine sont également présentes dans l’autre culture 1988-2004 © Duchastel, Deporcq

Relativisme culturel des certaines pratiques de management 2004-01-10 Forte volonté de contrôler les évènements et les hommes Quelles sont les conditions de la gestion de projets « Time is Money » ? Forte systématisation et planification des tâches Ces conditions ne sont pas toutes présentes au Maroc ! 1988-2004 © Duchastel, Deporcq

Relativisme culturel des certaines pratiques de management 2004-01-10 Faible distance hiérarchique entre patron et employé Quelles sont les conditions du leadership participatif (coaching) Forte autonomisation de l’employé ? Excellente circulation de l’information Ces conditions ne sont pas toutes présentes au Mexique! 1988-2004 © Duchastel, Deporcq

Relativisme culturel des certaines pratiques de management 2004-01-10 L’employé cherche à s’accomplir et à grandir dans le travail Quelles sont les conditions de la motivation par objectifs ? Le patron accorde sa confiance à l’employé Bonne planification des tâches annuelles Ces conditions ne sont pas toutes présentes en Indonésie ! 1988-2004 © Duchastel, Deporcq

Le modèle japonais, le modèle allemand, et le modèle latino-américain 2004-01-10 Regards sur… Le modèle japonais, le modèle allemand, et le modèle latino-américain 1988-2004 © Duchastel, Deporcq

Modèle communautaire japonais 2004-01-10 Emploi à vie Loyauté à l’organisation Polyvalence du travailleur Promotion automatique 10 premières années Décision par consensus (Ringi) Cercles de qualité (formels et informels) Les grèves au Japon sont des grèves travaillées (refus de se faire payé pour faire affront au patron, mais responsabilité morale de travailler pour assurer la compétitivité et la pérennité de la compagnie). 1988-2004 © Duchastel, Deporcq

Éducation et formation professionnelle au Japon 2004-01-10 La définition du travail: « Activité de l’homme qui est capable de tout faire » Culture générale très grande. École : institution qui jouit d’un prestige considérable Formation scolaire : rôle important. Dès l’âge de 4 ans, un enfant consacre à chaque jour: 7 heures d’école 1 heure d’activité sportive ou artistique 2 heures de cours privés (Juku) 1 heure de répétition à domicile 1 heure de travail en solitaire et de devoirs Système universitaire pluridisciplinaire et peu spécialisé 1988-2004 © Duchastel, Deporcq

Valeurs japonaises vs valeurs américaines 2004-01-10 "American Management treats workers as just a tool to make money. You know when the economy is booming, they hire more workers and when the recession comes, they lay off the workers. But, you know, recession is not caused by workers." Akio Morita président de Sony 1988-2004 © Duchastel, Deporcq

Embauche des entreprises au Japon 2004-01-10 Processus de sélection: Nouveau diplômé : Ignorant des termes de l’embauche Critère de recrutement: Connaissances générales Capacité de rassemblement et d ’intégration 1988-2004 © Duchastel, Deporcq

Japon: Méthodes de travail 2004-01-10 Kaisen Amélioration quotidienne de la productivité Muda Méthode contre le gaspillage Poka-Yoke Système anti-erreur Juste-à-temps Réduction des inventaires par une meilleure synchronisation des processus de production Fabrication à partir du prix Prix de vente - Prix matière première = Valeur ajoutée + Marge 1988-2004 © Duchastel, Deporcq

Modèle « germanique » de la cogestion 2004-01-10 Cogestion (Mitbestimmung) avec des conseils d’entreprises Paradigme de la machine bien huilée Chacun contribue à la « machine industrielle » Relations long terme employés – employeurs Trilogie État-Syndicats-Banques Fondé sur l’expertise des travailleurs Système des apprentis 1988-2004 © Duchastel, Deporcq

Quelques traits culturels allemands 2004-01-10 Ethnocentrique Formalité Ponctualité Conformisme, respect des ordres Souci de l’ordre, peu de place dans l’entreprise pour le plaisir Importance des titres, et de le statuts Vie privée Grandes distances interpersonnelles Au travail, bureau individuel Porte fermée, protection psychologique Espace espace sacré peu mobiles gardent leurs distances Sphère personnelle respectée même à l’intérieur de la famille (porte fermée, barrières visuelles) 1988-2004 © Duchastel, Deporcq

Le modèle traditionnel communautariste (« latino ») 2004-01-10 Paternalisme Flexibilité Relation personnalisée Intégration de la famille à l’entreprise Faible importance du travail dans les priorités des travailleurs Écarts dans les classes sociales Hiérarchique 1988-2004 © Duchastel, Deporcq

Gestion d’une main-d’œuvre multiculturelle dans un contexte local 2004-01-10 Gestion d’une main-d’œuvre multiculturelle dans un contexte local 1988-2004 © Duchastel, Deporcq

Avantages et inconvénients à la diversité culturelle 2004-01-10 Accroît les risques (ambiguïté, complexité, confusion, etc.) Rend difficile la convergence des orientations (difficile de faire l’unanimité, risque de « ségrégation positive », recherche abusive du « juste milieu », etc.) Rend difficile la convergence des action (communication, etc.) Risque de généralisation abusive, ethnocentrisme Élargit les orientations de l’entreprise (multiplication des perspectives, réception aux nouvelles idées, diversification de l’interprétation) Élargit l’éventail des solutions (créativité, flexibilité, résolution des problèmes) Facilite la mondialisation (compréhension des autres, cultures, ressources humaines, etc.) Augmente la productivité (satisfaction au travail, climat humain, etc.) Inconvénients Avantages Inspiré d’Adler. 1988-2004 © Duchastel, Deporcq

Prendre en compte les facteurs psychologiques de l’immigrant 2004-01-10 Les raisons et les conditions de l’immigration Immigration volontaire, économique, politique, humanitaire, réunification familiale ? Pertes tangibles dans le pays d’origine (famille, maison, peuple) Les effets de la migration (deuil migratoire) Symptômes somatiques (stress, angoisse, etc.) Disparition des normes et règles sociales Stratégies de défense identitaire L’adaptation Langue Isolement, pratiques religieuses, division vie privée / vie publique, etc. Pratiques de travail de la société d’accueil, inapplicabilité des diplômes Manquements matériels (meubles, logement, etc.) et obligations familiales Les objectifs de vie à court et moyen termes dans la nouvelle société Sur le plan personnel Sur le plan matériel Sur le plan de l’accomplissement au travail Inspiré de Dompierre, Lavallée (1991) 1988-2004 © Duchastel, Deporcq

Conseils et recommandations 2004-01-10 Conseils et recommandations Faire de la diversité une clé de la performance 1988-2004 © Duchastel, Deporcq

Conseils et recommandations 1/3 2004-01-10 À retenir faire connaître à tous les membres le mode de gérance, afin d’éviter les frustration et les malentendus: Ex. clarifier les critères d’évaluation, de la qualité, la performance, et la ponctualité; il est important d’avoir une organisation: Ex. des procédures claires, des rôles bien définis, des calendriers, et des outils évaluation et de communication; écouter de façon active, et se maintenir en communication; parler lentement et clairement: mais surtout simple; parler ensuite; Inspiré d’Adler. 1988-2004 © Duchastel, Deporcq

Conseils et recommandations 1/3 2004-01-10 À retenir partager les connaissances; considérer et respecter le point de vue de chacun; respecter les valeurs de la culture de chacun; y aller étape par étape: une idée à la fois; ne pas admettre qu’un membre du groupe ou que le groupe lui-même impose ses points de vue; L’humour: ce qui peut sembler amusant pour une culture peut paraître stupide ou offensive pour une autre. Inspiré d’Adler. 1988-2004 © Duchastel, Deporcq

Conseils et recommandations 3/3 2004-01-10 À éviter Pas SUPPOSER OU ASSUMER: qu’une même langue signifie une même culture; les valeurs sont universels; les interprétations basées sur des stéréotypes; tout monde parle anglais; tout sujet délicat, surtout politique et religieux; ne pas prétendre avoir compris lorsqu’on n’a pas compris; Inspiré d’Adler. 1988-2004 © Duchastel, Deporcq