Thomas Reverdy Génie Industriel 2A ICL 2009

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1 Thomas Reverdy Génie Industriel 2A ICL 2009
Le mécanisme de la mode managériale : (illustration : la démarche qualité) Thomas Reverdy Génie Industriel 2A ICL 2009

2 Introduction : Qu’est ce que la qualité ?
L’assurance qualité (selon les normes ISO 9000) : “écrire ce que l'on fait, faire ce que l'on a écrit et le prouver” La qualité totale : un ensemble de pratiques managériales inspirées par la statistiques et les outils de management participatif les cercles de qualité La maîtrise statistique des procédés, l'analyse des défaillances (AMDEC), le diagramme de Pareto, le diagramme d'Ishikawa, une liste de recommandations de bonne gestion, dont on doit prouver la mise en œuvre par la formalisation et les enregistrements, et qui ont pour objectif d’Obtenir et prouver la régularité de la qualité des produits par une plus grande formalisation des tâches et des processus de gestion chez le fournisseur :

3 Introduction : quel est l’ampleur de sa diffusion ?
Diffusion initiale de la certification ISO 9000 à la sous-traitance industrielle Extension de la certification au-delà : Donneurs d’ordre Service aux entreprises et aux personnes Service public : hôpital, collectivités…

4 Trois thèses pour rendre compte de la diffusion de l’assurance qualité
L’adaptation des organisations aux contingences économiques et sociales : les nouveaux modèles organisationnels sont des réponses rationnelles aux évolutions du contexte. Les organisations les adoptent, sinon elles meurent… Les institutions jouent un rôle essentiel dans la diffusion de nouveaux principes de management (Etat, organismes de normalisation, entreprises dominantes) Des modèles organisationnels se diffusent par effet de mode, alimenté par une offre de conseil en management et un renouvellement permanant des théories managériales, des outils, des modèles La théorie de la contingence Le rôle des institutions La mode managériale Concurrence entre organisations En dehors de grandes tendances générales, la contingence n’explique par le rythme effréné d’enchaînement des projets de changement Il existe une, Cette offre détermine en grande partie la demande et se diffuse par un mécanisme de mode

5 La théorie de la contingence
Théorie développée dans les années 60 par Burn et Stalkers L’environnement social et économique de l’entreprise peut se décrire en termes de complexité et d’incertitude L’entreprise s’adapte à un environnement de plus en plus incertain : flexibilité de son organisation, autonomie et compétence des salariés La théorie de la contingence Le rôle des institutions La mode managériale

6 La théorie de la contingence appliquée à la diffusion de la qualité
Saturation de la demande dans les pays développés, crise économique, intensification de la concurrence Stratégie de diversification et de qualité pour se différencier Concurrence des entreprises japonaises La théorie de la contingence Le rôle des institutions La mode managériale Insister sur les paradoxes : tendance vers la recherche de flexibilité, alors que l’AQ rigidifie l’organisation… Valable pour les démarches d’amélioration continue Concurrence des entreprises japonaises : voitures de plus grande qualité certes, mais surtout écart ssmportants dans les taux de change qui rendent les voitures beaucoup moins chères

7 Le rôle des institutions
Les grandes institutions légitimes, les Etats, les organisations internationales, les associations professionnelles, les grandes entreprises, ont un pouvoir de coercition ou d’influence Elles jouent un rôle important dans la diffusion des modèles organisationnels parce qu’elles peuvent inciter ou obliger les autres organisations à les adopter Elles engagent aussi leur légitimité dans leurs actions : elles ne peuvent imposer n’importe quelles exigences La théorie de la contingence Le rôle des institutions La mode managériale Elles engagent leur légitimité : elles ne peuvent décider de tout -légitimité des DO à imposer des pratiques de management ? - Légitimité de l’Etat à imposer des pratiques de manaagement (environnement)

8 Le rôle de l’International Standard Organization
« la norme est une spécification technique ou autre document accessible au public, établi avec la coopération et le consensus ou l'approbation générale de toutes les parties intéressées, fondé sur les résultats conjugués de la science, de la technologie et de l'expérience, visant à l'avantage optimal de la communauté de son ensemble et approuvé par un organisme qualifié sur le plan national, régional ou international » (définition du mot norme par l’ISO) La théorie de la contingence Le rôle des institutions La mode managériale L’ISO est une institution qui émane des organismes nationaux de normalisation… c’est une organisation internationnale qui n’est pas totalement indépendante des pouvoirs politiques nationaux, via les organismes nationaux de normalisation Il propose des référentiels auquel l’adhésion est volontaire… mais a une forte influence Y participentt principalement des consultants qui trouvent là le moyen de légitimier eleurs offres On s’interroge aujourd’hui beaucoup sur les normes de développement durable, de responsabilité sociale, … risque que l’ISO soit instrumenté par les entreprises les plus puissante pour définir des référéntiels peur exigeants

9 Le rôle des donneurs d’ordre
Les premiers donneurs d’ordre, les grands industriels de l’aéronautique et de l’armement, Ils sont confrontés à de grandes exigences de qualité et sont incapables de vérifier complètement celles-ci par un contrôle sur le produit lui-même Ils développent un ensemble de règles d’organisation facilitant le contrôle de leurs sous-traitants La démarche s’étend à la filière automobile, confrontée au Juste à Temps et au développement des compétences des équipementiers La théorie de la contingence Le rôle des institutions La mode managériale C’est là la véritable orogine de l’AQ. C’est pourquoi l’AQ insiste autant sur la formalisation et le contrôle

10 Les institutions européennes
La normalisation européenne au service du marché commun Objectif de la Commission Européenne : harmonisation des réglementations techniques pour faciliter le libre échange, mais la Commission Européenne « engorgée » par l'expertise technique La Nouvelle Approche (7 mai 1995): la norme comme instrument d'harmonisation de la réglementation Exigences essentielles inscrites dans les directives (appareil électrique, compatibilité électromagnétique, puériculture, équipements de protection, appareil à vapeur...) Les différentes possibilités de satisfaction des exigences essentielles : conformité à la norme, essais normalisés, certification qualité de l’entreprise La théorie de la contingence Le rôle des institutions La mode managériale

11 Le rôle de l’Etat dans la diffusion (hors du domaine industriel)
L’accréditation hospitalière : elle a pour objectif de s’assurer que les établissements de santé développent une démarche d’amélioration continue de la qualité et de la sécurité des soins délivrés aux patients (Ordonnance du 24 avril 1996 et par le décret n°  du 7 avril 1997) La loi du 13 août 2004 qui crée la Haute autorité de Santé introduit aussi un changement de vocable : la "certification" des établissements de santé remplace "l’accréditation" (qui est réservée à l’accréditation des médecins et équipes médicales). La théorie de la contingence Le rôle des institutions La mode managériale L’article L du code de la santé publique prévoit que la procédure d’accréditation "conduite par la Haute Autorité de santé, vise à porter une appréciation indépendante sur la qualité d’un établissement ou, le cas échéant, d’un ou plusieurs services ou activités d’un établissement, à l’aide d’indicateurs, de critères et de référentiels portant sur les procédures, les bonnes pratiques cliniques et les résultats des différents services et activités de l’établissement."

12 La rhétorique de la mode managériale (Midler)
La théorie de la contingence Ce qu’apporte une mode : une rhétorique d’efficacité Un discours sur la société, individualisme et différenciation des produits, consumériste et produits de qualité Un discours économique : mondialisation des échanges concurrence Une définition de l’organisation efficace : La formalisation et l’évaluation de la conformité est un outil de maîtrise de l’activité et de progrès continu Des outils de diagnostic de l’organisation actuelle : audit, analyse de processus, Des instruments de gestion simples, accessibles : la MSP Des récits mythiques : Toyota Des labels qui permettent de communiquer à l’extérieur les actions entreprises : la certification Le rôle des institutions La mode managériale Exemple : l’assurance qualité La formalisation et l’évaluation de la conformité est un outil de maîtrise de l’activité et de progrès continu (alors que l’écart à la procédure est aussi un facteur de performance, et l’excès de procédure un risque d’apatie) L’audit qualité, l’audit de conformité : non-conformité à la procédure , considéré comme problème (alors que cela n’en est pas forcément un), le taux de non-conformité justifie le développement de l’action de formalisation, de contrôle … Des instruments de gestion : la carte de contrôle pour la MSP, les fiches de poste et autres procédures Le succès de l’automobile japonaise Label : la certification. Est-ce que cela a un sens pour les clients ? Clients industriels oui, Usagers de service public ?

13 Abrahamson ASQ 1999 Effets de mode : succession de mode managériale
Méthode fortement mise en valeur, puis progressivement abandonnée SI c’était aussi efficace, pourquoi cela ne serait pas maintenu ? Abrahamson ASQ 1999

14 Abrahamson ASQ 1999 Courbe du nombre mots / article
Pb : simple proportion nombre mot codé / nombre de mots => neutralisé par augmentation du nombre de mots (augmentation du nombre d’articles) compare le nombre de mots constatés / nombre d’article attendu par un modèle de régression linéaire. De même : passage d’un discours fondé sur l’émotion à un discours fondé sur les faits constatés Montre combien l’adhésion aux cercles de qualité est contemporain de la mise en valeur de la réussite économique du Japon Abrahamson ASQ 1999

15 L’adhésion des dirigeants au projet de changement
Rationalité limitée du décideur Difficulté à penser son organisation, l’évolution de son environnement économique Difficulté à juger de l’efficacité des projets de réorganisation Légitimité du décideur Se justifier devant les actionnaires Donner une « vision » vers l’avenir plutôt que pointer les dysfonctionnements Influence des relais internes de la mode managériale Image de modernité S’appuient sur le projet de réorganisation pour reconquérir des capacités d’action, tant vis-à-vis des opérationnels que des dirigeants La théorie de la contingence Le rôle des institutions La mode managériale

16 Mode managériale et conseil en management
Les universitaires, les gourous en management… captent des tendances culturelles (critique sociale de la bureaucratie, participation des salariés…) Les consultants opérationnalisent les idées des universitaires et « gourous » sous la forme de méthodes : ils appuient leur leur légitimité sur ces connaissances nouvelles « rationnelles » « éprouvées » La mode managériale fournit un cadre contractuel pour acheter et vendre l’intervention des consultants Diagnostiquer l’existant Définir des indicateurs Mesurer la contribution du consultant Exemples d’offre de cabinet conseil Le succès de la certification Une réduction du taux de non qualité La théorie de la contingence Le rôle des institutions La mode managériale

17 La dynamique de la mode : intégration de la critique et renouvellement de l’offre
La critique de l’assurance qualité version 94 Organisation par fonction, métier, service Peu d ’orientation client Exigences de conformité Description sous forme de procédures; contrôle et enregistrement Chaque service « pour soi » Le renouvellement de l’assurance qualité, la norme version 2000 Organisation par processus Identification méthodique des processus et de leur interactions Management des processus : définition d ’objectifs, pilotage, indicateurs, analyse, amélioration Vision transversale orientée client La théorie de la contingence Le rôle des institutions La mode managériale

18 La mise en oeuvre de la démarche qualité par les organisations
Vue de loin, la démarche semble efficace… vue de près, son efficacité n’est pas toujours acquise L’efficacité n’est pas dans les méthodes mais dépend de l’appropriation par les acteurs de l’entreprise L’assurance qualité est-elle vraiment efficace ? Le rôle des acteurs dans l’appropriation

19 Et si le remède était pire que le mal ?
Ergonomes et sociologues s’accordent sur le décalage entre le travail réel et le travail prescrit La formalisation et l’évaluation de la conformité sont-elles une démarche de maîtrise de l’activité et de progrès continu ? L’écart à la procédure est aussi un facteur de performance ! L’audit qualité, l’audit de conformité sont-ils des techniques utiles pour évaluer l’activité et accroître sa performance ? La non-conformité à la procédure est alors considérée comme problème, alors que la pratique réelle peut être mieux adaptée ! Le taux de non-conformité justifie le développement de l’action de formalisation et le renforcement du contrôle L’assurance qualité est-elle vraiment efficace ? Le rôle des acteurs dans l’appropriation Tension permanente entre le client formel et le client réel. Le système qualité risque d’y perdre sa légitimité. Trois issues possibles : - mettre le système qualité au placard - faire le grand écart - éduquer le client.

20 La succession des modes managériales entraine une faible légitimité des projets de changement
Des projets de changement en excès par rapport à ce que les organisations peuvent assumer : Coûts masqués d’un changement organisationnel rarement évalués par leurs promoteurs Résistance de la hiérarchie intermédiaire : elle a besoin de stabilité pour exercer son autorité, pour atteindre les objectifs opérationnels qui lui sont fixés La hiérarchie intermédiaire fait le tri entre les projets, avec des arbitrages explicite ou non Des projets de changement peu concrets Principes de changement très génériques face à la diversité des situations Les promoteurs du changement sont dépendants des opérationnels pour décliner leurs actions La réussite du projet de changement, ses effets, dépendent de la façon dont les acteurs se l’approprient L’assurance qualité est-elle vraiment efficace ? Le rôle des acteurs dans l’appropriation

21 Une démarche qualité à moindre coût ?
Pratiques économes de recopiage, formatage et standardisation Ecriture des documents sous-traitée à des consultants ou stagiaires Distance croissante entre les besoins (besoins de formalisation, de coordination, de transferts de connaissance) et les documents créés Accroissement non justifié de l’organisation bureaucratique L’assurance qualité est-elle vraiment efficace ? Le rôle des acteurs dans l’appropriation

22 Développement des compétences plutôt que standardisation des procédés
Approfondissement et mise en commun de la connaissances des flux, des pratiques, du fonctionnement du process, des relations de cause à effet entre les réglages et la qualité… “ Quand je suis arrivé, j’ai recopié le petit carnet d’un collègue : température, quantité... Les petits carnets ont pratiquement disparu. Maintenant je regarde le manuel. Maintenant, c’est un gros carnet collectif. ” Incohérence fréquente : des consignes sans justification des actions, sans hiérarchisation, ou sans complément d’information, qui pourtant s’adressent à des lecteurs professionnels et non exécutants ! L’assurance qualité est-elle vraiment efficace ? Le rôle des acteurs dans l’appropriation

23 Négociation des responsabilité plutôt que définition distante de règles formelles
La régulation conjointe (selon J.D Reynaud) L’organisation impose à un collectif de travail des règles de contrôle Le groupe est capable de produire de façon autonome des règles informelles ou formelles pour s’adapter aux contigences de son activité mais aussi défendre ses propres intérêts Il tente de renégocier les règles de contrôle L’assurance qualité, une régulation conjointe ? Oui, quand le collectif de travail participe à la rédaction des procédures Oui, quand la définition des actions et des responsabilités est explicitée et justifiée Oui, quand la culture de l’entreprise est familière de la négociation Oui quand le collectif dispose de ressource de pouvoir (comme son expertise ou sa maîtrise des informations) L’assurance qualité est-elle vraiment efficace ? Le rôle des acteurs dans l’appropriation Le cercle vicieux de la règle formelle (Gouldner, Crozier) La règle permet le contrôle à distance et légitime la sanction Elle constitue un écran, et une protection pour le subordonné, elle restreint l'arbitraire du supérieur Les règles formelles ne sont pas adaptées aux situations locales : la règle conduit à un marchandage avec la hiérarchie, au développement de relations de pouvoir parallèles (nécessaires pour gérer les interdépendances entre activités) L’excès de règles entraîne l'apathie, un comportement de retrait Arrangement et retrait entraîne de nouvelles tentatives de reprendre le contrôle par de nouvelles règles

24 Renforcement des cloisonnements ou développement de la transversalité ?
Les entreprises ont souvent fait l’erreur de faire rédiger les documents d’assurance qualité, métier par métier => incohérences entre documents, pas de clarification des interdépendances. L’approche par processus était censée compenser cette difficulté… mais les entreprises ont souvent confié la rédaction des processus… aux métiers ! L’assurance qualité peut-elle contribuer à la transversalité ? Par une prise de conscience des interdépendances Par la modélisation en commun des processus Par le développement de « savoirs-croisés » L’assurance qualité est-elle vraiment efficace ? Le rôle des acteurs dans l’appropriation