LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES À UNE ÉPOQUE EN ÉVOLUTION CONSTANTE

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1 LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES À UNE ÉPOQUE EN ÉVOLUTION CONSTANTE
MISE EN ŒUVRE DE LA STRATÉGIE DES RESSOURCES HUMAINES POUR LES SERVICES AUX PERSONNES AYANT UNE DÉFICIENCE INTELLECTUELLE

2 Secteur des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle – Mandat du Comité des meilleures pratiques en RH Élaborer et recommander un plan de diffusion des meilleures pratiques de RH en ce qui a trait au recrutement, à la formation, à la conservation du personnel, à la reconnaissance et à la planification de la relève des employés du secteur des services aux personnes ayant une déficience intellectuelle

3 Sujets pour mettre en œuvre la stratégie de RH afin de veiller à ce que les résultats de votre organisme passent de bons à EXCELLENTS Gestion des talents Maximiser les générations Équité salariale Harcèlement en milieu de travail Planification de la relève Mentorat Main-d’œuvre saine Atteindre l’EXCELLENCE

4 GESTION DES TALENTS Compétences de base Encadrement
Questionnaire d’évaluation des compétences

5 La gestion des talents c’est le fait d’avoir
Les bonnes personnes à bord de l’autobus Les bonnes personnes à la bonne place à bord de l’autobus La capacité de déplacer les personnes vers la bonne place à bord de l’autobus La capacité de sortir les personnes de l’autobus

6 Les bonnes personnes Elles sont embauchées par l’intermédiaire d’un processus d’entrevues axées sur le comportement Elles sont embauchées grâce à un engagement sérieux de la part de la direction d’engager les meilleures personnes Respecter le temps nécessaire pour exécuter un processus fondé sur des données probantes Avoir la détermination de n’embaucher rien de moins que la meilleure personne pour le poste

7 Pas d’embauche non planifiée
Qu’est-ce que l’embauche non planifiée? Dangers : coûts pour l’organisation, comme un carambolage de trois véhicules

8 Les répercussions éventuelles de l’embauche non planifiée
Roulement du personnel Service à la clientèle de moins bonne qualité Crédibilité de la gestion Moral du personnel Rendement de l’organisation Ce n’est pas l’employeur de choix

9 Le coût de l’embauche non planifiée lorsque l’employé ne convient pas
Il faut compter habituellement 25 % du salaire, de la première année, d’une nouvelle recrue pour la remplacer Le temps nécessaire à la direction pour prendre en charge l’amélioration d’un employé augmente considérablement Coûts des griefs ou de l’arbitrage Durée et coûts de la cessation d’emploi Embauche d’un remplaçant

10 JIM COLLINS – Auteur du livre De la performance à l’excellence
Lorsque vous possédez les bonnes personnes à la bonne place, vous pouvez créer une main-d’œuvre qui obtiendra des D’EXCELLENTS RÉSULTATS Vous disposerez de meilleures ressources pour appuyer votre secteur Vous dirigerez par l’exemple La vie des personnes auxquelles vous offrez des services sera enrichie

11 MAXIMISER LES GÉNÉRATIONS
Quatrième génération

12 Caractéristiques des générations
LES ENFANTS DU BABY BOOM – Poussés : Par les promotions Par les augmentations de salaire À se battre pour les droits des autres À être gestionnaires et dirigeants À développer les collectivités

13 Caractéristiques des générations – Suite
GÉNÉRATION X – Indépendants Projets mesurant la productivité Parrainage de projets Rétroaction honnête Faire une différence pour les autres Travail stimulant et pouvoir partagé

14 Caractéristiques des générations – Suite
Début du millénaire – Reconnaissance Employeurs socialement responsables Faire une différence pour les autres Solide leadership ciblé Salaire adéquat pour profiter de la vie

15 Travailler après 65 ans Nouvelle tendance Vivre pour travailler
Nécessaire d’un point de vue financier Pénurie d’ensembles de compétences Blocage en ce qui concerne la relève Droits de la personne Technologie Rendement

16 Maximiser les talents des générations
Mélange les questions de gestion des talents Plus de 65

17 MENTORAT/ENCADREMENT

18 Encadrement des compétences
Le secteur possède un programme Encadrement des compétences Le mentorat et l’encadrement devraient être réalisés séparément Le moniteur peut être un gestionnaire; l’encadrement diffère toutefois de la supervision

19 Mentorat Le mentorat permet d’utiliser l’expérience d’un employé valorisé pour appuyer un nouvel employé ou un employé en transition Un mentor n’est pas un superviseur Les mentors devraient être jumelés à un employé en fonction des intérêts et du poste Le mentorat doit être un programme valorisé Souligner le rôle et la valeur du mentor

20 PLANIFICATION DE LA RELÈVE
Analyses de la main-d’œuvre Banque d’ensembles de compétences Plan de formation

21 Planification de la relève
Effectuez-vous le suivi des mesures de votre main-d’œuvre? Âge moyen par groupe de personnel Années de service Talents et compétences clés Taux actuel de roulement Roulement de personnel un an, cinq ans, sept ans et dix ans Retraites ou départs éventuels Répercussions sur l’organisation Détermination des lacunes sur le plan des talents

22 Gestion de la relève Avez-vous établi un plan de relève pour tous les postes au sein de votre organisation? Surveillez-vous les mesures de votre main-d’œuvre? Âge moyen Durée de service Exigences scolaires ou officielles Prévisions en matière de départ des talents

23 Gestion de la relève – Suite
Indicateurs de main-d’œuvre Problèmes de recrutement Indicateurs générationnels Temps consacré à l’organisation Répercussions sur les services à la clientèle Harmonisation organisationnelle Coûts opérationnels en matière de RH

24 Mesures du rendement Nombre d’examens du rendement stagiaire exécutés
Nombre d’examens annuels du rendement Nombre d’employés au niveau prévu, au-dessus du niveau prévu et nombre d’employés qui ont besoin d’amélioration Plans de formation de l’organisation et progrès Les gestionnaires doivent considérer comme une priorité la gestion du rendement

25 Plan de formation de l’organisation
Élaboration d’un plan de formation organisationnelle Détermination des lacunes sur le plan des talents Priorités en matière de formation Détermination des ressources Coût du plan sur deux ou trois ans Surveillance des résultats et de la valeur pour l’organisation

26 LA GESTION DES RESSOURCES HUMAINES EST UNE RESPONSABILITÉ PARTAGÉE
Par l’entremise de la gouvernance, du leadership exécutif, de l’appui à la gestion et de l’appui direct

27 Gouvernance Permet d’établir des politiques et des procédures qui orientent le travail de l’organisation Cette orientation doit être harmonisée à la vision, à la mission et aux valeurs de l’organisation Tous les membres de l’équipe doivent comprendre leur rôle dans la réalisation de l’orientation stratégique de l’organisation

28 Leadership exécutif Permet d’opérationnaliser l’orientation stratégique conformément à la vision, à la mission et aux valeurs établies par le niveau de gouvernance de l’organisation Permet d’établir leadership moral de l’organisation Responsable clé des ressources humaines et financières

29 Rôle clé du gestionnaire
Organiser les personnes et les ressources de manière à atteindre de façon efficace et efficiente des objectifs prédéterminés

30 L’engagement du gestionnaire envers le perfectionnement des talents
25 % de l’aménagement du temps d’un gestionnaire devrait être consacré à la gestion des personnes Une des priorités devrait être le perfectionnement de chaque membre de l’équipe Déterminer la motivation individuelle au travail Diriger et motiver les autres

31 Membres de l’équipe Contribuent aux capacités individuelles en vue de la réalisation des objectifs du groupe et travaillent efficacement avec les autres au sein d’un groupe

32 Individu Apporte une contribution productive grâce à ses talents, à ses connaissances, à ses compétences et à ses bonnes habitudes de travail

33 Principales fonctions des ressources humaines
Veiller à ce que l’organisation réponde aux exigences prévues par la loi et liées aux ressources humaines Travailler au nom de l’organisation à mettre en œuvre les politiques et les procédures de RH de l’organisation Appuyer les gestionnaires à gérer leur main-d’œuvre Interpréter, communiquer ou faire respecter les conditions de la convention collective Gérer les griefs et les arbitrages et coordonner les litiges Veiller à ce que les systèmes et les soutiens de RH soient en place pour offrir des soutiens et des services de qualité Déterminer les programmes de formation et les soutiens à la formation qui permettront d’améliorer le travail de l’organisation Être un chef de file dans la gestion des ressources humaines

34 TOUT LE MONDE S’UNIT POUR VEILLER À LA GESTION SUPÉRIEURE DES RESSOURCES HUMAINES DANS L’ORGANISATION

35 MAINTIEN DE L’ÉQUITÉ SALARIALE ET CYCLE DE PÉNURIE

36 Quelle est votre situation? QUI A OBTENU L’ÉQUITÉ SALARIALE?
L’équité salariale se porte bien en Ontario, indépendamment de votre capacité de payer Quelle est votre situation? QUI A OBTENU L’ÉQUITÉ SALARIALE? QUI TRAVAILLE À CE SUJET? QUI PREND DES RISQUES?

37 Principes du maintien de l’équité salariale
Il faut maintenir votre plan d’équité salariale si des changements sont effectués au sein de votre organisation Soyez très prudent lorsque vous évaluez les exigences de maintien pour la comparaison avec des organisations de l’extérieur Le maintien est nécessaire uniquement jusqu’au moment où la classe d’emplois ou le plan a atteint l’équité Après, il n’y a plus d’exigence de maintien de l’équité AUCUNE EXIGENCE!

38 Pièges de l’équité salariale
Le gouvernement ne finance pas l’équité salariale; cependant, l’exigence de payer 1 % de la masse salariale de l’année précédente jusqu’à l’obtention de l’équité salariale est toujours exigée par la loi Votre conseil d’administration est responsable de cette exigence Vous pourriez avoir une responsabilité financière considérable si la Commission reçoit une plainte Les plaintes n’ont aucune limite de temps Des organismes ont eu des difficultés financières en raison de jugements ou de règlements du tribunal de l’équité salariale La Commission effectue des vérifications au hasard L’agent de l’équité salariale n’est pas votre ami

39 Il vaut la peine de répéter les cinq exigences de base
Comment une organisation réussit-elle à atteindre et à maintenir l’équité salariale en utilisant la méthode de comparaison avec des organismes de l’extérieur? Il y a cinq exigences de base Tous les mois de janvier, accordez un rajustement d’équité salariale de 1 % de la masse salariale de l’année précédente à tous les postes féminins qui n’ont pas atteint l’équité Accordez des augmentations pour tout rajustement autre que celui d’équité salariale en plus des rajustements d’équité salariale et augmentez les taux cibles d’équité salariale du même montant

40 Les cinq exigences de base – Suite
Ne laissez pas augmenter l’écart salarial. L’augmentation de l’écart a lieu lorsque les pourcentages d’augmentation autres que ceux de l’équité salariale sont accordés pendant l’obtention de l’équité salariale Cet écart salarial ne peut être comblé en changeant rétroactivement les pourcentages d’augmentation pour des augmentations en dollars. Il doit être comblé immédiatement en utilisant des fonds en plus du 1 % de la masse salariale

41 Répercussions pour le Conseil d’administration
En vertu de la Loi sur les normes d’emploi, les directeurs et les dirigeants sont personnellement responsables des salaires impayés L’équité salariale s’applique à cet article de la Loi

42 Les syndicats sont très intéressés
Après deux ans de restriction salariale, les syndicats sont devenus très actifs dans le domaine de l’équité salariale Nombreux sont ceux qui demandent des copies des plans Demandent de participer à un processus de maintien Certains syndicats demandent de représenter des employés non syndiqués. NE DONNEZ PAS VOS RENSEIGNEMENTS SANS DEMANDER POURQUOI ILS VEULENT LES OBTENIR ET ASSUREZ-VOUS QU’ILS ONT DROIT DE LES OBTENIR

43 Il est temps de veiller à ce que votre plan ou vos plans soient conformes
Évaluez si votre plan a permis d’atteindre l’équité Si l’équité n’est pas atteinte, effectuez des examens réguliers Mettez à jour vos plans après avoir apporté des changements dans l’organisation Avez-vous participé à une fusion ou à une prise de contrôle?

44 AU-DELÀ DE L’ÉQUITÉ SALARIALE

45 LES RESSOURCES HUMAINES COMME PARTENAIRE COMMERCIAL
Vous êtes le responsable de la gestion des ressources humaines de l’organisation

46 Les professionnels en ressources humaines doivent
Connaître le travail du secteur Adopter la vision, la mission et les valeurs de l’organisation Réseauter au sein du secteur Comprendre les questions qui influent sur l’organisation Faire partie de la solution Préparer un rapport annuel sur les RH

47 RH – Faire une différence
Participation à la stratégie opérationnelle Mesures de RH Gestion des coûts Encourager l’engagement des employés Détermination des questions relatives aux ressources humaines Gestion de la convention collective Gestion des relations

48 Les moments difficiles donnent de nouvelles idées
Les gestionnaires des ressources humaines doivent être à jour dans leur profession Prendre part au perfectionnement professionnel continu Être à jour en ce qui concerne les modifications des lois Toujours être à jour en ce qui concerne le travail du secteur

49 Savoir ce qui FONCTIONNE
Cycle de pénurie Mieux-être en milieu de travail Présentéisme Équilibre entre le travail et la vie personnelle Violence en milieu de travail/harcèlement Obligation de prendre des mesures d’adaptation

50 ALLER DE L’AVANT EN TANT QU’ORGANISATION
Utiliser tous les talents et toutes les ressources pour devenir ou demeurer EXCELLENT

51 L’excellence s’atteint par l’intermédiaire de ce qui suit
Leadership Solide gestion Employés professionnels Structure de soutien Marque Gestion des ressources financières et humaines Valeur sociale reconnue

52 L’excellence est atteinte grâce à une discipline
Planification rigoureuse Personnel discipliné Gouvernance rigoureuse Affectation rigoureuse des ressources Une culture de discipline

53 Les organisations excellentes offrent un rendement supérieur
Un rendement supérieur a un impact distinct sur une longue période Dans le secteur des services sociaux, le rendement doit être mesuré par rapport à la mission et non par rapport au rendement financier Les mesures permettent d’évaluer avec quelle efficacité nous respectons notre mission et avons un impact distinct par rapport à nos ressources

54 Ce qui permet de maintenir l’excellence
Les dirigeants qui sont ambitieux pour la cause, l’organisation et non pour eux-mêmes Un dirigeant qui possède un mélange paradoxal d’humilité personnelle et de volonté professionnelle Un dirigeant qui pense d’abord à « QUI » et ensuite à « QUOI »

55 Ce qui permet de maintenir l’excellence
Un personnel talentueux et discipliné qui accepte les défis et appuie la prestation de services de qualité supérieure tous les jours Assumer un leadership engagé dans l’organisation et le secteur Confrontation des faits brutaux et des réalités actuelles Des modèles opérationnels qui reflètent ce qui vous passionne, ce dans quoi vous êtes meilleur et ce qui fait fonctionner votre moteur de ressource

56 À quoi ressemblera l’excellence?
Fidélisation de la clientèle Reconnaissance de la marque Confiance des bailleurs de fonds/donateurs Reconnaissance communautaire Satisfaction du personnel Reconnaissance du Conseil d’administration Fournisseur privilégié

57 Avez-vous… Gouvernance rigoureuse Leadership rigoureux
Un plan stratégique évolutif Un plan de relève Recrutement axé sur le comportement Encadrement Discussions sur les compétences de base Mesures de la main-d’œuvre Une marque solide Saine gestion des ressources financières et humaines Relation de confiance avec les bailleurs de fonds VALEUR SOCIALE

58 Vous êtes alors sur le chemin de l’excellence!
Vivez comme si quelqu’un avait laissé la clôture ouverte!