L’analyse stratégique

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1 L’analyse stratégique
Faire l’étude de marché L’étude de la demande Analyse de la demande actuelle Les facteurs influençant la demande L’évolution de la demande L’étude de l’offre L’intensité concurrentielle Le pouvoir de négociation des fournisseurs Le pouvoir de négociation des clients La menace des produits de substitution La menace des nouveaux entrants La rivalité entre firmes La concurrence Les facteurs clés de succès

2 L’analyse stratégique
Un double objectif : identifier les opportunités de développement dont peut bénéficier la firme ; repérer les menaces éventuelles dont il faut se prémunir. Elle doit permettre : de bien connaître et comprendre l’environnement, le marché de l’entreprise ; de préparer et justifier les orientations stratégiques.

3 L’analyse stratégique
La réalisation de cette analyse suppose la définition préalable du projet d’activité permettant de définir, a priori, avec plus ou moins de précisions : le métier de l’entreprise : ce que l’on veut faire ; ce que l’on va vendre ; le besoin auquel on entend répondre ; à qui le produit ou le service est destiné ; comment se caractérise les clients potentiels ; qui seront les principaux concurrents ;

4 L’analyse stratégique
quelles sont les caractéristiques de l’offre des concurrents (produits, prix), leurs moyens d’action (commercial, communication) ; où l’entreprise est susceptible de s’installer ; comment le produit ou le service doit être distribué ; quel positionnement l’entreprise est elle susceptible de retenir compte tenu des caractéristiques de son offre et du porteur de projet.

5 L’analyse stratégique
Les quatre pôles d’études du diagnostic extrinsèque La demande L’intensité concurrentielle L’offre La concurrence Le diagnostic extrinsèque Les facteurs clés de succès

6 Faire l’étude commerciale
Les objectifs de l’étude de marché 1/ Existence et évolution : Décision Choix d’activité 2/ Potentialités quantitatives Chiffre d’affaires Temps d’apprentissage de la clientèle 3/ Fonctionnement Positionnement Produit Prix

7 Faire l’étude commerciale
4/ Moyens commerciaux Mode de vente Négociation Communication 5/ Mettre le créateur en position de vendre ses produits 6/ Affiner la stratégie par rapport aux conditions de succès Cibles produits clients Actions commerciales Cohérence des moyens 7/ Cerner la notion de métier par une approche marché 8/ Faire tester et corriger avant la création 9/ Faire abandonner avant de créer

8 Faire l’étude commerciale
Principes méthodologiques d’une étude de marché Construction progressive en spirale Idée Enrichissement de l’idée : collecte de l’information brute Traitement de l’information : transformation en information utile Projet

9 Faire l’étude commerciale
Plan de recherche Observation générale Recherche documentaire et statistique Analyse de la concurrence Interviews d’experts Observations et interviews de clients potentiels Enquêtes par questionnaires Test du produit ou du service

10 Faire l’étude commerciale
L’étude de marché en fonction des types de clients Clients identifiables Vente directe de produits ou de services aux entreprises, aux intermédiaires, ou à des personnes ayant un statut particulier Composantes commerciales L’action commerciale est en temps réel : prospection, négociation directe chez le client Axes principaux de recherche Recherche de fichiers, de prospects ; Enquête prospection auprès des clients ; Recherche documentaire et contacts d’experts ; Etude de la concurrence. ../…

11 Faire l’étude commerciale
Hypothèses de ventes Etat des négociations en cours, des intentions de commandes ; Ratios commerciaux propres au secteur d’activité ; Objectifs de taux de pénétration du marché ; Comparaison avec cas similaires ; Etude du seuil de rentabilité. Actions commerciales Déterminer des plus produits ; Innover sur le produit en fonction de la demande et de la concurrence ; Afficher les prix ; Trouver des fichiers, vendre sur visite ; Communiquer le « plus » produit par mailing, relancer par téléphone, vendre par re-visite

12 Faire l’étude commerciale
2. Clients localisés Vente de proximité aux consommateurs résidant ou passant dans une zone d’attraction (zone de chalandise) Composantes commerciales Votre commercialisation est liée au choix d’une implantation judicieuse, c’est le client qui doit faire le premier pas Axes principaux de recherche Faire une observation détaillée de la zone (plan ou carte) ; S’appuyer sur des statistiques de population ou de fréquentation ; Calculer la dépense commercialisable (rapport entre le coût de l’emplacement et son potentiel de CA) ; Enquêter sur les habitudes de la clientèle, tendances du secteur ; Faire une étude de la concurrence. ../…

13 Faire l’étude commerciale
Hypothèses de ventes Raisonnement en part du marché ; Etudes de ratios commerciaux propre au secteur ; Réalisation de comparaisons avec des cas similaires ; Appréhension du seuil rentabilité Actions commerciales Appliquer le plus grand soin au choix de l’emplacement ; Affiner le produit, monter la gamme, se démarquer de la concurrence ; Se concentrer sur le client : le faire venir (par publicité très locale, par recherche très ciblée, par promotion très personnalisée) ; le faire entrer (importance de la façade, de la vitrine) ; le faire acheter (importance de la décoration, de la présentation) ; le faire revenir (importance du service, création du fichier).

14 Faire l’étude commerciale
3. Clientèle diffuse Vente directe à une clientèle ni identifiable, ni localisée, et en nombre limité (artisanat, tourisme, création, culture, mode…) Composantes commerciales Votre communication doit passer par des relais d’information (prescripteurs, presse, leader d’opinion). Ceci est à l’origine de délais et d’incertitudes Axes principaux de recherche Analyse des tendances du secteur (études documentaires, experts) ; Réalisation d’enquêtes / prospection auprès des prescripteurs et intermédiaires d’information ; Etude de la concurrence ../…

15 Faire l’étude commerciale
Hypothèses de ventes Prise en compte d’avis d’experts ; Analyse détaillée par couples produits/marchés ; Comparaison avec des cas similaires ; Appréhension du seuil de rentabilité Actions commerciales Démarcher les prescripteurs et les centres d’influence et les convaincre de sous-traiter avec l’amont de l’activité ; Etablir un courant de relations privilégiées avec ces partenaires ; Chercher à se rapprocher progressivement des situations 1 et 2 en étudiant et ciblant la clientèle acquise ; Mener de front les actions directes et indirectes.

16 Faire l’étude commerciale
4. Clientèle grande consommation Produits ou services destinés au grand public et distribués sur une zone géographique étendue. Composantes commerciales Moyens de communication, de vente et de distribution importants ; Délais de réactions longs. Axes principaux de recherche Réalisation d’un étude de marché complète et détaillée (consommateur, concurrence, distribution) ; Mise en place d’enquêtes de motivation (réalisation par des spécialistes) ; Analyse autour d’études quantitatives du marché. ../…

17 Faire l’étude commerciale
Hypothèses de ventes Approche développée autour d’analyse macro-économique ; Prise en compte de ratios commerciaux spécifiques ; Intégration de comparaisons avec des cas similaires ; Appréhension du seuil de rentabilité. Actions commerciales Positionner l’offre (produit, nom, prix) ; Communiquer largement dans les deux directions de la distribution et du consommateur (conditionnement, publicité, promotion) ; Créer une force de vente efficace et l’animer ; Planifier et budgétiser les actions ; Mettre en place des processus de remonter de l’information.

18 L’étude de la demande L’étude de la demande se décompose en 3 étapes :
l’étude de la demande actuelle ; l’analyse des facteurs influençant la demande ; la projection de l’évolution de la demande

19 L’étude de la demande Analyse de la demande actuelle
Cette analyse est basée sur l’utilisation des outils classiques d’étude de marché. La recherche d’information va porter autour de 3 points : les clients ; leurs comportements ; leurs motivations.

20 L’étude de la demande Analyse de la demande actuelle
Les clients : Nature de la clientèle potentielle : individus, ménages, entreprises ; Caractéristiques : âge, sexe, profession, habitat pour les individus ; activité, taille, localisation pour les entreprises ; Nombre et évolution ; Les besoins à satisfaire ; Spécificités : acheteurs, consommateurs, prescripteurs.

21 L’étude de la demande Analyse de la demande actuelle
Leurs comportements : le volume d’achats et évolution : importance du marché ; les budgets de consommation ; l’attitude face au prix ; la sensibilité aux actions de promotion ; les lieux d’achats les plus importants, les circuits de distribution les plus adaptés ; le mode d’utilisation du produit ou du service ; la périodicité des achats.

22 L’étude de la demande Analyse de la demande actuelle
Leurs motivations : recherche d’une solution technique, de la performance ; recherche d’une compétence, d’un savoir faire particulier ; le prix, la qualité ; se faire plaisir ; s’identifier ; Etc…

23 L’étude de la demande Les facteurs influençant la demande
Il importe de s’intéresser à l’influence ou l’impact : de l’évolution démographique et sociologique ; de l’évolution des styles de vie ; des phénomènes de mode ; de la publicité sur les ventes ; de l’évolution du niveau de vie ; de l’évolution des technologies ; du cadre législatif ; de la position des pouvoirs publics.

24 L’étude de la demande L’évolution de la demande
Phase qui repose sur des prévisions qui par définition donnent des résultats aléatoires. L’étude va reposer sur deux composantes clés : l’étude des facteurs qui influencent la demande globale ; l’étude du taux de croissance potentiel de la demande au travers de l’étude des phases de vie du secteur : lancement, la croissance, la maturité, le déclin. Le choix de la période de lancement doit être réfléchi. Si on se situe parmi les premiers entrants sur un marché l’objectif est d’acquérir une place forte et durable. Le principal problème qui se pose alors est un problème de fidélisation de la clientèle. Il est parfois utile d’attendre avant de se lancer, notamment si l’innovation est facile à imiter. On peut ainsi bénéficier de l’expérience et des erreurs des concurrents ou acquérir l’innovation à un moindre coût. Etudier le cycle de vie d’un produit permet d’anticiper les bonnes décisions à appliquer à chacune des fonctions de l’entreprise.

25 Mise au point du produit
Phases Caractéristiques Exemple de secteur Fonctions clés Lancement Le taux de croissance est < à 10% Problèmes de recon-naissance et de distribution Coût de revient, prix de vente et investissements élevés Trésorerie déficitaire Gamme des produits étroite Le secteur reste facile d’accès E-commerce E-learning Mise au point du produit Publicité Communi-cation

26 Rationalisation de la production
Phases Caractéristiques Exemple de secteur Fonctions clés Croissance Le taux de croissance est > à 10% Coût de revient, prix de vente et investissements en baisse La trésorerie s’équil-bre La gamme de produits s’élargit Concentration progressive des parts de marché Téléphonie mobile Rationalisation de la production

27 Phases Caractéristiques Exemple de secteur Fonctions clés Maturité Le taux de croissance est < à 10% Problèmes saturation du marché L’investissement devient faible Trésorerie positive Le nombre de concurrents diminue Le secteur devient très difficile d’accès Distribution Différenciation

28 Phases Caractéristiques Exemple de secteur Fonctions clés Déclin Le taux de croissance est négatif Les marges baisses Le nombre de concurrents est minimum Industrie textile Réduction de coûts

29 Lancement Croissance Maturité Déclin
R&D Mise au point Suivi contrôle Amélioration des techniques Développement de variantes Marketing et distribution Promotion publicité Renforcement de l’équipe commerciale Promotion Amélioration du service Amélioration du package

30 Lancement Croissance Maturité Déclin
Production Mise au point des méthodes Investissement Standardisation Optimisation Réduction des coûts Sous-traitance Délocalisation Contrôle Recherche du point d’équilibre Maintien des marges Accroissement des marges Décision d’arrêt

31 L’étude de l’offre Répertorier l’ensemble des produits ou des services proches de ceux que l’on cherche à commercialiser, déjà ou non sur le marché . Informations recherchées sur les produits ou services offerts : prix, caractéristiques, avantages, inconvénients ; services annexes ; notoriété, appréciation ; quantités produites, vendues ; les attentes du secteur par rapport à l’offre actuelle ;

32 L’étude de l’offre la valeur ajoutée du produit ou du service proposé par rapport à l’offre en cours ; l’impact de l’évolution des technologies sur l’offre actuelle.

33 L’intensité concurrentielle
L’objectif de cette phase est d’apprécier la combativité dont il faudra faire preuve pour réussir. Selon l’analyse classique de Porter il existe 5 forces qui commandent l’intensité concurrentielle au sein d’un même secteur : le pouvoir de négociation des fournisseurs ; le pouvoir de négociation des clients ; la menace de nouveaux entrants ; la menace des produits de substitution ; la rivalité entre les firmes.

34 L’intensité concurrentielle
La menace des produits de substitution La menace de nouveaux entrants L’intensité concurrentielle Le pouvoir de négociation des clients La rivalité entre les firmes Le pouvoir de négociation des fournisseurs

35 L’intensité concurrentielle Le pouvoir de négociation des fournisseurs
Un pouvoir de négociation fort des fournisseurs implique qu’ils peuvent exercer des pressions sur les tarifs et conditions de ventes. Le pouvoir de négociation des fournisseurs est d’autant plus fort que : le groupe des fournisseurs est plus concentré que celui des acheteurs (fournisseurs stratégiques) ; aucun produit de remplacement n’est disponible ; le secteur ne constitue pas un client important (possibilité pour le fournisseur de se retirer du marché sans pour autant mettre son entreprise en péril) ;

36 L’intensité concurrentielle Le pouvoir de négociation des fournisseurs
le produit constitue un moyen de production important pour l’acheteur (produit stratégique) ; la mobilité du client est réduite (produits très différenciés, coûts de transfert et risques perçus élevés) ; il y a un risque d’intégration aval.

37 L’intensité concurrentielle Le pouvoir de négociation des clients
Un pouvoir de négociation fort des clients implique qu’ils conservent la maîtrise de la vente, des prix. Le pouvoir de négociation des clients est d’autant plus fort que : les achats représentent une part importante du CA du vendeur (clients stratégiques) ; le produit acheté représente une part importante des coûts ou des achats du client (vigilance du client en raison de l’enjeux que représente la maîtrise des coûts d’achat du produit) ; les profits des clients sont faibles (peu disposés à entamer leur marge) ;

38 L’intensité concurrentielle Le pouvoir de négociation des clients
la mobilité des clients est forte (produits indifférenciés, coûts de transfert et risques perçus faibles) ; il y a un risque d’intégration amont ; le client a accès aux informations complètes (représente un plus dans la négociation) ; le client dispose d’une influence sur le consommateur final (garantit un écoulement des produits sur le marché final) ;

39 L’intensité concurrentielle La menace des nouveaux entrants
Dans le cadre d’un projet de création d’entreprise on parlera plutôt d’opportunité d’entrée. Eléments contribuant à renforcer les barrières à l ’entrée de nouveaux concurrents : l’existence d’économies d’échelles ; la différenciation du produit ; l’intensité capitalistique ; la résistance des clients au changement ; l’accès au réseau de distribution ; L’existence d’économies d’échelle oblige le nouveau concurrent à démarrer sur une vaste échelle pour ne pas subir de désavantages sur les coûts et le rend vulnérable en cas de riposte de la part des entreprises déjà installées et bénéficiant de marges plus confortables. La différenciation produit oblige le nouveau concurrent à des investissements importants pour différencier son produit et pouvoir lutter contre les concurrents installés et ayant parfois déjà capitalisé voire amorti ces investissements. L’intensité capitalistique : plus les besoins en capitaux sont élevés, plus l’espérance de gain doit être élevée pour assurer la rentabilité de l’investissement et plus les délais de retour sur investissement risquent de s’allonger La résistance des clients au changement : oblige le nouveau concurrent à offrir des avantages en terme de coûts ou de résultat nettement supérieurs à ceux des concurrents L’accès au réseau de distribution : l’antériorité offre de nombreux avantages (référencement, connaissance

40 L’intensité concurrentielle La menace des nouveaux entrants
la propriété technologique ; l’effet d’expérience accès privilégié aux matières premières ; un emplacement privilégié ; des subventions de démarrage ; la politique gouvernementale ; la capacité de riposte de la part des entreprises déjà présentes. Les désavantages de coûts : les concurrents déjà installés peuvent bénéficier ou avoir bénéficié du fait de leur antériorité d’avantages en terme de coûts inaccessibles aujourd’hui au nouveau concurrent : effet d’expérience (surtout pour des activités à forte part de main d’œuvre, comprenant des tâches complexes ou des innovations importantes en matière de savoir-faire) La politique gouvernementale : elle peut réglementer voire interdire l’entrée de nouveaux concurrents sur certains marchés par le jeu des subventions, aides, licences, certifications… La capacité de riposte de la part des entreprises déjà présentes : elle est d ’autant plus forte que les entreprises présentes disposent de ressources financières et/ou de capacités excédentaires elle est d’autant plus sûre que les barrières à la sortie sont élevées et que la croissance du secteur est lente (l’entrée d’un nouveau concurrent implique la diminution de la part de marché des entreprises déjà présentes qui ne peuvent pour autant quitter le secteur)

41 L’intensité concurrentielle La menace des produits de substitution
Du point de vue du créateur d’entreprise, ce que l’analyse stratégique considère comme une menace doit être appréhendé comme une opportunité. Le risque de voir apparaître des produits ou technologies de substitution est d’autant plus fort que : les substituts proposent un meilleur rapport qualité/prix (ou service rendu/prix) que les produits existants dans le secteur ; les substituts proviennent d’un secteur à profits élevés. ils proviennent d’un secteur à profits élevés (les ressources dégagées sur le secteur d’origine peuvent permettre de supporter une moindre rentabilité sur ce nouveau marché ou un retour sur investissement à plus long-terme)

42 L’intensité concurrentielle La rivalité entre firmes
La rivalité entre firmes est d’autant plus vive que : les concurrents sont nombreux ou de taille équivalente sans leader coordonnant le marché ; la croissance du secteur est lente impliquant une croissance par gain de parts de marché et des affrontements directs ; les coûts fixes et/ou coûts de stockage sont élevés et impliquent une utilisation maximale des capacités de production et/ou une mise en marché rapide et constante des produits ;

43 L’intensité concurrentielle La rivalité entre firmes
les acheteurs ne sont pas fidèles à leur fournisseur et les mettent systématiquement en situation de concurrence ; les motivations et logiques des concurrents sont très différentes et entrent par conséquent en conflit ; les enjeux stratégiques sont élevés (disposés à sacrifier la rentabilité) ; les obstacles à la sortie sont nombreux.

44 La concurrence L’objectif est d’analyser les orientations et le potentiel de développement des concurrents. La démarche va consister à : identifier les concurrents ; définir des profils concurrentiels ; établir un tableau de bord concurrentiel ; mettre en place un système de suivi.

45 La définition de facteurs clés de succès
A l’issue de la phase d’analyse stratégique le créateur doit être en mesure de déterminer et d’énoncer les principaux facteurs clés de succès (FCS) déterminants pour le succès de son entreprise. Ces FCS peuvent être très différents d’un secteur à l’autre. Ce sont des compétences ou des ressources de toutes natures, que doit impérativement posséder l’entreprise pour pouvoir atteindre ses objectifs et établir une position concurrentielle durablement défendable.

46 La définition de facteurs clés de succès
L’identification des FCS pour un segment d’activité particulier conduit à hiérarchiser les fonctions Discussion : La détention d’une compétence répondant à un FCS ne garanti pas une meilleure compétitivité Les compétences à détenir par l’entreprise peuvent être multiples en fonction du nombre de ses segments, et peuvent être parfois contradictoires Le management et les priorités dans un segment pourront être différents d’un autre Importance de la segmentation stratégique

47 Une maille d'analyse : la ligne de produit
La définition de facteurs clés de succès Les principaux critères de segmentation stratégique Une maille d'analyse : la ligne de produit Un principe : le partage des FCS. Les critères : Spécialisation Structure des coûts Compétences Technologie Type de distribution Spécificité des marchés -type clientèle Marché pertinent Analyse Porter, 1986

48 La définition de facteurs clés de succès les 6 classes génériques de FCS
La position de marché  La maîtrise des coûts La puissance financière L’image, la réputation L’implantation commerciale Les compétences techniques

49 Quelles sources d'avantage concurrentiel dans un secteur d’activité ?
Fragmenté Spécialisé Impasse Volume F Sensibilité à la différenciation Qu’est-ce qu’un secteur «fragmenté» ? Extrême segmentation des marchés : sur ces marchés, l’essentiel du chiffre est fait par des PME : flexibilité et adaptabilité face à une demande diversifiée, présentant de nombreuses particularités pas toujours d’articulation entre les différents niveaux de la «filière» => peu intégré verticalement, étroit horizontalement. Fragilité des entreprises en terme de rémunération. Peu de poids individuel. Ce type de structure explique par exemple que la construction de Maisons Individuelles ait été abandonnée par des grandes groupes => difficile à industrialiser. Faible étendue des marchés : proximité géographique relationnelle : TENDANCES : Attention à la sortie par le bas, pour imiter les GE => dégraissage. On est souvent trop près du point mort pb des plans sociaux, de la désorganisation, du départ des meilleurs collaborateurs...sans expertise sociale et fiscale certaines activités «marginales» contribuent parfois à l’atteinte de l’équilibre répondre à la baisse d’un marché régional par une spécialisation internationale nécessite une forte capacité d’investissement. Contre-productif pour une PME qui aurait une baisse de ses résultats d’exploitation Savoir fonder sa viabilité sur une logique «métier». pas tant la logique marché que la logique métier agilité pour proposer son savoir faire dans différentes applications il ne s’agit donc pas de contrôler un marché mais de savoir faire de la diversification de marché => créneaux => personnalisation et enrichissement par des services Qu’est-ce qu’une secteur spécialisé ? Mixité de PME et de grandes entreprises, le tout dans un contexte dynamique Concurrence forte, maîtrise de l’innovation, amélioration du rapport performance-prix Concurrence hors prix Se situent juste en préalable aux effets de taille, et à la compétitivité prix Le prix n’est pas le premier critère mais attention au «niveau» du prix pour un niveau de performance donné (typique équipementiers de l’automobile) Adaptation des structures et des technologies Marché à croissance rapide mais turbulente Produits complexes, haute technologie ou haut de gamme Innovation et expérimentation Faire des efforts de R&D et développer les marchés => pb de capacités de financement, fragilité face aux plus grandes entreprises qui apportent du cash flow Un enjeu à terme : réussir, retarder ou éviter la banalisation du marché qui conduit à la compétition par les prix Tendances observées : le recentrage sur le métier de base La recherche d’une croissance rapide => externalisation de services Par exemple, la distribution : développement de géants de la distribution Attention au risque subi dans le GD alimentaire où le distributeur occulte l’image des producteurs pour les amener à une concurrence prix qui fonde la légitimité de cette distribution GD : de + et + dans le non alimentaire, produit blancs et bruns, et notamment informatique et téléphonie Risque de se priver d’une source de rémunération en aval => Le textile par exemple cherche de nouveau à contrôler la distribution, par une politique sélective, la création de franchise… f f F Sensibilité au volume

50 Types d’activité et facteurs clés de succès…
Croisement de la sensibilité au volume et à la différenciation. Volume : la variable clé est le coût (et non la différenciation) ; l'objectif stratégique est la part de marché ; le concept central : la courbe d'expérience. Spécialisé : la variable clé est différenciation valorisable ; l’objectif stratégique est la recherche de niches ; le concept central : la propension des clients à payer.

51 Types d’activité et facteurs clés de succès…
Fragmenté : la variable clé est l’adaptation aux évolutions du marché ; l’objectif stratégique est la flexibilité pour se repositionner ; le concept central : les coûts de coordination Impasse : dans ce cadre la situation est très instable car on ne peut baser ses profits sur des barrières à l'entrée (techno ou volume). Les positions ne sont pas défendables Souvent ancienne situation volume, peu de distinction possible, avantage concurrentiel faible. Concurrence de type atomistique, pas de leader, concurrence anarchique

52 Conclusion Suite à cette phase d’analyse, il est rare que le projet soit développé tel qu’il avait été prévu à l’origine. Des correctifs vont être généralement apportés en fonction des informations collectées sur : le produit ou la prestation ; la cible client ; les actions commerciales ;

53 Conclusion Affiner le projet en fonction des informations collectées :
faire l’inventaire des points faibles ou des risques faire l’inventaire des points forts ou facteurs de succès concevoir les corrections pour : * réduire « lisser » ou supprimer les points faibles ou les risques * améliorer les points forts et exploiter les facteurs de succès

54 Conclusion Affiner le projet par rapport aux risques et aux facteurs de succès A voir :  Emplacement  Produits, prestations, gammes  Prix  clients  Actions commerciales  Concurrents  Services  fournisseurs  offres concurrentes  etc… Points faibles Risques Points forts Facteurs de succès Comment améliorer Coût

55 Conclusion Ne devrait on pas l’abandonner ?
Prise de conscience d’une motivation insuffisante (généralement lors de l’étude de marché) Conditions économique du projet : incapacité à trouver une clientèle activité peu rentable activité fortement concurrencée coût du projet par rapport aux disponibilités financières insuffisance du savoir-faire du créateur

56 Conclusion Quelles stratégies mettre en œuvre pour optimiser les chances de succès du projet tout en répondant aux attentes du créateur ? Les enseignements tirés de l’analyse doivent permettre de définir la stratégie autour de laquelle va être pensé la mise en œuvre du projet : un axe stratégique centré sur le prix ; un axe stratégique centré sur le produit ; un axe stratégique centré sur le marché ; un axe stratégique centré sur la technologie ; Etc.