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Industry Structure and Competitive Strategy : Keys to Profitability Michael E. Porter Kibar Yasemin Lopez de la Osa Audrey Sun Min.

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1 Industry Structure and Competitive Strategy : Keys to Profitability Michael E. Porter Kibar Yasemin Lopez de la Osa Audrey Sun Min

2 Le modéle de Porter a été élaborée en 1979 par léconomiste Michael E. Porter Il permet danalyser le contexte industriel dans lequel lorganisation évolue afin de mettre en oeuvre des stratégies concurrentielles. Il repose sur 5 forces concurentielles:

3 Le modéle de Porter (1979) La concurrence au sein du secteur Clients Substituts FRNS Entrants Potentiels Pouvoir de négociation Menace des nouveaux entrants Menace des produits et services de substitution GOUVERNEMENT Pouvoir de négociation

4 Menace des nouveaux entrants Il s'agit de nouvelles sociétés ou bien d'entreprises choisissant de se diversifier. Leur but est de gagner des parts de marché, damener une nouvelle capacité de production, dinnover. Ils menacent les entreprises déjà existants dans le secteur en diminuant leur rentabilité par des différents moyens. La décision prise dépend de entry deterring price. Le prix pour lequel le rendement espéré est égal aux coûts prévus

5 Menace des nouveaux entrants Le coût dentrée dans un secteur dépend de : - Réaction des concurrents existants. La capacité des firmes existants dexercer des représailles. - Barrières à lentrée Elles représentent un avantage de coût dont bénéficient les firmes établies sur les concurrents potentiels. - Les potentialités de changement qui surviennent avec le temps Les barrières à lentrée peuvent évoluer ou changer et par conséquent faciliter ou rendre plus difficile lentrée.

6 Menace des nouveaux entrants Les barriéres à lentrée émergent à la suite de plusieurs situations: - Besoin en capitaux/investissements Exemple du secteur aéronautique. - Economies déchelle Lorsque le coût unitaire de la production diminue au fur à mesure que la taille de lappareil productif augmente. En présence déconomie déchelle les firmes ont interet à accroitre leur taille pour améliorer leur compétitivité. Si cet accroissement se fait à un rythme plus rapide que celui du marché lindustrie se concentre au risque daffaiblir toute concurrence. - Accès aux canaux de distribution de lindustrie Les entreprises déjà existants ont des liens forts avec les canaux de distribution reposant sur des relations de longue durée, des contrats etc...

7 - Différenciation des produits - Fidélité à la marque Les entreprises existantes ont déjà une marque reconnue. Ils ont fidélisées leur clientèle. Ils ont des produits qui répondent à tous les besoins. - Coût de remplacement pour le client Il existe des barrieres à lentrée lorsque le coût de remplacement est élevé. Pour convaincre le client les entrants potentiels doivent baisser leur prix ou offrir un nouveau produit. - Réglementation du gouvernement Ex: Contrôle de la pollution. - Accès à la technologie Le savoir-faire et la technique de production. - Lexpérience Les coûts diminuent au fur à mesure que lentreprise a de lexpérience.

8 Rivalité entre les concurrents existants Cette rivalité est menée par la volonté de la firme daméliorer ou de défendre sa position dans le secteur. Cette rivalité se fait par la compétition des prix, les batailles publicitaires, lamélioration du service après vente, etc.

9 Concurrence Sectorielle Lintensité de la rivalité au sein dun secteur dépend de : - nombre de concurrents disposant des mêmes ressources plus intense sil y a un grand nombre de firmes dégale dimportance plus faible si le secteur est très concentré et dominé par un leader clairement identifié - la croissance du secteur dactivité plus forte sil y a une faible croissance du secteur

10 -la structure des coûts du secteur plus intense si les coûts fixes de lindustrie sont élevés - coûts de stockage plus forte si le stockage est difficile et coûteux - degré de différenciation plus intense si les produits sont standardisés plus faible si les produits sont différenciés - lobjectif stratégique plus intense si les concurrents poursuivent des stratégies bien définies de réussite plus faible sils cherchent à faire des bénéfices

11 -les barrières de sortie plus forte si les barrières de sortie sont élevées les barrières de sortie sont élevées si : les actifs sont fortement concentrés il y a des accords avec des employés le gouvernement décourage la sorti à cause de perte demplois les managers ne veulent pas prendre la décision de sortir pour son propre intérêt à cause de limage dune firme multi-secteur

12 Concurrence Sectorielle La combinaison des barrières à lentrée et de sortie : Barrières de Sortie Rendement FaiblePire Cas Meilleur CasRendement Elevé Mais Risqué Barrières à lentrée FaiblesElevées Faibles Elevées

13 La rivalité est instable parce que les facteurs changent. Par conséquent, les firmes peuvent influencer la rivalité entre elles en changeant leurs stratégies.

14 Menace des produits de substitution Ce sont des produits pouvant être acheté et consommé à la place dun autre produit. Ils répondent aux mêmes besoins que ceux commercialisés sur le marché mais utilisent une technologie différente. Ils ne font pas parti du marché mais constituent une menace pour les produits du marché.

15 La menace des produits de substitution dépend de : - Qualité de substitut - Degré de différenciation - Prix et performance des produits de substitution - Coût du changement pour le consommateur Plus la pression exercée par les produits de substitution sera forte, plus les stratégies disponibles pour les firmes seront réduites.

16 Pouvoir de négociation des fournisseurs Les fournisseurs peuvent avoir une influence dans la mesure où ils peuvent augmenter leur prix ou réduire la qualité des biens quils vendent Le pouvoir des fournisseurs sera fort : - le nombre de fournisseurs est faible - ils détiennent une marque forte - différenciation des produits

17 Pouvoir de négociation des clients La principale influence des clients sur un marché est leur capacité à négocier. Le pouvoir des clients sera fort lorsque: - ils ont de linformation pertinente sur le marché - ils sont concentrés - il existe des sources dapprovisionnement de substitution

18 Gouvernement Influence le secteur concurrentiel par les politiques et les réglementations quil impose

19 Analyse des cinq forces Forces et faiblesses de lentreprise relatives à son secteur La stratégie concurrentielle Défensive : positionner sa stratégie étant donné la structure du secteur, défendre ses forces concurentielles Offensive : développer sa stratégie afin dinfluencer les forces concurrentielles Faire une analyse sectorielle tout en suivant lévolution du secteur. Revoir les stratégies


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