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2004-2005Jacques Jaussaud1 Chapitre 2 : Lanalyse de lenvironnement de lentreprise Lenvironnement est lensemble des acteurs et des phénomènes qui peuvent.

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1 Jacques Jaussaud1 Chapitre 2 : Lanalyse de lenvironnement de lentreprise Lenvironnement est lensemble des acteurs et des phénomènes qui peuvent avoir une influence sur le devenir de lentreprise, sa position concurrentielle, sa rentabilité –Acteurs : ses clients, concurrents, fournisseurs, salariés, actionnaires, lEtat, les syndicats… –Phénomènes : conjoncture, inflation, mouvements sociaux, réchauffement climatique… La diversité des ces acteurs et phénomènes rend difficile lanalyse de lenvironnement. On propose en général de procéder en deux temps –analyse du cœur du jeu concurrentiel, à laide du « modèle des 5 forces de la concurrence » de Michael PORTER (section 1) –analyse plus large, dite PEST, de lensemble des autres acteurs et phénomènes (section 2)

2 Jacques Jaussaud2 Section 1 : Le modèle des 5 forces de la concurrence Proposé par Michael PORTER, de Harvard Business School, dont les ouvrages sont massivement traduits. Il combine judicieusement divers concepts de léconomie industrielle, pour analyser la concurrence dans un secteur donné (dans une activité donnée) La rentabilité des entreprises dun secteur dépend selon ce modèle de 5 forces principales… Le modèle est construit sur la base dun graphique séduisant

3 Jacques Jaussaud3 1) Présentation du modèle Menace de nouveaux entrants lorsquelle est forte, cela réduit la rentabilité dans le secteur… elle dépend des barrières à lentrée, en particulier –des économies déchelle accumulées par les entreprises déjà en place, –des barrières réglementaires, –des brevets, etc

4 Jacques Jaussaud4 Pouvoir de négociation des clients sil est fort, les clients imposeront des baisses de prix ou exigeront une prestation plus complète à prix donné dépend des tailles respectives des clients et des entreprises du secteur, dépend des degrés de concentration respectifs des clients et des entreprises du secteur, mesurés par différents indicateurs, notamment : –part de marché des x plus grandes firmes (x = 1, ou 2, ou 3…) –Indice de Herfindhal : H = Somme des carrés des parts de marché de lensemble des entreprises dépend des « coûts de transfert » pour un client, lorsquil veut changer de fournisseur, cest-à-dire lensemble des coûts que provoque pour le client ce changement de fournisseur

5 Jacques Jaussaud5 Pouvoir de négociation des fournisseurs –sanalyse avec les mêmes concepts que le pouvoir de négociation des clients : tailles respectives, degrés de concentration respectifs, coûts de transfert pour les entreprises du secteur quand elles veulent changer de fournisseur Menace de produits ou technologies de substitution –exemples : –difficile à prévoir ; veille technologique, veille stratégique

6 Jacques Jaussaud6 Concurrence interne au secteur Les armes de la concurrence diffèrent selon le degré de maturité du secteur et selon lhétérogénéité des profils des concurrents –en situation doligopole, on évite la concurrence par les prix, et on développe la concurrence par les autres moyens (publicité, force de vente, innovation, etc) –le cas de la lessive le suggère au niveau mondial Le modèle du cycle de vie du produit, ou plutôt de lactivité, peut être ici mobilisé La concurrence est particulièrement instable lorsque lon a des entreprises de profils très différents dans un secteur donné

7 Jacques Jaussaud7 Implications de lanalyse Analyser le jeu concurrentiel à partir du modèle des 5 forces permet de comprendre quelles pressions concurrentielles lentreprise subit On peut alors envisager, connaissant ses forces et faiblesses, différentes stratégies pour se protéger, ou mieux tirer parti de ces pressions que certains de nos concurrents Exemple : Danone (qui sappelait alors BSN) dans les années 70 et 80.

8 Jacques Jaussaud8 2) Stratégies génériques Il y a une grande variété de stratégies possibles, selon les entreprises et selon les situations Mais pour Michael PORTER, elles peuvent se classer en trois types fondamentaux (trois genres) : –Stratégies de domination par les coûts –Stratégies de différenciation –Stratégie de spécialisation ou focalisation sur une clientèle particulière

9 Jacques Jaussaud9 Stratégies de domination par les coûts Accumuler des économies déchelle pour produire à plus faible coût que les concurrents, donc gagner plus queux Particulièrement adaptée à un fort pouvoir de négociation des clients –car cela permet de continuer à gagner de largent même si tous les concurrents doivent accepter un prix si bas quils nen gagnent plus… –exemples : Nestlé, Danone, Toyota, Renault-Nissan

10 Jacques Jaussaud10 Stratégies de différenciation Donner au produit des attributs particuliers (qualité, image, innovation…) pour que certains clients acceptent de payer plus pour lavoir Exemples : Citroën, Macintosh… Pour Michael PORTER, cette stratégie est souvent le fait dentreprises qui ne parviennent pas à dominer par les coûts et cest pour lui une impasse ! –car ceux qui dominent par les coûts finissent par dégager dénormes budgets pour la recherche, linnovation, la promotion, et parviennent à offrir de meilleurs produits que ceux qui ont choisi de différencier –Les cas Citroën ou Macintosh sembleraient lui donner raison…

11 Jacques Jaussaud11 Stratégie de spécialisation, ou focalisation sur une clientèle particulière Renoncer à servir tous les clients potentiels, se focaliser sur un type particulier de clients aux besoins spécifiques, et adapter précisément loffre à leurs besoins Exemple : grossistes agroalimentaires aux USA, se focalisant sur les fast food Pour Michael PORTER, cest là aussi une impasse, pour la même raison que pour les stratégies de différenciation

12 Jacques Jaussaud12 La question de « lenlisement dans la voie moyenne » Pour Michael PORTER les entreprises doivent choisir entre lun de ces trois types de stratégies. En mettre en œuvre deux à la fois conduirait à « senliser dans la voie moyenne » Mais son argumentation nest pas très convaincante sur ce point Toyota, Renault, ou Danone par exemple suggèrent que lon peut à la fois chercher à dominer par les coûts et différentier –Toyota par la qualité dans les années 70, 80 et 90 –Renault, en déclinant le concept de monospace sur lensemble de sa gamme au cours des années 90 –Danone, en jouant la carte de la santé avec lInstitut Danone

13 Jacques Jaussaud13 Section 2 : Lanalyse PEST 1) Que recouvre lanalyse PEST ? Il sagit danalyser toutes les dimensions de lenvironnement non envisagées dans le modèle des 5 forces de la concurrence PEST renvoie à 5 dimensions de lenvironnement –politique –économique –sociale ou sociétale –technologique Certains rajoutent un E pour Environnementale, au sens de Ecologie, une question cruciale en cette fin de XXième et début de XXIème siècles

14 Jacques Jaussaud14 2) Comment conduire une analyse PEST ? Répondre à cette question supposerait que lon développe les méthodes et les sources des sciences politiques, économiques, de la sociologie, de la veille technologique Curiosité, bon sens, esprit critique sont sans doute des atouts précieux En France, Michel GODET et son équipe, au Cnam, ont développé les méthodes de la prospective. Voir ses ouvrages en bibliothèque


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