Travail et santé : quels enjeux pour la compétitivité ?

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1 Travail et santé : quels enjeux pour la compétitivité ?
Réseau Pacte mondial France Pr William Dab, Hygiène et Sécurité, Cnam 22 mai 2013

2 Objectifs et plan Enjeux de la relation travail – santé
La nouvelle figure des risques Agir pour la performance des entreprises

3 La relation travail – santé fait problème
Références à la souffrance, au harcèlement, à la pénibilité, au stress, au risque Aspects positifs occultés : utilité, estime, rapport au réel, structuration de la personnalité, reconnaissance, support social… Réflexe d’externalisation vers le médecin Tous les acteurs sont mécontents  Le travail est-il l’ennemi de la santé ?

4 Un domaine de crises Le traumatisme de l’amiante L’État condamné
Obligation de sécurité de résultat Suicides Projets de transformation bloqués (Thales)  Une méfiance paralysant les équipes

5 Contexte 1. Sévérité du Juge
Obligation de sécurité de résultat Amiante : l’Etat condamné 2. Organisations sous pression de changement Intensification et qualification du travail ; accélération des changements Manager stresseur et stressé Un enjeu de performance 3. Attentes sociales Les échecs du passé (amiante, TMS, RPS) alimentent les craintes et la méfiance Quantification du management aux dépends de son humanisation : la question du sens Refus de la fatalité, démocratie/autorité  Des moyens, mais une complexité organisationnelle

6 Un renversement de perspective
1946  La santé pour fabriquer de la force de travail  Raison d’être de la sécurité sociale  La santé au service de l’économie/l’entreprise 2013  Le travail pour fabriquer de la santé et du bien-être  La sécurité sociale déconnectée du travail L’économie/l’entreprise au service de la santé La santé au service de l’efficacité

7 Le chômage tue : Roelfs et al.

8 Infarctus et chômage The Cumulative Effect of Unemployment on Risks for Acute Myocardial Infarction Matthew E et al Arch Intern Med. 2012;():1-7 The median age of the study cohort was 62 years, and 1061 AMI events (7.9%) occurred during the person-years of observation. Among the sample, 14.0% of subjects were unemployed at baseline, 69.7% had 1 or more cumulative job losses, and 35.1% had spent time unemployed. Unadjusted plots showed that age-specific rates of AMI differed significantly for each dimension of work history. Multivariate models showed that AMI risks were significantly higher among the unemployed (hazard ratio, 1.35 [95% CI, ]) and that risks increased incrementally from 1 job loss (1.22 [ ]) to 4 or more cumulative job losses (1.63 [ ]) compared with no job loss. Risks for AMI were particularly elevated within the first year of unemployment (hazard ratio, 1.27 [95% CI, ]) but not thereafter. Results were robust after adjustments for multiple clinical, socioeconomic, and behavioral risk factors.

9 Nouveaux enjeux Réduction des risques « ouvriers »
Nouveau paysage des risques Risques transverses : RPS, TMS, routiers Risques différés : CMR Invisibilité individuelle : regard populationnel Nouvelles formes d’emploi Vieillissement Démographie médicale : changer de modèle Pression de changement et nécessité d’évaluer l’impact humain

10 La pression de la mesure

11 Changer de modèle Réactivité  proactivité Réparation  prévention
Obligation  conviction Négociation  protection Individu  population Moyens et procédures  résultats Sécurité  santé  Sortir de la confrontation idéologique

12 Changer de vision La santé des organisations dépend de celles des employés : performance et coopération La mauvaise santé coûte cher : un enjeu économique Une attente de bien être au travail, un refus de la fatalité : un enjeu de relations sociales La protection de la santé est affichée comme une valeur forte : un enjeu de responsabilité sociale Le juge devient exigeant : un enjeu juridique La population vieillit et travaille plus longtemps : un enjeu médical

13 Changer de paradigme Paradigme 1 : médical (clinique : français)
Paradigme 2 : hygiène (agents physiques, chimiques, biologiques : anglo-saxon) Paradigme 3 : intégrer l’homme, l’environnement, l’organisation

14 Dépasser la conformité réglementaire
Les entreprises françaises sous-estiment encore ce potentiel humain qu’elles ont tendance à percevoir surtout comme un coût, le fameux « coût du travail ». En réalité, toute communauté de personnes, quels que soient son niveau d’éducation et son activité, tend naturellement à apprendre, expérimenter et réfléchir, d’où l’envie de vouloir « bien faire ». Ce formidable gisement de motivations constitue autant de réserve de productivité pour notre économie. Francis Mer

15 Prévention un investissement rentable
Le bilan révèle un rapport gains/coûts important avec un rendement égal à 2,19. Pour 100 € dépensés dans une action de prévention, l’entreprise retire 219 € de gains, soit un bénéfice net de 119 €. OPPBTP

16 ACFCI

17 Mais un contexte de défiance
« Aujourd’hui, on gère les indicateurs économiques, pas les hommes »

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19 Agir : manager la santé Il est impossible d’être performant sans l’adhésion de ses collaborateurs Tout manager doit articuler une dimension technique, organisationnelle et humaine Faire de la santé un objet de gestion : la démarche de management s’applique à la santé La santé est utile au management général Sortir d’une logique d’externalisation Adopter une logique multi-acteurs fondée sur un dialogue

20 Agir : chercher la confiance (Gallois)
Le dialogue social éprouve de réelles difficultés à aborder suffisamment tôt les problèmes liés aux bouleversements que connaissent les entreprises et leur environnement. Les postures l’emportent sur l’écoute réciproque ; un climat de méfiance s’installe et interdit la recherche en commun de solutions aux problèmes de l’entreprise. Les échanges sur la stratégie, souvent formels, ne prennent pas de consistance. Les pays qui réussissent sont ceux où le dialogue social est porteur de dynamiques favorables à l’entreprise et à ses salariés. Il faut créer une dynamique ; cela ne sera possible que si l’on surmonte les défiances qui séparent trop souvent les partenaires sociaux dans l’entreprise et si chacun renonce à des postures dépassées. Chacun doit reconnaitre la responsabilité et la légitimité de l’autre : c’est le moyen d’élever le niveau d’intelligence collective.

21 Le rôle des managers La santé n'est pas que l'affaire des médecins
Une question de rôle : «  posture managériale » Faciliter la prise de responsabilité et l’exercice de l’autorité au travers de valeurs partagées Compétences managériales : renforcer l’adaptabilité des collaborateurs; vigilance et accompagnement du changement ; anticiper les conséquences de ses décisions ; favoriser le dialogue ; repérer les alertes Organiser la prévention (évaluation des risques, plans d’action, animation d’une démarche concertée, rex…)

22 Posture managériale Le management peut être bénéfique ou toxique
Concilier la production et l’Homme ; l’exigence et l’autorité n’excluent pas l’empathie Le manager a un rôle de modèle La notion de posture renvoie à des pratiques permettant de souder, de créer de la confiance, du sens, de l’identité, de la cohérence ; de susciter une dynamique Fierté du travail bien fait ; bien-être et bien faire Rôle : écoute, organiser la démarche, intégrer la santé dans le changement, réduire l’incertitude (confiance), agir sur les stresseurs de proximité

23 Pénicaud, Lachman, Larose
La santé des salariés est d’abord l’affaire des managers, elle ne peut pas s’externaliser. Au quotidien, c’est le manager de proximité qui est l’acteur principal parce que c’est lui qui organise le collectif de travail et qui prend les décisions au plus près des salariés. Il est aussi un relais essentiel avec la hiérarchie de l’entreprise qu’il peut alerter sur les difficultés rencontrées par les salariés et qui en sens inverse, informe ces derniers sur les orientations et projets de l’entreprise. Son rôle d’écoute, de médiation, de fabricant de sens est donc fondamental.

24 Mesurer pour gérer La mesure induit les comportements : mesurer les conditions de santé et sécurité au travail est une condition du développement du bien-être en entreprise Inscrire les évaluations dans la durée : une seule évaluation ne suffit pas. Il faut mettre en place des outils suffisamment simples et robustes pour être réutilisés à intervalles réguliers par les entreprises. Il est aussi important de mesurer l’évolution d’une situation dans la durée que de disposer d’un état des lieux détaillé à un moment donné Nous recommandons aux entreprises de faire précéder toute démarche de changement majeur d’une étude d’impact humain (par analogie avec les études d’impact environnemental)

25 Pas de mesure = opinions
Dictature des cas montés en épingle Difficultés de s’adapter aux évolutions de la demande sociale de santé au travail Pas de support au débat interne Pas d’anticipation

26 Conclusion La santé est un enjeu pour les entreprises : mobilisation, coopération, performance, adaptation au changement Mais ce n’est pas le cœur de mission = ce n’est pas facile

27 Docteur Albert Schweitzer
« L’exemple n’est pas le meilleur moyen d’avoir une action sur autrui : c’est le seul. » Docteur Albert Schweitzer « Il faut moins de gestion de la ressource humaine et plus de gestion humaine des ressources » 27

28 Des questions ?