Le processus, enjeu et outil de changement

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1 Le processus, enjeu et outil de changement
Le processus, enjeu et outil du changement Le processus, enjeu et outil de changement Maîtrise en management des services de santé Axe 2 : Le management de la proximité module 1 : de la conception à la gestion des processus Lundi 26 juin 2006 Christophe PASCAL IFROSS — Université Lyon 3 © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

2 Le processus, enjeu et outil du changement
La fin d ’un modèle Les principes du modèle taylorien Stabilité Information parfaite Performance productive = minimisation des coûts : P = M + C Coût global = coût du facteur dominant lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

3 Le processus, enjeu et outil du changement
La nouvelle donne La technologie et la croissance des coûts La fin du client muet La concurrence de plus en plus prégnante Le changement continu La fin de l ’opacité totale : PMSI et T2A lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

4 Une concurrence de plus en plus prégnante
Le processus, enjeu et outil du changement Une concurrence de plus en plus prégnante lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

5 Le processus, enjeu et outil du changement
Conséquence Entrées  DMS  Pas de possibilité d ’ajustement sur les prix : T2A Organisation comme seule variable d’ajustement Moins de patients lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

6 Les SI actuels sont schizophrènes
Le processus, enjeu et outil du changement Les SI actuels sont schizophrènes ils constatent des coûts plus qu’ils ne les expliquent ils sont déconnectés des S.I. stratégiques ou opérationnels, ils ne “bouclent” pas sur l’organisation qu’ils sont censés traduire lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

7 Le système hospitalier est opaque
Le processus, enjeu et outil du changement Le système hospitalier est opaque TUTELLE MÉDECINS Demandent Comptabilise Produisent et déclarent Alloue MALADES Ressources Boîtes noires Actes médicaux lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

8 Le processus, enjeu et outil du changement
L ’efficacité Aptitude à atteindre les objectifs fixés Capacité à obtenir un résultat donné Le degré avec lequel un objectif ou une prévision déterminée sont obtenus 2 horizons temporels A court terme A moyen et long terme : le maintien des résultats lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

9 Le processus, enjeu et outil du changement
L ’efficience Somme d ’outputs obtenus (résultats atteints) par unité d ’inputs (moyens) engagés Degré avec lequel des inputs sont utilisés en relation avec un niveau donné d ’outputs Capacité de minimiser les moyens employés pour un résultat donné Efficience temporelle Efficience des ressources humaines : rendement lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

10 Le processus, enjeu et outil du changement
L'efficience est une résultante intégrant cinq niveaux de la prise en charge globale Sociale Soignante Médicale Efficience COORDINATION COORDINATION Logistique Administrative COORDINATION lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

11 Mesurer les effets positifs et négatifs des inter-relations
Le processus, enjeu et outil du changement Mesurer les effets positifs et négatifs des inter-relations Chaque service génère, dans sa relation aux autres, des effets positifs et négatifs Entropie   Effets positifs lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

12 Une traduction concrête de l’entropie
Le processus, enjeu et outil du changement Une traduction concrête de l’entropie Nombre de séjours ENTROPIE Durée moyenne de séjour 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Jours lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

13 Le processus : définition
Le processus, enjeu et outil du changement Le processus : définition « ensemble cohérent d'activités se déroulant dans un espace et un temps déterminé, répondant à une finalité commune, et produisant un output matériel ou immatériel à destination d ’un client interne ou externe. » lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

14 L’activité, définition
Le processus, enjeu et outil du changement L’activité, définition «ensemble de tâches élémentaires : réalisées par un individu ou un groupe d'individus, faisant appel à un savoir-faire spécifique, homogènes, permettant de fournir une production ou un service à un patient, à partir d'un panier de ressources. » Ph. LORINO lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

15 Le processus, enjeu et outil du changement
Un nouveau modèle Le processus, enjeu et outil du changement Les malades Les malades Consomment Consomment Les processus Qui consomment Qui déterminent Les ressources Les ressources La performance lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

16 Le processus, un filtre entre les ressources et le malade
Le processus, enjeu et outil du changement Le processus, un filtre entre les ressources et le malade ENTROPIE du système Système orienté vers la réalisation de missions définies Processus = ensemble d ’activités Production Ressources lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

17 Se centrer sur les activités
Le processus, enjeu et outil du changement Se centrer sur les activités Entropie Matières premières, énergie Production Délais Qualité Utilité sociale Activité Informations Autoconsommation Entropie lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

18 Se centrer sur les inter-relations
Le processus, enjeu et outil du changement Se centrer sur les inter-relations Entropie Production MALADE Activité Entropie Activité Production Entropie Entropie Entropie Production Ressources Activité Production Activité Production Activité Production Entropie Entropie Entropie Entropie Entropie lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

19 Aborder l’hôpital comme un ensemble de processus
Le processus, enjeu et outil du changement Production de soins = ensemble de processus Processus : Objet d ’intermédiation : de l ’apprentissage individuel à l ’apprentissage collectif Outil de pilotage : mesurer, valoriser, instrumenter gestion de production lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

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Levier 1 : Réduire la durée de chaque étape avec une organisation efficiente Coût par unité de temps Levier 2 : Réduire les coûts par la gestion du personnel et l’activité Opération Anesthésie Récupération Préadm. Admission Séjour Séjour Sortie Temps lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

21 Le processus, une autre grille de lecture de l ’organisation
Le processus, enjeu et outil du changement Le processus, une autre grille de lecture de l ’organisation lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

22 Le processus, enjeu et outil du changement
C.A Domaine de responsabilité: Responsabilité unique Directeur Direction Administrative et financière Direction des soins infirmiers Personnel _______ Informatique Logistique Facturation Hôtellerie Département 1 Département 2 Service A _______ Service B _______ Service C _______ Service D _______ Service E _______ Bloc _______ Imagerie _______ Client PROCESSUS : regroupement selon une logique de finalités Fonctions : regroupement par métier, par compétences, par type de tâche, ou par discipline de prise en charge lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

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24 Le processus, enjeu et outil du changement
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26 Le processus, enjeu et outil du changement
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27 Le concept de chaîne de valeur
Le processus, enjeu et outil du changement Le concept de chaîne de valeur Valeur = “la somme que les clients sont prêts à payer ce qu’une firme leur offre. La valeur se mesure par les recettes totales qui reflètent le prix qu’une firme peut obtenir pour son produit et le nombre d’unité qu’elle peut vendre” Marge = “différence entre la valeur totale et l’ensemble des coûts associés à l’exercice des activités créatrices de valeur” « l’avantage concurrentiel provient souvent autant des liaisons entre les activités que des activités elles-mêmes » : optimisation et coordination lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

28 Le concept de chaîne de valeur
Le processus, enjeu et outil du changement Le concept de chaîne de valeur Dans chaque catégorie d’activité (principale ou de soutien) : Activités directes = directement impliquées dans la création d’une valeur pour le client Activités indirectes = permettant d’exercer de façon continue les activités directes (entretien, fixation des plannings, etc.) La garantie de la qualité = garantissant la qualité des autres activités (surveillance, inspection, essais, vérifications, récapitulation, …) lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

29 Le processus support de la valeur
Le processus, enjeu et outil du changement Le processus support de la valeur Valeur = jugement sur l ’utilité sociale porté par un client Réalisation différée dans le temps Anticiper de manière hypothétique le jugement futur sur la valeur Anticiper la contribution respective de chacun à la création de cette valeur lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

30 Le processus, enjeu et outil du changement
Référentiels et normes de chaque spécialité ou métier Référentiels et normes Appréciation portée par le client sur la satisfaction de ses besoins objectifs et subjectifs Valeur technique Valeur technique Valeur technique Valeur technique Valeur technique Processus de prise en charge Valeur finale Spécialités médicales ou métiers (infirmière, aide-soignante, directeur) lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

31 Délais, qualité, utilité, trois dimensions de la valeur
Le processus, enjeu et outil du changement Délais, qualité, utilité, trois dimensions de la valeur Évaluation de la satisfaction Prestation de service Prise en charge Besoins Valeur Évaluation des attentes et des motivations Évaluation des pratiques Spécifications Demande Évaluation fonctionnelle lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

32 Le processus au service de la performance globale
Le processus, enjeu et outil du changement Le processus au service de la performance globale Délais Coût = construit résultante Qualité Utilité sociale lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

33 La qualité des soins, un concept ambigu
Le processus, enjeu et outil du changement La qualité des soins, un concept ambigu Prédominance de la vision médicale qualité technique : Pertinence du diagnostic et du geste Savoir-faire et maîtrise avec lesquels les soins sont dispensés « Faire bien les bonnes choses » qualité de l’interaction avec le patient Postulat implicite : le patient est ignorant lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

34 Le processus, enjeu et outil du changement
Les délais Temps utile Temps de réalisation de l ’acte Temps d’attente médicalement ou techniquement indispensable Temps inutile Retards, Mauvaise organisation Comportement du patient Ratio d ’efficience temporelle : 10% lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

35 La psychologie de l ’attente
Le processus, enjeu et outil du changement La psychologie de l ’attente  Le temps libre paraît plus long que le temps utile  L’attente qui précède le service semble plus longue que l’attente lors de sa prestation  L’anxiété allonge l’attente  Une attente d’une durée incertaine semble plus longue qu’une attente de durée prévue  Une attente sans explications semble plus longue qu’une attente avec explications  Une attente inéquitable semble plus longue qu’une attente équitable  Plus un service importe pour le client, plus il est prêt à attendre  Lorsqu’on est seul, les attentes semblent plus longues que lorsqu’on est en groupe. lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

36 Le processus, enjeu et outil du changement
L ’utilité Utilité -> pertinence Activités : À valeur ajoutée Nécessaires Inutiles lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

37 Quelques questions pour évaluer les attentes des clients ?
Le processus, enjeu et outil du changement Quelques questions pour évaluer les attentes des clients ? A quoi les clients accordent-ils le plus de valeur ? Quels sont les besoins implicites et explicites de nos clients ? Que disent-ils vouloir versus de quoi ont-ils besoin réellement ? Quels problèmes rencontrent-ils ? Pourquoi choisissent-ils la concurrence pour tel service ? Comment peut-on améliorer la qualité de l ’interaction entre nous et les clients ? Quels aspects de nos services sont-ils considérés comme prérequis ? Quels services sont considérés comme normaux ? Quelles valeurs, besoins et résultats sont les plus importants pour nos clients? Quels sont les attentes qui, si elles sont remplies, éclipsent les autres ? Comment surprenons-nous nos clients ? lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

38 Le coût, un construit résultant
Le processus, enjeu et outil du changement Le coût, un construit résultant Le coût n ’est pas donné ex nihilo Il est construit en fonction de choix méthodologiques et fonctionnels Il est le fruit de l ’organisation mise en place, des niveaux de performance et d ’efficience obtenus. lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

39 Les difficultés d ’application
Le processus, enjeu et outil du changement Les difficultés d ’application © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

40 Des activités de service
Le processus, enjeu et outil du changement Des activités de service « une activité de service est une opération visant une transformation d’état d’une réalité C, possédée ou utilisée par un consommateur (client ou usager) B, réalisée par un prestataire A à la demande de B, et souvent en relation avec lui , mais n’aboutissant pas à la production d ’un bien susceptible de circuler économiquement indépendamment du support C. » GADREY J., L’économie des services lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

41 Un spectre large et hétérogène
Le processus, enjeu et outil du changement Un spectre large et hétérogène Plus de 120 métiers à l ’hôpital Diversité des compétences et des pratiques  Complexité de l ’analyse : spécificité vs cohérence globale lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

42 Des services à forte teneur immatérielle
Le processus, enjeu et outil du changement Des services à forte teneur immatérielle Pas de possibilité de stockage  Capture de l ’information en temps réel Confusion entre le faire et le reçu (entre le facteur de production et la production) Produit hospitalier flou  Effets pervers des SI lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

43 Une forte « variabilité »
Le processus, enjeu et outil du changement Une forte « variabilité » Résultat des activités variable selon les individus : Caractéristiques physiques, psychologiques Contexte d ’accueil et de soins Histoire personnelle  Impossibilité de bâtir une typologie des activités en fonction de leur production lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

44 Les trajectoires hospitalières
Le processus, enjeu et outil du changement Les trajectoires hospitalières STRAUSS ( ) Trajectoire (Juliet CORBIN, 1991) : Cours d’un phénomène Action entreprise dans la durée pour en gérer le déroulement, le traiter et le mettre en forme Trajectoire de routine / trajectoire problématique Directeur de trajectoire Schéma et phases de trajectoire (arc de travail) lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

45 Trajectoires de prise en charge et processus
Le processus, enjeu et outil du changement Trajectoires de prise en charge et processus Chaque patient suit une trajectoire spécifique et en partie imprévisible [STRAUSS] : Évolution de la maladie Négociations Concurrence sur les ressources lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

46 Le couple « besoin à satisfaire/réponse au besoin »
Le processus, enjeu et outil du changement Le couple « besoin à satisfaire/réponse au besoin » «  En final, les activités hospitalières apparaissent comme des prestations partielles répondant à un besoin et correspondant à une technique ou à une technologie employée au cours de la prise en charge du patient. Les activités regroupent l’ensemble des tâches élémentaires pratiquées par l’établissement pour la réalisation d’une prestation. » GARROT (T.) lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

47 Le concept d’activité : un concept limité
Le processus, enjeu et outil du changement Le concept d’activité : un concept limité Approche parcellisante, risque de taylorisation Pas de prise en compte des effets système Tendance à la suroptimisation aux dépens de la performance globale. lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

48 Difficultés d’application du concept de processus à l’hôpital
Le processus, enjeu et outil du changement Ambiguité sémiologique : Processus : « un ensemble d ’activités qui se déroulent à l ’intérieur et entre les praticiens et les patients » (DONABEDIAN) Variabilité des résultats Le patient objet, moyen et résultat lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

49 Penser la trajectoire comme une combinatoire de processus
Le processus, enjeu et outil du changement Penser la trajectoire comme une combinatoire de processus Entrée du patient Patient 1 Patient 2 Processus 4 Processus 1 Processus 9 Processus 2 Processus 5 Processus 6 Processus 8 Processus 7 Processus 3 lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

50 Le processus, enjeu et outil du changement
Le processus global de prise en charge Le processus, enjeu et outil du changement Étape I Planifier l ’arrivée du patient De la réception d ’une demande de PEC à la convocation du patient dans l ’établissement Étape II Accueillir le patient dans l ’établissement De la réception du patient dans l ’établissement à son arrivée dans le service de soins Étape III Initialiser le processus de PEC du patient De l ’accueil du patient par l ’équipe de soins à la mise en œuvre de la PEC globale Étape IV Maîtriser la production de soins dans la PEC durant le séjour De la contribution spécifique de chaque professionnel à la maîtrise d ’un processus global de PEC individualisée Étape V Gérer les modifications dans la PEC du patient De l ’identification d ’une modification à sa prise en compte dans le processus de PEC Étape VI Organiser la sortie du patient vers son lieu de vie De la prise de décision médicale de sortie du patient à sa mise en œuvre effective lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

51 Le processus, enjeu et outil du changement
Étape I Planifier l ’arrivée du patient Étape II Accueillir le patient dans l ’établissement Étape III Initialiser le processus de PEC du patient Étape IV Maîtriser la production de soins dans la PEC durant le séjour Étape V Gérer les modifications dans la PEC du patient Étape VI Organiser la sortie du patient vers son lieu de vie J0 • Activité I-1: Pré Admission J1 • Activité II-1 : Accueil administratif • Activité III-1 : Accueil du patient par le service de soins • Activité III-2 : Initialisation de la PEC par les médecins • Activité III-3 : Mise en œuvre de la PEC par les infirmières J2 • Activité IV-1 : PEC médicale • Activité IV- 2 : PEC infirmière • Activité IV-3 : PEC kiné • Activité IV-4 : PEC ergo • Activité IV-5 : PEC ortho Activité IV-6 : PEC hôtelière Activité IV-7 : PEC sociale Activité IV-8 : Transport du patient Activité IV-9 : Réaliser des examens en interne Activité IV-10 : Secrétariat médical Activité IV-11 : Entretenir le linge Activité IV-12 : Effectuer examens de laboratoire Activité IV-13 : Doter et maintenir le matériel Activité IV-14 : Distribuer les médicaments • Activité V-1 : Gérer en urgence le transfert d ’un patient vers une structure hospitalière • Activité V-2 : Gérer le décès d ’un patient • Activité V-3 : Gérer un changement de chambre Activité V-4 : Gérer un retour d ’hospitalisation • Activité VI-6 : Gérer la sortie du patient lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

52 Le processus à la croisée des chemins
Le processus, enjeu et outil du changement Le processus à la croisée des chemins Certification Qualité totale Processus Comptabilité par activités Reengineering lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

53 Le processus, enjeu et outil du changement
Local et limité Risque pour l ’hôpital Menace pour la survie Changement de paradigme Radicaux Renouveau permanent Transformation Changement d’état d’esprit BPR Gains Reconfiguration du processus Amélioration du processus Incrémentaux Aucun Portée Locale Globale © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

54 Le processus, enjeu et outil du changement
Le reengineering « Une remise en cause fondamentale et une redéfinition radicale des processus opérationnels pour obtenir des gains spectaculaires dans les performances critiques que constituent aujourd ’hui les coûts, la qualité, le service et la rapidité » HAMMER (M.), CHAMPY (J.), Le Reengineering, p.42 lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

55 La qualité totale (ou Total Quality Management)
Le processus, enjeu et outil du changement La qualité totale (ou Total Quality Management) Un système de management basé sur les ressources humaines, qui vise un progrès continu dans le service au client à un coût toujours plus bas HODGETTS (R.), Blueprints for Continuous Improvement, 1993 5 principes (Renault) : Le client juge suprême de la valeur La recherche du juste nécessaire Maîtriser le processus, c ’est réduire la dispersion Impliquer et responsabiliser les hommes La spirale du progrès permanent lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

56 Le processus, enjeu et outil du changement
La technique © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

57 Le processus, enjeu et outil du changement
Les 4 étapes majeures Formuler une vision partagée Gérer sélectivement les processus Reconfigurer Suivre la performance : le changement continu 1. Décrire (formuler une vision partagée) 2. Analyser 3. Reconfigurer lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

58 Les outils de la vision partagée
Le processus, enjeu et outil du changement Les outils de la vision partagée Décrire Analyser Reconfigurer Evaluer Les chroniques de services Les grilles d’activités Les représentations graphiques Les fiches de dysfonctionnement lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

59 Elaborer des chroniques de service
Le processus, enjeu et outil du changement Elaborer des chroniques de service Décrire Analyser Reconfigurer Evaluer Synthétiser, sous la forme d’un récit, l’activité journalière d’un service par grande famille d’activités Montrer comment les groupes de personnel s’organisent pour assurer les prises en charge médicales, soignantes, administratives, logistiques et sociales Réalisation par le groupe de travail avec l’aide du comité de pilotage lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

60 Le processus, enjeu et outil du changement
Le guide d’entretien Décrire Analyser Reconfigurer Evaluer Champs d’activités, tâches réalisés journée-type relations intra et inter-services Inducteurs Imprévus et moyens d’y remédier lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

61 Etablir une liste d’activités et de processus
Le processus, enjeu et outil du changement Etablir une liste d’activités et de processus Décrire Analyser Reconfigurer Evaluer OBJECTIFS Formaliser et harmoniser les récits de forme hétérogène issus des chroniques de service. DÉMARCHE Remplissage d’une grille à partir des chroniques de service Retournées aux agents pour amendement et validation lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

62 Établir les frontières des processus
Le processus, enjeu et outil du changement Établir les frontières des processus Décrire Analyser Reconfigurer Evaluer Saisir prescriptions sur informatique Réceptionner demandes de médicaments pour nouveaux entrants Limite supérieure Limite de début Retranscrire prescriptions Ramasser prescriptions Analyser prescriptions Contrôler demandes par rapport aux prescriptions Cueillir médicaments Porter médicaments aux étages Distribuer médicaments aux malades Limite de fin Saisir sorties sur informatique Limite inférieure Réapprovisionner lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

63 Etablir les frontières du processus (2)
Le processus, enjeu et outil du changement Etablir les frontières du processus (2) Décrire Analyser Reconfigurer Evaluer Quelles fonctions/services sont impliqués dans le processus ? Quels métiers sont impliqués ? A quelle partie du processus contribue chaque métier ? Quelle technologie est utilisée et à quelle étape ? Où le processus commence-t-il et finit-il ? Quelles fonctions/métiers/personnes sont en dehors des limites ? lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

64 Les produits et prestations majeurs
Le processus, enjeu et outil du changement Les produits et prestations majeurs Décrire Analyser Reconfigurer Evaluer Produits externes : produits fabriqués, services rendus, livraisons, factures, paiements des fournisseurs, devis Produits internes : intervention de maintenance, clôtures de comptes, sessions de formation Produits matériels Produits immatériels Produits à valeur ajoutée Produits sans valeur ajoutée lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

65 Les grilles de remue-méninges
Le processus, enjeu et outil du changement Les grilles de remue-méninges Décrire Analyser Reconfigurer Evaluer Produits Traitements possibles Concevoir Développer Modifier Abandonner Produire Stocker/ mouvoir Distribuer Vendre Maintenir A B Processus potentiels C D lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

66 Les ressources critiques
Le processus, enjeu et outil du changement Les ressources critiques Décrire Analyser Reconfigurer Evaluer Ressources humaines Ressources financières Technologies Systèmes d’information Bâtiments Véhicules lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

67 L’entrée par les ressources critiques
Le processus, enjeu et outil du changement L’entrée par les ressources critiques Décrire Analyser Reconfigurer Evaluer Ressources critiques Traitements possibles Concevoir Planifier Acquérir Installer Entretenir Exploiter Abandonner A B C D lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

68 Les problèmes et enjeux majeurs
Le processus, enjeu et outil du changement Les problèmes et enjeux majeurs Décrire Analyser Reconfigurer Evaluer Les dysfonctionnements Réclamations des clients Contrôle de la qualité Accidents du travail Absentéisme Les enjeux L’accréditation Les contraintes réglementaires (vigilances) Les contraintes d’environnement (déchets) Les contraintes tutélaires (projets, COM, SROS) lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

69 L’entrée par les problèmes et enjeux majeurs
Le processus, enjeu et outil du changement L’entrée par les problèmes et enjeux majeurs Décrire Analyser Reconfigurer Evaluer Problèmes et enjeux Traitements possibles Contrôler Analyser Planifier Corriger Prévenir Soutien méthodes Former A B C D lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

70 Pour aller plus vite : les nomenclatures et dictionnaires de processus
Le processus, enjeu et outil du changement Pour aller plus vite : les nomenclatures et dictionnaires de processus Décrire Analyser Reconfigurer Evaluer 1 . conception produits, 2. développement produits, 3. modifier produits, 4. abandonner produits, 5. produire/fabriquer, 6. sous-traiter, 7.gérer flux logistique (coin- mandes-livraisons) 8. approvisionner, 9. acheter, 10. distribuer, 11. promouvoir, 12. proposer, préparer devis, 13. accueillir, informer, conseiller clients, 14. vendre, 15. administrer ventes, gérer contrats clients, 16. assurer service après-vente, 17. facturer, 18. recouvrer, 19. gérer trésorerie, 20. gérer crédit, 21. payer fournisseurs, 22. planifier, gérer l'emploi, 23. planifier, gérer les compétences, 24. recruter, 25. former, 26. conduire le dialogue social, 27. gérer les carrières, 28. communiquer en interne, 29. payer le personnel, 30. concevoir les technologies, 31. acquérir équipements et technologies, 32. installer équipements et technologies, 33. entretenir préventivement équipements et technologies, 34. réparer pannes des équipements et technologies, 35. éliminer équipements et technologies, 36. concevoir et implanter systèmes d'information, 37. exploiter et entretenir systèmes d'information, 38. acquérir bâtiments, véhicules, autres infrastructures, 39. entretenir bâtiments, véhicules, autres infrastructures, 40. traiter les réclamations, 41. corriger la non-qualité, 42. contrôler la qualité, 43. gérer la garantie, 44. prévenir la non-qualité, 45. fournir soutien méthodologique Qualité, 46. mettre les commandes en urgence, 47. gérer les accidents du travail, 48. prévenir accidents du travail, 49. gérer les contraintes d'environnement, 50. planifier, 51. budgéter, 52. produire les comptes. lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

71 Choisir les processus à reconfigurer
Le processus, enjeu et outil du changement Choisir les processus à reconfigurer Décrire Analyser Reconfigurer Evaluer Cohérence avec la stratégie Impact vis à vis du client Poids financier du processus Gravité estimée des dysfonctionnements Opportunité Adhésion du personnel lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

72 Le processus, enjeu et outil du changement
Un outil : les matrices Décrire Analyser Reconfigurer Evaluer Enjeu élevé Enjeu moyen Enjeu faible Coût Niveau de qualité Faible Moyen Elevé Coût Niveau de qualité Faible Moyen Elevé Coût Niveau de qualité Faible Moyen Elevé 1 2 4 3 6 5 lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

73 Etablir des représentations graphiques
Le processus, enjeu et outil du changement Etablir des représentations graphiques Décrire Analyser Reconfigurer Evaluer Quelle méthode choisir ? Quoi représenter ? Aspect nécessairement réducteur du graphique lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

74 Deux méthodes principales
Le processus, enjeu et outil du changement Deux méthodes principales Décrire Analyser Reconfigurer Evaluer Diagramme de répartition des rôles Représente l’intérieur du système et pas les échanges avec l’environnement Clair, repère les petites imperfections. Organigramme logique Analyse la logique de construction d’un processus Représente l’enchaînement des actions à effectuer, par ordre chronologique lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

75 Les signes à utiliser dans un logigramme
Le processus, enjeu et outil du changement Les signes à utiliser dans un logigramme Décrire Analyser Reconfigurer Evaluer Point de départ Document Action ou non Choix Transmission oui Classement lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

76 Les fiches de processus, un outil de représentation consensuelle
Le processus, enjeu et outil du changement Les fiches de processus, un outil de représentation consensuelle Décrire Analyser Reconfigurer Evaluer Description succincte Services ou acteurs internes et externes impliqués Mémorandum Dysfonctionnements observés Inducteurs probables lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

77 Les outils de l’analyse
Le processus, enjeu et outil du changement Les outils de l’analyse Analyser Reconfigurer Evaluer Décrire Il n’y a pas de « bon » outil Méthode de résolution de problèmes Relation client/fournisseur interne Analyse fonctionnelle AMDEC lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

78 La méthode de résolution de problèmes
Le processus, enjeu et outil du changement La méthode de résolution de problèmes Analyser Reconfigurer Evaluer Décrire Choisir le sujet (le dysfonctionnement) Collecter les données Rechercher les causes probables, déterminer la cause réelle Rechercher des solutions, choisir la meilleure Planifier les actions Mettre en place la solution Vérifier que le problème disparaît S’assurer que le problème ne réapparaît pas ( procédure) Considérer les effets induits du problème lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

79 Le processus, enjeu et outil du changement
Analyser Reconfigurer Evaluer Décrire lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

80 Le processus, enjeu et outil du changement
Analyser Reconfigurer Evaluer Décrire lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

81 Le processus, enjeu et outil du changement
Analyser Reconfigurer Evaluer Décrire lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

82 La fiche de dysfonctionnement, un outil pour avancer
Le processus, enjeu et outil du changement La fiche de dysfonctionnement, un outil pour avancer Analyser Reconfigurer Evaluer Décrire Description du dysfonctionnement Conséquences Services ou acteurs impliqués Causes Incidence Gravité Solutions envisagées Délais Responsables Indicateurs de suivi lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

83 Les relations clients-fournisseurs internes
Le processus, enjeu et outil du changement Les relations clients-fournisseurs internes Analyser Reconfigurer Evaluer Décrire Objectifs : Apporter un meilleur produit ou un meilleur service à son client interne, donc au client final Améliorer les flux de production et de prestation Eviter les chevauchements de responsabilité et améliorer l’organisation interne Améliorer la communication interne Optimiser le coût du processus lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

84 Les relations clients-fournisseurs internes
Le processus, enjeu et outil du changement Les relations clients-fournisseurs internes Analyser Reconfigurer Evaluer Décrire 1. Processus à optimiser 2. Notre mission 3. Nos clients 4. Nos fournisseurs Choisir le ou les processus à optimiser dans une optique d’amélioration fonctionnelle des relations client/fournisseur interne • Quelles prestations devons-nous fournir ? • Quelle valeur ajoutée doit-on apportée par ces prestations ? • Qui sont nos clients ? • Quels sont leurs besoins ? - quoi - quand - comment Pourquoi • Ont-ils ce qu’ils veulent ? • Qui sont nos fournisseurs ? • Quels sont nos besoins ? - quoi - quand - comment Pourquoi • Savent-ils ce que nous voulons ? lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

85 L’analyse fonctionnelle
Le processus, enjeu et outil du changement L’analyse fonctionnelle Analyser Reconfigurer Evaluer Décrire 1. Analyse des besoins : Éléments du milieu extérieur (acteurs, environnement, technique, norme, aspect) Fonctions principales : relations existants avec certaines éléments du milieu extérieur (fonctions prioritaires à assurer) Déterminer les fonctions contraintes : normes, précautions et exigences à prendre en compte Production d’un cahier des charges 2. Analyse fonctionnelle interne 3. Choix du couple Besoin/solution optimal lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

86 L’analyse fonctionnelle
Le processus, enjeu et outil du changement L’analyse fonctionnelle Analyser Reconfigurer Evaluer Décrire Critères d’évaluation Intérêt Très faible Faible Elevé Très élevé Coût Sûreté de fonctionnement Facilité de mise en œuvre Satisfaction du client lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

87 Le processus, enjeu et outil du changement
L’AMDEC Analyser Reconfigurer Evaluer Décrire Analyse Méthodique des Défaillances, de leurs Effets et de leur Criticité Suite logique de l’analyse fonctionnelle Technique préventive visant à : Rechercher les défaillances potentielles Évaluer leurs effets Identifier leurs causes Sélectionner des points critiques Rechercher des mesures permettant de diminuer la criticité lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

88 Le processus, enjeu et outil du changement
Les 3 phases de l’AMDEC Analyser Reconfigurer Evaluer Décrire Phase amont d’analyse fonctionnelle Phase d’analyse des défaillances Phase aval d’exploitation débouchant sur des mesures préventives lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

89 La phase d’analyse des modes de défaillance
Le processus, enjeu et outil du changement La phase d’analyse des modes de défaillance Analyser Reconfigurer Evaluer Décrire Analyse exhaustive des modes, causes, effets et détection des défaillances Evaluation de la criticité correspondante Détermination des points critiques pour lesquels des mesures doivent être envisagées lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

90 La criticité : la fréquence
Le processus, enjeu et outil du changement La criticité : la fréquence Analyser Reconfigurer Evaluer Décrire Critères Note Probabilité très faible Dysfonctionnement qui n’est jamais constaté dans le fonctionnement du processus 1 Probabilité faible Quelques cas par an sur un volume important 2 Probabilité moyenne Quelques cas par an 3 Probabilité élevée Dysfonctionnement constaté plusieurs fois par semaine 4 lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

91 La criticité : la gravité
Le processus, enjeu et outil du changement La criticité : la gravité Analyser Reconfigurer Evaluer Décrire Critères Note Défaillance mineure Le client ne s’en aperçoit pas 1 Défaillance de gravité faible Détectable par le client mais sans incidences graves 2 Défaillance de gravité moyenne Irrite le client. Frais de remise en conformité modérés 3 Défaillance majeure Risques importants de perdre le client. Frais de remise en conformité élevés 4 lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

92 Exemple d’un processus de facturation
Le processus, enjeu et outil du changement Exemple d’un processus de facturation Analyser Reconfigurer Evaluer Décrire Processus ou actions Fonctions Modes de défaillance Causes possibles de défaillance Effet sur le processus de niveau n+1 (ventes) Effets sur les systèmes externes (ex : gestion de trésorerie) Criticité Objectifs Gravité Fréquence GxF Processus de vente Etablir Retard Surcharge Image de marque Oui 3 9 Sous-processus de facturation Montant erroné Erreur de saisie Adressage incorrect 2 6 Envoyer … Suivre lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

93 Simplifier le processus : le juste nécessaire
Le processus, enjeu et outil du changement Simplifier le processus : le juste nécessaire Reconfigurer Analyser Evaluer Décrire Eliminer Traiter par exceptions Automatiser Grouper par lots Eclater Combiner - enrichir le travail Créer de nouvelles activités Changer l ’ordre des activités Délocaliser Déconcentrer Faire faire : externaliser Intégrer verticalement Différer En temps réel En simultané Développer la coproduction En partenariat Associer le patient / Self-service Travailler en équipe Agir sur les responsabilités subsidiarité lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

94 Un outil utile : le benchmarking
Le processus, enjeu et outil du changement Un outil utile : le benchmarking Reconfigurer Analyser Evaluer Décrire Pourquoi leurs résultats sont-ils meilleurs que les nôtres ? En quoi leur processus est-il meilleur que le nôtre ? Leurs clients/patients/usagers sont-ils satisfaits ? Au regard de ce que nous avons vu, devrions nous complètement changer notre processus ? Leur manière de procéder est-elle transposable chez nous ? lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

95 Un outil : l ’analyse de la valeur
Le processus, enjeu et outil du changement Un outil : l ’analyse de la valeur Reconfigurer Analyser Evaluer Décrire Activité oui non Nécessaire à la production du service ? Contribue à la réalisation d’autres activités ? Contribue aux attentes du patient ? non non oui oui Activité à valeur ajoutée Activité sans valeur ajoutée mais nécessaire Activité sans valeur ajoutée et inutile lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

96 Identifier le champ des contraintes
Le processus, enjeu et outil du changement Identifier le champ des contraintes Reconfigurer Analyser Evaluer Décrire Standards professionnels internes et/ou externes Formation des acteurs du processus Culture organisationnelle et adhésion des employés Ressources techniques de l’organisation (systèmes d’information) Attentes des patients Spécifications du processus à reconfigurer Conception (processus à créer) ou reconfiguration du processus (processus déjà existant) Performance du processus reconfiguré Capacités de production du système de prise en charge Mesure et analyse d’écarts lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

97 Le processus, enjeu et outil du changement
Evaluer les risques Reconfigurer Analyser Evaluer Décrire Risque financier Risque technique Risque de gestion de projet Risque fonctionnel Risque politique  Raisonnement par scénarii lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

98 Le processus, enjeu et outil du changement
Reconfigurer Analyser Evaluer Décrire Le rôle des procédures Comme toutes les choses humaines, la procédure a des vices; néanmoins, de même qu'une arme à deux tranchants, elle sert aussi bien à la défense qu'à l'attaque. BALZAC, Illusions perdues, Pl., t. IV, p. 935. Méfiez-vous de celui qui veut mettre de l'ordre. Ordonner, c'est toujours se rendre le maître des autres en les gênant. DIDEROT, Suppl. au voyage de Bougainville, IV. © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

99 Formaliser pour stabiliser
Le processus, enjeu et outil du changement Formaliser pour stabiliser Reconfigurer Analyser Evaluer Décrire Stabiliser pour : Garantir un niveau de qualité Capitaliser les acquis et progresser Formaliser par : Une description Des procédures Des protocoles lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

100 Le processus, enjeu et outil du changement
= Description de CE QUE JE FAIS = la réalité actuelle Processus Reconfigurer Analyser Evaluer Décrire PROCEDURE ECRITE PROCEDURE ECRITE = Ecriture de la façon dont JE SOUHAITE FAIRE LES CHOSES PROCEDURE ECRITE Procédure lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

101 Le processus, enjeu et outil du changement
Procédure Reconfigurer Analyser Evaluer Décrire Définition ISO (reprise par ANAES) : “ manière spécifiée d’accomplir une activité. Dans de nombreux cas, les procédures sont exprimées par des documents. Lorsqu’une procédure est exprimée par un document, le terme “ procédure écrite ” est souvent utilisé. Une procédure écrite comporte généralement : l’objet et le domaine d’application d’une activité ; ce qui doit être fait et qui doit le faire ; quand, où et comment cela doit être fait ; quels matériels, équipements et documents doivent être utilisés ; comment cela doit être maîtrisé et enregistré. ” La procédure, dérivée du verbe procéder, désigne les formes suivant lesquelles on doit procéder en justice et par métonymie l’ensemble des règles, des formalités qui doivent être observées. Par analogie, le mot a désigné la manière de se comporter, d’agir, de procéder pour aboutir à tel résultat. Ibid. Au début des années soixante, procédure a pris le sens technique d’“ ensemble d’étapes successives dans la conduite d’une opération complexe ” sous l’influence de l’anglais procedure, lui-même emprunté au mot français au début du XVIIe siècle dans son ancien sens de “ procédé, méthode ” et dont la valeur est distincte au sens étymologique de celle de processus et de procès qui évoquent une suite d’événements naturels. Cette dernière définition nous paraît insatisfaisante, car elle occulte la nature essentiellement normative de la procédure, qui apparaît d’ailleurs bien dans la première signification juridique du terme. Il nous semble que l’existence même d’une procédure postule que les descriptions de règles et de formalités qu’elle contient doivent être respectées. Ainsi, le processus servirait avant tout à décrire le déroulement observé ou souhaité d’un ensemble d’opérations, tandis que la procédure préciserait la marche à suivre pour parvenir au bon déroulement du processus. Ajoutons que la procédure et le processus ne recouvre pas le même degré de détail. Alors que le processus décrit “ une suite 搀ᤠ漀瀀爀愀琀椀漀渀猀 愀戀漀甀琀椀猀猀愀渀琀  甀渀 爀猀甀氀琀愀琀ꀀᴠⰀ 氀愀 瀀爀漀挀搀甀爀攀 渀攀 瀀漀爀琀攀 焀甀攀 猀甀爀 ᰠꀀ氀攀猀 琀愀瀀攀猀 猀甀挀挀攀猀猀椀瘀攀猀 搀愀渀猀 氀愀 挀漀渀搀甀椀琀攀 搀ᤠ甀渀攀 漀瀀爀愀琀椀漀渀 挀漀洀瀀氀攀砀攀ꀀᴠ⸀ 䰀攀 洀洀攀 瀀爀漀挀攀猀猀甀猀 瘀愀 搀漀渀挀 搀漀渀渀攀爀 氀椀攀甀  瀀氀甀猀椀攀甀爀猀 瀀爀漀挀搀甀爀攀猀Ⰰ 愀甀 洀漀椀渀猀 甀渀攀 瀀漀甀爀 挀栀愀焀甀攀 漀瀀爀愀琀椀漀渀 氀攀 挀漀洀瀀漀猀愀渀琀⸀ഀ 䤀戀椀搀⸀Ⰰ 瀀⸀㄀㘀㌀㜀ഀഀ lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

102 Le processus, enjeu et outil du changement
Protocole Reconfigurer Analyser Evaluer Décrire Description précise des conditions et du déroulement d’une situation, d’une expérience, d’un test (Le Petit Robert) Techniques à appliquer et/ou les consignes à observer dans certaines situations de soins ou pour l’administration d’un soin. ANAES : descriptif de techniques à appliquer et/ou de consignes à observer. Guide d’application de procédures de soins, centré sur une cible (groupe, population, communauté), présenté sous forme synthétique et élaboré selon une méthodologie précise. Ainsi défini, le protocole recouvre un aspect normatif, puisqu’il est censé “ décrire les conditions ” puis “ guider ” l’application des procédures, et constitue par là même une sorte de mode d’emploi et de comportement dans une situation de soins donnée. Il ne doit cependant pas être confondues avec les procédures, qui se situent à un niveau de détail inférieur. Pour schématiser, une technique spécifique s’applique selon une procédure donnée, et un protocole de traitement dira quelles techniques utiliser et selon quelles procédures pour soigner le malade. Le protocole ne doit pas être non plus confondu avec le processus, en ce que ce dernier décrit l’état observé ou observable d’une succession d’activités, alors que le premier décrit un déroulement souhaité ou tout du moins la marche à suivre et les conditions requises pour réaliser selon les normes un processus donné. Finalement, le protocole apparaît comme une forme dégradée de procédure, centrée quasi-exclusivement sur les aspects médicaux et soignants et présentant un niveau de détail moindre que la procédure. lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

103 Procédure, protocole et processus
Le processus, enjeu et outil du changement Procédure, protocole et processus Reconfigurer Analyser Evaluer Décrire lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

104 La spirale « processus - procédure »
Le processus, enjeu et outil du changement La spirale « processus - procédure » Reconfigurer Analyser Evaluer Décrire lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

105 Les limites des procédures
Le processus, enjeu et outil du changement Les limites des procédures Reconfigurer Analyser Evaluer Décrire illusion de vérité et d’objectivité  illusion d’usage et d’efficience  illusion de complétude  illusion de transparence et de neutralité  lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

106 Les conséquences pour les acteurs : un nouveau rapport à la norme
Le processus, enjeu et outil du changement Reconfigurer Analyser Evaluer Décrire De la rationalité substantive à la rationalité procédurale Formalisation centralisée de règles définies de façon décentralisées lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

107 De la reconfiguration au suivi de la performance
Evaluer Analyser Reconfigurer Décrire De la reconfiguration au suivi de la performance L ’évaluation permanente

108 Evaluer Analyser Reconfigurer Décrire

109 Le processus au service de l’apprentissage organisationnel
Le processus, enjeu et outil du changement Le processus au service de l’apprentissage organisationnel Le processus révélateur des pratiques : la déconstruction Du tacite à l’explicite De l’individuel au collectif Le processus fédérateur du lien social : la reconstruction Apprentissage en double boucle Le processus lieu de mémoire lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

110 Du tacite à l’explicite
Le processus, enjeu et outil du changement Du tacite à l’explicite Tacite Tacite Socialisation Articulation Tacite Explicite Intériorisation Combinaison Tacite Explicite Explicite Explicite lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006

111 Le processus au service d ’une heuristique
Le processus, enjeu et outil du changement Le processus au service d ’une heuristique Individuelle Collective Extension Description de sa propre pratique au sein du processus Représentation commune du processus Explicite Appropriation Conscience Assimilation Articulation Intériorisation Tacite Apprentissage implicite lundi 26 juin 2006 © IFROSS - Université Lyon 3 - Ch. PASCAL © IFROSS - université Lyon 3 - Ch. PASCAL - juin 2006