B Quinio – Université Paris Ouest

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1 B Quinio – Université Paris Ouest
Alignement stratégique des SI

2 Plan de la présentation
Rappels sur l’aide à la décision Modèle de lecture de la stratégie d’entreprise Contenu de la stratégie des SI Démarches et Outils stratégiques de SI PSSI Matrices d’analyse Démarches d’alignement Portefeuille de projets Pilotage stratégique

3 Lien entre décision et SI Les Niveaux de Management
Différents niveaux de management dans l’entreprise Direction générale : stratégie Contrôle de gestion : Contrôle de l'exploitation : Liens entre information et décision : bonne information n ’implique pas bonne décision Mais cela aide ! Une bonne information : Exacte (juste) Opportune (arrive en temps voulu) Claire (elle a du sens)

4 Les besoins en information des niveaux de management
Chaque niveau a besoin d'informations différentes en fond et en forme Contrôle de la Stratégie Exactitude FAIBLE Agrégation FORTE Horizon de temps : 1 an Opérations : Exactitude : FORTE Agrégation : FAIBLE Horizon : IMMEDIAT

5 Lien entre stratégie d ’entreprise et SI
Le SI doit être cohérent avec la stratégie de l ’entreprise Stratégie de volume ==> Application informatique pour automatiser Stratégie de différenciation ==> Site WEB de service client Une application répond TOUJOURS à un besoin d ’entreprise Quel est l ’objectif pour l ’entreprise ? L ’informatique n ’est que le moyen Vous devez dans votre métier: COMPRENDRE la stratégie de l ’entreprise COMPRENDRE l ’objectif pour l ’entreprise de votre projet

6 Modèle de lecture de la stratégie
La démarche de réflexion stratégique peut être : Délibérée Émergente La voix de mise en œuvre peut être Exogène : observation de l’environnement, benchmarking. Endogène : vision des activités de l’entreprise par elle-même.

7 Modèle de lecture de la stratégie (suite)
Délibérée Emergeant Veille Interne Apprentissage Compétences Reconfiguration Processus Plan qualité Endogène Analyse sectorielle Benchmarking Porter Veille externe Recrutement Exogène

8 Stratégie du SI Pourquoi une stratégie des SI
1 Les TI touchent le cœur de métier des entreprises 2 L'évolution rapide des marchés impose l'utilisation des TI 3 L'évolution des technologies permet de nouveaux moyens d'action Métier de l'entreprise Marché NTI

9 Contenu de la stratégie de SI : 2 domaines
La stratégie du SI Ce qu’on veut obtenir Concerne les services utilisateurs Focalisée sur le business de l'entreprise schéma directeur stratégique du SI  La stratégie des TI Définition de l’infrastructure technique et de l’organisation Centrée sur la fourniture de services venant de la DSI Plan informatique

10 Quelles aides méthodologiques ?
Exemple spectacle Wal Mart / American Air lines Technologie en vogue Internet / ERP / Java ... Application en vogue KM / BPM Cabinet de consultant Big 4 Critique des démarches classique planification / contrôle

11 Des points de repères stables
Règles de bonne pratiques Démarche d’alignement Pilotage stratégique

12 Règles de la stratégie de SI (1)
Le lien entre SI et Stratégie, 2 facettes: Alignement Impact L’alignement semble nécessaire pour atteindre la performance Les modèles, démarches, méthodes : Nombreuses et d’une validité …

13 Règles de la stratégie de SI (2)
L’implication de la DG est indispensable (Keen) Etape Description Intérêt La DG reconnaît que les liens entre le SI et la stratégie d’entreprise existent Vision La DG a une vision de l’entreprise qui doit guider l’évolution du SI, mais elle ne participe pas à cette évolution. Détermination La DG est déterminée à développer des SI cohérents et intégrés à la stratégie de l’entreprise. Elle s’implique dans les décisions liées à l’évolution du SI.

14 Démarches de Planification Stratégique des SI
Les quatre objectifs de la PSSI : mettre en adéquation les investissements en SI avec les objectifs stratégiques de l'entreprise ; exploiter le traitement de l'information pour obtenir des avantages concurrentiels ; atteindre une gestion efficace et efficiente des SI ; aboutir à des choix cohérents en termes de techniques et d'architectures.

15 Approche des PSSI Adéquation / méthodologique Budgétaire Technologique
la stratégie globale de l'entreprise est le seul guide pour l'élaboration de la PSSI Budgétaire Les projets sont acceptés ou refusés sur l'étude de leur budget Technologique Modélisation de l’entreprise et conception de l’architecture globale du SI (Blueprint) Organisationnelle Construction évolutive en fonction des actions au niveau opérationnel (principe émergeant) Approche Description Acteurs principaux Adéquation la stratégie globale de l'entreprise est le seul guide pour l'élaboration de la PSSI La DG oriente, la DSI applique, les utilisateurs sont exclus Méthodologique Recherche de LA méthode pour réaliser l’alignement entre stratégie et SI La DSI utilise LA méthode, la DG est sceptique, les utilisateurs sont exclus Budgétaire Les projets sont acceptés ou refusés sur l'étude de leur budget Les utilisateurs négocient les budgets, la DG arbitre, la DSI exécute Technique Modélisation de l’entreprise et conception de l’architecture globale du SI (Blueprint) La DSI utilise des outils techniques complexes, la DG et les utilisateurs suivent Organisationnelle Construction évolutive en fonction des actions au niveau opérationnel (principe émergeant) Les utilisateurs innovent, la DG généralise, la DSI assure la cohérence du SI Les trois premières approches de PSSI sont plus en adéquation avec une stratégie de type délibérée. Seule l’approche organisationnelle est en accord avec une stratégie de type émergeant.

16 Les 5 approches de la PSSI - (Earl, 1993)
Description Acteurs principaux Adéquation la stratégie globale de l'entreprise est le seul guide pour l'élaboration de la PSSI La DG oriente, la DSI applique, les utilisateurs sont exclus Méthodologique Recherche de LA méthode pour réaliser l’alignement entre stratégie et SI La DSI utilise LA méthode, la DG est sceptique, les utilisateurs sont exclus Budgétaire Les projets sont acceptés ou refusés sur l'étude de leur budget Les utilisateurs négocient les budgets, la DG arbitre, la DSI exécute Technique Modélisation de l’entreprise et conception de l’architecture globale du SI (Blueprint) La DSI utilise des outils techniques complexes, la DG et les utilisateurs suivent Organisationnelle Construction évolutive en fonction des actions au niveau opérationnel (principe émergeant) Les utilisateurs innovent, la DG généralise, la DSI assure la cohérence du SI

17 Matrice de MacFarlan

18 Organisation du SI / Nature d'entreprise
stratégique : DG Déterminée DSI au niveau DG charnière : DG Visionnaire production : DG Intérêt DSI centre de profit support : DG absente DSI centre de coût On présente ci-dessous les quatre catégories de la matrice. stratégique : les SI existants et les projets en cours sont vitaux. On trouve dans cette famille principalement les banques et les compagnies d'assurances. Dans les entreprises de ce type, la DSI se situe généralement au niveau de la Direction. charnière : les SI actuels ne semblent pas vitaux, mais les projets en cours le sont. Dans ce type d'entreprise, la DSI doit remonter vers la direction générale. production : les SI actuels sont vitaux, mais les projets en cours ne le sont pas. La DSI sera positionnée vis à vis de la direction générale comme un service de production devant délivrer des services et des produits. support : les SI actuels ne semblent pas vitaux et les projets en cours ne le sont pas non plus. La DSI sera située au niveau opérationnel et l'implication des dirigeants dans les SI pourra être faible, voire absente.

19 Modèle des stades de Nolan (1)
1 Initiation Un système isolé pour la réduction des coûts, pas de stratégie globale 2 Croissance ou contagion Les utilisateurs demandent plus, la DSI essai de satisfaire les besoins 3 Contrôle L’explosion des coûts entraîne la nécessité d’une mise sous contrôle et la recherche de cohérence

20 Modèle des stades de Nolan (2)
4 Intégration Début d’intégration des applications via des BD communes. La DSI se positionne en fournisseur de services Information partagée La DSI se focalise sur la fourniture d’informations 5 Maturité Le SI est aligné sur la stratégie et le business de l’entreprise

21 Le modèle des stades de Nolan (3)
Deux modes de management complémentaires : « relâché » pour favoriser le développement et la diffusion « contrôlé » pour favoriser la cohérence et l’intégration Relâché  stade 2 et 4 Contrôlé  stade 3 et 6

22 Le modèle des stades de Nolan (4)
Budget SI € Stade 1 Stade 4 Stade 5 Stade 2 Stade 3

23 Modèle des stades de Venkatraman 1995
Niveau de reconception des processus de gestion Impact interne pouvant avoir des effets clients Niveau de reconception du réseau de gestion Changements à l’intérieur et à l’extérieur de l’entreprise (relation clients et partenaires) Niveau de redéfinition des objectifs de l’entreprise Changements dans les couples produit / marché

24 Comment aligner la stratégie de SI sur la stratégie d’entreprise
D’après les travaux de VENKATRAMAN et HENDERSON en 1993 Globalement, 2 alignements : « Fit » stratégique pour la vision externe L’intégration fonctionnelle pour la vision interne Vision dynamique de l’évolution : Cheminement de l’alignement

25 Le modèle d’alignement de Venkatraman
Stratégie business Stratégie SI domaine techno externe gouvernance gouvernance FCS FCS Fit stratégique Infrastructure et process business Infrastructure et process SI orga Architec. interne compétences compétences processus processus Intégration fonctionnelle

26 Alignement stratégique : principe
Un domaine d’ancrage Que l’entreprise contrôle et maîtrise Qui sera le moteur du changement Un domaine pivot Domaine problématique où l’entreprise cherche des solutions Un domaine d’impact Domaine où les changements auront lieu

27 Alignement stratégique
Alignement – adéquation : le plus commun Stratégie d'entreprise 1 Structure Organisation Infrastructure et processus SI 2

28 Alignement stratégique
Développement d’un potentiel technologique 1 Stratégie d'entreprise Stratégie de développement technologique 2 Infrastructure et processus SI

29 Alignement stratégique
Développement d’un avantage concurrentiel basé sur la technologie 1 Stratégie d'entreprise Stratégie de développement technologique 2 Structure Organisation

30 Alignement stratégique
Développement d’un avantage concurrentiel basé sur les SI Stratégie de développement technologique 1 2 Structure Organisation Infrastructure et processus SI

31 Alignement : les 4 rôles stratégiques du SI Quinio et Lardera
Contremaître Rendre compatible le SI avec la stratégie de l’entreprise Contrôleur Évaluer a priori ou a posteriori les effets de la stratégie d'entreprise Catalyseur Faciliter la parution de nouvelles idées stratégiques Créateur Trouver dans les TI de nouvelles idées stratégiques

32 Démarche de type « contremaître »
Exemple type : BSP d'IBM Orientation Top / Down 1 Déclinaisons des objectifs stratégiques Pour chaque service opérationnel Choix entre : Réactivité / centralisation / externalisation / ... Par des entretiens 2 Besoins SI de chaque service Pour confirmer ou d’infirmer les objectifs opérationnels Pour Préciser les objectifs du SI (en termes de besoins) 3 Recherche de solutions techniques En fonction des contraintes d'infrastructure et de budget

33 Démarche de type « contrôleur »
Exemple type : FCS de Rockart Orientation Top / Down + Bottom / Up 1 Identification des FCS Nombre limité (<7) et Classés par priorité Par des entretiens + étude du secteur 2 Recherche des Indicateurs Quantitatifs et qualitatifs 3 Fournitures des indicateurs Par le SI existant (ascendant) par création (descendant) Fond et FORME 4 Mise en place du suivi Evolution des indicateurs et des FCS

34 Démarche de type « catalyseur »
Orientation culture et organisation 1 Analyse de la culture d'entreprise Partage de connaissance / confiance 2 Objectifs et Incitation Ce qu'on veut partager Comment inciter à fournir et utiliser les connaissances 3 Infrastructure technique Aujourd'hui : Intranet + base de connaissances 4 Portefeuille de projets Suivre l'utilisation plus que le coût

35 Démarche de type « Créateur »
Orientation Imagination / création Questions à se poser (Charles WISEMAN) : Cette TI pourra-t-elle permettre d’élever des barrières à l’entrée dans le secteur de l’entreprise ? Cette TI pourra-t-elle permettre d’élever des barrières à la sortie (en fidélisant les clients ou les fournisseurs) dans le secteur de l’entreprise ? Cette TI pourra-t-elle permettre de diminuer les coûts ou de changer leur nature (de fixe à variable par exemple) ? Cette TI pourra-t-elle à terme engendrer de nouveaux produits ou services pour les clients ?

36 Complémentarité des rôles
Contremaître Contrôleur Catalyseur Créateur

37 Analyse de cohérence Rôles du SI / Stratégie d'entreprise
Le rôle prioritaire du SI / Type de stratégie d'entreprise: Délibérée / Endogène ==> Contrôleur Délibérée / Exogène ==> Contremaître Emergeant / Endogène ==> Catalyseur Emergeant / Exogène ==> Créateur Un des risques de perte de cohérence: Délibérée / Endogène & Catalyseur ! Décision réelle top / down associée avec une volonté de partage de connaissances transversales

38 Portefeuille de projets
Stratégie Portefeuille Portefeuille Projet Projet Projet Le lien entre la stratégie et le management de projet opérationnel

39 Portefeuille Pourquoi un portefeuille de projets
Interdépendance des projets : ARBITRAGE Par les ressources consommées Matérielles, financières, humaines Par le résultat (produit final du projet) Par les technologies utilisées Par les savoir-faire utilisés Par leur influence : Neutre / synergie / cannibalisation Réduction des risques et des coûts Alignement avec la stratégie Innovation

40 Portefeuille L’approche portefeuille (1)
Ensemble de projets considérés comme un objet de gestion en soi et non pour les projets qu’il contient (Fernez-Walch 2003) Origine finance Projet = boîte noire Forte intégration des projets dans le portefeuille Forte différenciation entre les portefeuilles

41 Portefeuille L’approche portefeuille (2)
OBJECTIF : Objectif 1: maximisation de la performance sous contrainte de ressources Demande de définir les attributs de performance des projets Sélection des « meilleurs » projets à l’entrée du portefeuille Prise en compte de la performance globale et locale Objectif 2 : Alignement avec la stratégie Objectif 3 : modèle pour la communication, la discussion et la motivation OUTILS : De nombreux outils existents (module PGI ou spécifique) Importance de l’ergonomie et de l’intégration

42 Approche du PMI : Project Portfolio Management 2005 (1)
Objectif du processus de gestion de portefeuille de projets : Sélection et priorité des projets Gestion des risques Limitation des ressources Alignement stratégique

43 Approche du PMI : Project Portfolio Management 2005 (2)
Planification stratégique Enoncé stratégique Objectifs et mesure Enoncé d'investissement Gestion du portefeuille Sélection et priorité Approbation Gestion des ressources Mesure de la performance Gestion de projet De l'initiation à la fermeture

44 Approche du PMI : Project Portfolio Management 2005 (3)
Catégorie des projets Opportunités stratégiques Maintien de l'infrastructure technologique Gain de productivité Obligations réglementaires Par catégorie choix de 5 à 6 critères : Alignement stratégique (nombre d'objectifs stratégiques rencontrés) Risques sur les affaires de l'entreprise Ratio coûts / bénéfices financiers Bénéfices intangibles Impact sur les opérations courantes Impact sur la clientèle

45 Approche du PMI : Project Portfolio Management 2005 (4)
Pondération de chaque critère Notation en groupe de chaque critère en insistant sur le sens de la gradation choisie (ex F) : Critique (aura un impact négatif permanent sur la clientèle) Négatif (aura un impact négatif temporaire sur la clientèle) Neutre (aucun impact) Important (impact positif important sur la clientèle) Très important (impact positif très important sur la clientèle) C'est dans les choix, la pondération et la notation que se construit la stratégie du portefeuille

46 Ce qu’il faut savoir faire
Portefeuille Ce qu’il faut savoir faire Définir l’état actuel du portefeuille de projets Prévoir la demande de projets Sélection des projets ROI et impact stratégique Risque Hiérarchiser les projets Ressources limitées Suivre les projets Analyse : CBTP, CBTE, CRTE Planning et ressources

47 Portefeuilles Quelques exemples de portefeuilles de projet

48 Portefeuille Matrice Bénéfices / succès
Score de bénéfices Chance de succès

49 Portefeuille Porfolio approach for IS : Mcfarlan 1981 :
Grand projet high Peu risqué Risque de MP Petit projet MP : management de projet Très peu risqué Risque de MP Maîtrise technique Risque moyen Très risqué low Risque faible risqué high low Structure du projet

50 Portefeuille Tuyaux ou entonnoirs
Etude conception réalisation déploiement Savoir tuer un projet Savoir faire entrer un projet innovant dans le portefeuille

51 Portefeuille Liste de projets et meta-planning
Tableau des projets avec leurs caractéristiques Souvent de simple feuille de tableur Planning de synthèse Le plus utilisé dans la pratique lors des comité de pilotage Le « plus » efficace pour la gestion des ressources

52 Portefeuille Conclusion : deux orientations
Gérer un objet portefeuille Management de projet et stratégie Intégration / synergie / sélection 1 ou plusieurs portfeuilles ? OU Mettre en place un reporting sous forme de portefeuille Reporting de gestion Remontée / agrégation / pilotage Forme du portefeuille

53 Piloter l’alignement stratégique BSC : Kaplan & Norton 1996
BALANCE SCORE CARD Tableau de bord en 4 dimensions Traduisant la dynamique entre les dimensions Vision globale pour la DG Sans surcharge d’information Ce n’est pas : Une démarche stratégique (indicateur et non inducteur) Ne dit pas comment trouver les bons indicateurs

54 Piloter BSC : Kaplan & Norton 1996
Finance Comment nous voient les actionnaires ? Interne Comment nous voient les salariés ? Client Comment nous voient les clients? Stratégie DG Apprentissage Sauront nous évoluer ?

55 Piloter BSC : application SI
Finance ROI du SI Budget du SI Interne Satisfaction des users Performance des projets Client Satisfaction client Projets CRM, … Stratégie SI Apprentissage compétences de la DSI Capacité d’innover

56 Piloter BSC : application SI
Pour chacune des 4 dimensions : liste de quelques indicateurs : Nom et sens Outil de mesure et fréquence Valeur cible Exemple : dimension finance Coût poste de travail standard TCO mensuel 2000€