Stratégies de Développement des Organisations Sportives

Présentation au sujet: "Stratégies de Développement des Organisations Sportives"— Transcription de la présentation:

1 Stratégies de Développement des Organisations Sportives
Séance 1 Stratégies de Développement des Organisations Sportives En ligne : MS International Sport & Event Management Lionel Maltese Professeur Affilié Euromed Marseille Ecole de Management Maître de Conférences Université Paul Cézanne

2 Quelques réflexions… Le sport business est un marché de PME / TPE
Les plus riches sont les plus médiatisés / les plus médiatisés sont les plus riches Les ressources sont souvent importantes, les compétences ne sont toujours au niveau… Le sport est une plate forme de communication 360 ° à très fort potentiel : Votre job : comprendre et vendre…puis décider-manager

3 SPORT BUSINESS ! 366 millions € recettes 120 hectares de terrains
700 millions€ produits officiels 24 internationaux 800 millions € dettes 257 millions € recrutement 90 millions € masse salariale pour 2 joueurs

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5 Objectifs Savoir construire un plan de développement
Plan basé sur les actifs événementiels (2ème semestre) Plans spécifiques : activation partenariats + billetterie = compétences distinctives ! (1er semestre) 1er semestre : approche pratique de la stratégie de CT : mise en œuvre des projets Métiers : Dir. partenariat – Marketing B to B. Dir. Billetterie – Marketing B to C. 2ème semestre : approche théorique et pratique du Business Plan de LT : Métier : Dir. Développement – Direction Générale

6 MASTER ISEM Internationalisation Recherche de stages Conférences :
SportMed – Havas Sports - BNP Paribas – Renault F1 Team – Bouygues Telecom – Open13 centre de conventions… Plan des séances : 1. Cadrage : identification des axes de développement des organisations sportives 2. Stratégie d’activation 3. Mise en œuvre par groupe 4. Stratégie de Ticketing 5. Mise en ouvre individuelle

7 Organisations sportives : qui et quoi ?
« Sport Responsable » « Sport Business » Fédérations Partenaires « Sport Business » Vos métiers Votre Compétence ! Médias Institutions Internationales Clubs Evénements Fournisseurs Etat Ministère « Sport Responsable » Pas ou peu de métiers… En tenir compte dans vos décisions Agences Collectivités

8 Organisations sportives : métier & avenir ?
Marketing CRM – B to C Communication Médias Marketing RP – Parrainage B to B Conseil Développement Finances Contrôle Dir. Compétition Sportive Droit Fiscalité

9 Organisations sportives : multiples marchés
Conseil Etudes Hospitalité Restauration Merchandising Produits dérivés Licensing Communications hors média Parrainage - RP Clubs Evénements Billetterie Communications Droit Médias Buvettes Snacking Tourisme Sportif

10 Exemple concret

11 Compétences managériales Spécificités du sport : oui et non !
Marketing +++ car secteur très visible (sports & événements majeurs) Communication hors média & médias CRM Marketing des Services Stratégie ++ : Conseil (marché attractif) – développement - gouvernance Droit ++ : juridiction spécifique Finances + : classique RH - : classique… vous n’êtes pas formés pour gérer des athlètes et des coachs.

12 Créer de la valeur pour les actionnaires VS pour les clients ?
Besoin de ressources financières Investissements (sportifs, stades, communication ?) Satisfaction de plusieurs marchés Réputation – Bouche à Oreille Valeur pour les actionnaires + Valeur pour les clients Vision Marketing Vision financière

13 Stratégie pour les organisations sportives ?
Définition axée sur la gouvernance (SportMed 2006) : Stratégie = Ensemble des conduites par lequel une organisation assure son développement et satisfait aux exigences des parties prenantes. La stratégie s’exerce dans des situations complexes et incertaines, marquées par le jeu d’acteurs qui s’affrontent, s’évitent ou coopèrent. (Koening, 2004)

14 Stratégie, Plan & Développement
Business strategy (stratégie d’activité) : comment construire et protéger un avantage concurrentiel à l’intérieur d’un domaine d’activité donné. Planification stratégique : planifier les différentes activités et optimiser les politiques d’investissements (BCG, McKinsey…). Diversification = Développement : Une organisations sportives doit-elle se diversifier c’est-à-dire se développement hors de son métier d’origine (sportif) ?  Quels axes majeurs ? Intégration ou externalisation ? Une fois diversifiée comment cette entreprise va allouer ses ressources entre ses différents domaines d’activités présents en futurs ?  mangement des actifs.

15 Un exemple : un plan stratégique pour le BNP Paribas Masters

16 Plan Stratégique Objectifs Généraux Valeurs Distinctives
Identification des DAS Clé 1 ! 2ème semestre Allocation des ressources aux DAS Spécificités Concurrentielle Org. Sportives Planification du portefeuille d’activités Clé 2 ! 1er semestre Modalités de mise en œuvre des projets

17 Fixation annuelle ou sur une période de 3 à 5 ans
Objectifs Généraux De nature quantitative et qualitative : Position Concurrentielle (PdM, Prix, Qualité…) Taux de rentabilité Croissance Innovation Productivité Ressources financières Fixation annuelle ou sur une période de 3 à 5 ans

18 Objectifs Généraux & org. sportives
Performance sportive : classements nationaux internationaux Affluence, audience : quantitatif (combien), qualitatif (qui), fidélité ? Finances : évolution marges (% du CA), potentiel d’investissements (recrutement sportif, centre d’entrainement, stade…), cotation boursière ? Marque – Réputation ? …

19 Valeurs Distinctives Les Valeurs Distinctives se réfèrent à :
Identité : miroir de l’entreprise ou « reflet de la stratégie » : comment communique t’elle sur son unité, ses caractéristiques propres qui assure stabilité et cohérence Métier : capacité à gérer un systèmes d’actifs afin d’offrir une prestation déterminée  cœur de métier permettant de valoriser ses différentes activités Mission de l’entreprise : contribution apportée par l’entreprise pour répondre aux besoins et aux attentes des différents groupes d’acteurs (notamment les clients) Ces Valeurs Distinctives influencent les relations avec les différentes parties prenantes

20 Valeurs Distinctives & org. sportives
Identité : sportive (histoire, type de sport, valeurs dégagées par l’équipe et/ou les joueurs) Métier : double caractérisation Sportive : compétition et gestion des athlètes Business : valoriser et développer une marque, une identité, un événement, une hospitalité… Mission : attente première = PERFORMANCE SPORTIVE  expliquer quelle va être la contribution des salariés et employés pour atteindre ces objectifs. Les relations et interrelations avec les différentes parties prenantes sont au cœur de la réussite : vous ne pouvez pas tout intégrer mais il faut savoir rester indépendant vis à vis de vos valeurs distinctives qui doivent s’inscrire dans la durée.

21 Indentification des DAS (segmentation stratégique)
Pour chaque Domaine d’Activité Stratégique (DAS ou Strategic Business Unit (SBU)), l’entreprise doit élaborer une stratégie spécifique (stratégie d’activité – business strategy) Ces DAS regroupent des produits, services et expériences présentant des caractéristiques similaires.

22 Critères de segmentation
Critères internes Fonction (utilité) remplie par les produits, services, expériences. Savoir-faire et ressources internes disponibles et utiles Structure des coûts (à l’intérieur chaine de valeur de l’activité) : coûts spécifiques et coûts partagés (collectifs) avec un objectif de rentabilité de l’activité Critères externes Type de clientèle : B to B, B to C, CSP, âge, localité… Circuit de distribution (commercialisation) : interne , externe (nécessitant des accords) Concurrence : prix, qualité, fournisseurs…

23 Segmentation stratégique / marketing
A ne pas confondre ! Segmentation stratégique : l’objectif est de découper l’entreprise en différentes activités et de les développer, de les renouveler ou de les abandonner  Diversification plutôt « technique » Segmentation marketing : le marché (clients + concurrents) est concerné, l’objectif est de regrouper les consommateurs en un certain nombre de sous-ensembles afin de proposer une politique marketing spécifique pour chaque segment identifié  Diversification plutôt « commerciale » Les 2 sont complémentaires pour se diversifier globalement

24 Segmentation stratégique & org. Sportives : cadre générique…
Fonction Utilité Savoir-faire Besoins internes Coûts spécifiques partagés Clients Commercialisation Distribution Concurrence Spectacle sportif Billetterie Parrainage RP Merchandising Licensing Hospitalité Stade Services connexes (restauration, hôtel, transports Formation

25 Allocation des Ressources aux DAS
Objet du cours du 2èeme semestre  élaboration de la stratégie intentionnelle ! A partir de ce découpage on peut modéliser une organisation fonctionnelle adaptée autour de différents métiers et directions : Marketing B to B : partenariats & RP Marketing B to C : billetterie & merchandising Communication Sportive Formation Intendance (hospitalité) Gestion des Stades (O2 stadium…) ! 2 questions clés : Peut on tout intégrer ? Réflexion sur les ressources internes et coûts : vous êtes dans des PME surexposées ! Différences entre un événement (ASO) et un club ici ?

26 Planification du portefeuille d’activités
Exemple de la matrice McKinsey Rappels : 2 critères Attrait du marché : taille, taux de croissance, taux moyen de marge brute, perspectives innovation technologique, investissements nécessaires. Compétence ou compétitivité potentielle : ressources financières, technologiques, humaines, coûts relatifs, production, réputation, relations…

27 Matrice McKinsey Activité 1 : 40 % du CA et part de marché de 40 %
Forte Attrait du marché à moyen terme Moyenne Faible Forte Faible Moyenne Force compétitive

28 Difficulté d’utilisation en tant qu’outil d’aide à la décision
Mesure de l’attrait du marché non adapté aux org. Sportives Prise en compte des caractéristiques locales : solution US (Cap + Draft) pour basculer vers un marché total… Le sportif conditionne le reste… : spécificité non prise en compte Satisfaire plusieurs marchés et trouver un équilibre entre RESPONSABILITE et BUSINESS : exemple du BNP Paribas Masters…

29 Prochaines séances Focus sur les DAS clés :
Partenariat : stratégie d’ACTIVATION du point de vue de l’organisateur (club & événement) Comprendre et anticiper la stratégie de parrains prospects FAI – Nouveaux acteurs (La Poste – Lagardère) Billetterie : stratégie CRM autour des outils de BUZZ et de CRM Présentation d’articles spécifiques Cas et données ATP.