AFEH : Développer le bénévolat Pierre Birambeau, le 30 septembre 2011

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1 AFEH : Développer le bénévolat Pierre Birambeau, le 30 septembre 2011

2 Rappel des fondamentaux (Cf France Bénévolat)
11 millions de bénévoles associatifs environ, soit 23% de la population de plus de 15 ans Taux d’engagement bénévole : 23 % en moyenne de 16 % (15-24 ans) à 38 % (65 ans et plus) Nombre de bénévoles en progression de 3 à 4 % par an de 1999 à 2005 Actuellement : stabilité globale

3 Rappel des fondamentaux
à associations vivantes environ Création de associations nouvelles chaque année 85% des associations ne fonctionnent qu’avec des bénévoles Tendance au « professionnalisme » de certaines associations

4 Rappel des fondamentaux
Le potentiel de développement du bénévolat Les anciens bénévoles déçus par l’organisation de l’association (2,2 millions) ou face à des résultats jugés insuffisants ( ) Les personnes pour lesquelles l’occasion ne s’est jamais présentée (près de 8 millions) Celles qui ne pensent pas avoir les qualités requises (2,6 millions) Au total un potentiel de plus de 13 millions de bénévoles Il faut, par ailleurs, relativiser l’excuse du manque de temps invoquée par 22 millions d’individus

5 Caractéristiques et évolution du bénévolat

6 Fondements de l’action bénévole
Le bénévole est celui qui s’engage de son plein gré, de manière désintéressée, dans une action organisée, au service de la communauté engagement liberté acte sans but lucratif appartenance à une structure bien commun

7 Types de bénévolat Pas un type mais des types de bénévolat :
Réguliers (dont certains plus militants)et occasionnels… Dirigeants associatifs et bénévoles de terrain… Bénévoles d’expertise (ou « de compétences »)… Bénévoles d’un même profil (JMF) Clubs Services Jeunes ou intergénérationnels ou exclusivement seniors Bénévoles on line Motivations à l’engagement diversifiées…

8 Qu’est le bénévole aujourd’hui ?
Passage du militant au bénévole, du bénévole à l’adhérent et de l’adhérent au consommateur (François Rousseau) Associations aujourd’hui => démarche de résultats (bénévolat de compétence) Ces bénévoles qui sont le sel des associations Vers des bénévoles leaders Voir ex. page suivante

9 Bénévoles leaders : la Force T
14 salariés 135 coordinateurs directeurs bénévoles d’équipes départementales 2 000 équipiers d’équipes départementales responsables de manifestations de terrain équipiers de manifestations de terrain 5 millions de Français qui participent à ces manifestations ou y assistent Source : Jean-Louis DA COSTA, directeur de développement et des réseaux AFM-Téléthon

10 Conséquences Bénévoles : plus exigeants car plus informés
plus volatiles car ils savent que d’autres associations sauront répondre à leurs attentes plus compétents car plus formés et l’expérience bénévole est de plus en plus reconnue en dehors de l’association (VAE) Passage à un « bénévolat de mission »

11 Conséquences (suite) Rompre avec l’attitude consistant à chercher « des salariés au rabais » à qui on ne confiera que des tâches peu gratifiantes genre « petits travaux de secrétariat » Le bénévole ne doit pas se sentir manipulé Il faut être en permanence à l’écoute. Ne pas devenir invisible une fois « l’engagement associatif » décidé.

12 RECRUTER DES BÉNÉVOLES
Quelle démarche pour recruter, animer et fidéliser ? RECRUTER DES BÉNÉVOLES

13 Recruter des bénévoles
Le recrutement en 7 étapes (à partir des objectifs de l’association) Définir les contours du besoin Établir le profil idéal Prospecter et rechercher des candidats Rencontrer les candidats retenus Choisir le candidat Formaliser l’engagement réciproque Aider à la prise de fonction

14 L’exemple de SOS Amitié
Recherche par voie de presse des candidats Recrutement : 1re étape : lettre 2e étape : premier entretien Objectifs association, infos sur période de formation 3e étape : deuxième entretien Motivations, histoire, parcours du candidat 4e étape : décision. 10%. 5e étape : Parrain ou marraine Formation pratique : 12 vacations de double écoute. Débriefing Formation théorique: w.e. psy, + ½ j + groupe de partage 12e séance écoute avec parrain. Engagement pour 2 ans minimum BCA La clef

15 Démarche inverse : on part du candidat potentiel
On part des compétences et des motivations des candidats potentiels On part des opportunités qui vont s’offrir à lui On donne des perspectives à l’engagement du bénévole On mutualise les besoins de compétences entre associations voisines

16 Les aspects qualitatifs du bénévolat
Ouverture et apport d’autres cultures Possibilité d’acquérir et de développer une expertise complémentaire de celles des salariés « Réseaux » pour le recrutement, certaines expertises ou la prospection de nouveaux partenaires Possibilité de témoigner sur le bénévolat et l’association Donateurs potentiels

17 ANIMER UNE ÉQUIPE

18 Animer une équipe Déployer le projet et bâtir son plan d’action
2. Clarifier les rôles et les responsabilités Gérer les ressources humaines bénévoles Pour cela, trois facteurs interviennent dans le management : le projet le groupe l’individu

19 Les 3 facteurs du management des bénévoles
le projet associatif connaître les finalités, le sens, la vision l’individu identifier les actions, maîtriser les techniques le groupe animer, créer du lien, gérer les relations Le management participatif: Le projet : Fédérer toutes les énergies autour du projet collectif, donner du sens (vision/stratégie) moyens: Réflexions, évaluations, idées, symboles, rites… Le groupe : Organiser la qualité, l’efficacité et la cohésion de l’action bénévole Moyens : Coopération, communication, intégration, formation, animation, valorisation… L’individu : Produire et délivrer un service de qualité en créant de la valeur pour le bénévole (reconnaissance du travail accompli) Moyens: Méthodes, techniques, outils, mais aussi… écoute, motivation, empathie

20 Quelles sont les motivations des bénévole?
Animer une équipe Quelles sont les motivations des bénévole?

21 Animer une équipe : motivations déclarées des bénévoles
Donner une bonne image de soi - Pour soi - Pour changer les choses - Pour redistribuer Avoir le sentiment d’appartenir à un groupe - Développer des liens sociaux et Faire des rencontres Se divertir - Faire autre chose que dans sa pratique professionnelle

22 Développer la motivation des bénévoles
Quelles sont leurs motivations ? Être utile à la société : 81 % Rencontrer des personnes ou se faire des amis : 45 % S’occuper, occuper son temps de loisirs : 44 % Défendre un droit ou une cause : 28 % Acquérir ou exercer une compétence : 24 % étude sur le bénévolat réalisée par le CerPhi

23 Comment encourager la motivation ?
Dynamique d’échange de don. Sens - Utilité - Plaisir Donner du sens à l’action accomplie Rendre le travail intéressant Valoriser les acteurs (les informer, les écouter, les former, les remercier) Tenir compte de la dynamique de groupe

24 « Chaque euro investi en formation en rapporte 8 »
La formation « Chaque euro investi en formation en rapporte 8  » Justin David Smith, Institut de recherche sur le volontariat, Londres

25 La formation Enjeux Différents résultats
Adapter les compétences des acteurs à l’activité proposée Favoriser la connaissance des missions de l’association Intégrer les bénévoles (et les salariés) Agir sur les motivations Différents résultats L’amélioration de l’efficacité des acteurs L’amélioration du climat relationnel de l’association La diminution du turnover et donc la baisse du coût du recrutement L’amélioration de la cohésion entre les différents services de l’association

26 Prévenir et gérer les conflits
Motivations Compétences Entre bénévoles et salariés Confronter Aménager Nouvelles formations Tiers médiateur

27 Prévenir et gérer les conflits
7 recommandations : Ramener les acteurs à la mission et à la cause Faire travailler des élus associatifs sur des projets communs Veiller à la disponibilité des élus Apporter le plus grand soin au recrutement et à la formation des salariés aussi bien que des bénévoles Offrir à chacun, bénévoles et salariés, une perspective d’évolution Rendre conscients toutes les parties prenantes des spécificités du monde associatif Susciter et développer la fierté d’appartenance Jean Lambert (UMA)

28 Fidéliser et valoriser les bénévoles

29 Moyens de fidéliser et de valoriser
Le bénévolat a un coût Comment se séparer d’un bénévole? Un turnover trop élevé est dangereux Il faut comprendre pourquoi un bénévole part Prendre des mesures assurant la fidélisation

30 6 raisons majeures de partir
On a trop attendu du bénévolat Travail pas assez apprécié Bénévole ne s’est pas senti épaulé Bénévole s’est senti déclassé par rapport aux salariés Demandes excessives de disponibilité Bénévole n’a pas éprouvé un sentiment d’accomplissement personnel Source : Andreasen et Kotler, Strategic Marketing for Nonprofit Organizations

31 Moyens de fidéliser et de valoriser
Faire le point régulièrement  L’accès à la formation  La considération  Les remerciements : Témoignages officiels Témoignages directs individuels Cadeaux symboliques Temps de convivialité Passeport (cf. site wwwpasseport-benevole.org)

32 Le parrainage du bénévole
Un mentor pour le guider Un professeur pour développer ses connaissances Un juge pour évaluer ses progrès Un supporter pour l’encourager Peter Drucker, Managing the Nonprofit Organization

33 Le bénévolat de compétences, quoi ?
Le bénévolat de compétences repose sur : une démarche individuelle un apport gracieux de ses compétences professionnelles auprès d’une association - Cet apport peut être déconnecté de l’entreprise à laquelle appartient le bénévole (cf. « Passerelles et Compétences ») - Il peut également correspondre à un engagement sans rémunération, sur son temps personnel, avec le soutien matériel, organisationnel, financier de l’entreprise. Ex. : Congés solidaires : collaborateur part sans être payé, sur ses congés réaliser une mission financée par ailleurs par son entreprise.

34 Le mécénat de compétences, quoi ?
Le mécénat de compétences repose sur le transfert gratuit de compétences de l’entreprise vers la structure soutenue, par le biais de salariés volontaires et intervenant sur leur temps de travail, au moins partiellement tout en continuant d’être payés Beaucoup de situations « mixtes » (cf IBM, SFR, Yves Rocher)

35 Le bénévolat des jeunes (cf. France Bénévolat)
85% des jeunes font confiance aux associations. On n’est plus dans la B.A. Les jeunes préfèrent les actions concrètes aux débats idéologiques. Ils privilégient les actions collectives car le groupe d’appartenance joue un rôle essentiel dans leur engagement. Ils ont besoin de voir rapidement le résultat de leur action pour soutenir leur enthousiasme initial.

36 Le bénévolat des jeunes (suite)
Fortes réticences à s’engager dans la durée ou à assumer des responsabilités globales. (CF CA) Facteur d’acquisition des compétences important. Une association offre à apprendre à travers le concret. Il semble que le facteur enrichissement du C.V. soit de plus en plus pris en considération Il doit être mis en valeur et précisé : « j’ai appris à diriger une équipe de douze bénévoles dans telle circonstance et pour telle mission » Engagement des jeunes = convergence de trois facteurs: Famille École Réseau de socialisation

37 Le bénévolat des jeunes (suite)
Un grand écart entre les aspirations des jeunes et la réponse des associations instituées. On aboutit à associations d’adultes ou même de seniors, les jeunes rejoignent leurs pairs en particulier dans les petites associations.

38 Focus sur le « recrutement » des administrateurs et le management du Conseil

39 Le rôle des administrateurs
Gestion générale Prise de décisions stratégiques Contrôle de la mise en œuvre Jugements sur communication et marketing (congruence et éthique) Liens avec environnement Modèles par rapport à administrateurs potentiels

40 « La crise du renouvellement des dirigeants associatifs » cf
« La crise du renouvellement des dirigeants associatifs » cf. France Bénévolat -  manque de disponibilité, -  peur d’une « implication sans limite » et/ou des risques de responsabilité juridique (risquer une sanction peut sembler un paradoxe pour quelqu’un qui est, par ailleurs, bénévole.) - insuffisance de formation, d’où mauvaise répartition des délégations de pouvoir et des responsabilité, - rétention de pouvoir de la part de « vieux mâles dominants » (les dirigeants sont plutôt des hommes et plutôt âgés) - action et résultat à court terme privilégiés au détriment du projet associatif et de son impact à moyen et long terme.

41  « Pour l’élu il y a trois critères, aujourd’hui saillants : le temps, le risque, la décision. 
Le temps consacré à un mandat d’administrateur sérieusement exercé est une contrainte que supportent de moins en moins les bénévoles du conseil dans nombre d’associations. Le risque est une notion de plus en plus refusée. Il faut donc identifier le profil de l’élu qui va de pair avec la notion de risque. La décision est souvent longue à accoucher : le monde associatif est marqué par une culture de remise en question de la décision. Sylvain Meissonnier, DRH des Petits Frères des Pauvres

42 Ce qu’il ne faut pas faire
- Ne pas exposer clairement, aux candidats pressentis les responsabilités, les droits et les devoirs des administrateurs. Par peur d’effrayer ou par inconscience on compromet alors la réalité de l’engagement - Récompenser par des titres d’administrateurs les dociles et les copains - Assurer un fauteuil au représentant d’un organisme financeur au risque de compromettre l’indépendance du conseil. - Choisir des experts qui n’auront pas une vue stratégique globale étant trop influencés par leurs compétences techniques voire des querelles d’école.

43 Les publics Ce qu’il faut faire
En priorité s’adresser aux bénévoles actifs de l’association - Éventuellement à leurs relations - Il ne faut pas hésiter à utiliser un réseau de proximité La richesse associative est faite aussi de différences Les candidats doivent aussi refléter la variété des tâches et des talents qui sont utilisés dans le management d’un conseil efficace.

44 Préparer le C.A. - Se poser les bonnes questions en CA : quelles sont les tâches à remplir ? Quels sont les profils à repérer ? Comment concilier talents individuels et insertion  ? L’échange Il apporte quoi, il reçoit quoi? La formation Les premiers pas. Les commissions mixtes Le recentrage Séminaires Les ex.

45 Former les administrateurs
Formation (ou information) de base décrivant le fonctionnement de l’association. Statuts, R.I., rôle des élus, éthique, champ d’action (face à la direction salariée). Rappel de la responsabilité civile, financière et pénale. Rappel de l’Historique de l’association Formations « métier » à ne pas toujours pousser Formation à la gouvernance par exemple gestion des risques, gestion de crise Formations au management : R.H. communication, ressources financières

46 Former les administrateurs
Souhaits de se retirer (âge ou autres raisons) fréquents 75% des associations souhaitent un renouvellement de leur conseil : une sur quatre pour renouveler et une sur deux pour renforcer son C.A. Pour un administrateur motivé tout peut servir pour la formation. La meilleure formation est un CA réussi avec un Pdt sachant recentrer et un formalisme minimum