2. Système de rémunération

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1 2. Système de rémunération
HRM - 29/4/4 2. Système de rémunération Objectifs et concepts de base La rémunération attachée au poste de travail Analyse des emplois et des métiers Evaluation des postes et systèmes de classification La rémunération attachée à l’individu Système d’appréciation du personnel : entre contrôle et développement De l’appréciation de la performance à l’appréciation du personnel Vers une rémunération des compétences … Formes de rémunération individuelles et collectives Gestion de la masse salariale IAE AIX - J. Rive

2 Les concepts de base Équilibre financier : Équité interne :
Capacité à payer > masse salariale globale Équité interne : Comparaisons contributions / rétributions Équité de la structure du système de rémunération Le niveau de rémunération correspond-il au niveau de responsabilité? Les responsabilités et les contributions doivent être évaluées Cohérence externe : Comparaisons entre entreprises : enquêtes salaires Respect des minimums légaux

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4 Des concepts de base conduisant aux bases d’un système de rémunération :
1ère base : analyse du travail et système d’évaluation des postes : pour obtenir la part liée au poste occupé : la rémunération liée à l’emploi 2nde base : systèmes d’appréciation du personnel : pour obtenir la part liée à l’individu : la rémunération liée à la performance

5 Pratiques basiques de rémunération
Analyse du travail, évaluation des postes et systèmes de classification : Système traditionnel de classification des emplois : le contexte institutionnel français Des grilles de classification des emplois sont dominantes dans la plupart des secteurs d’activité Ces systèmes de classification sont régulés par les négociations des conventions collectives Environ 700 conventions collectives en œuvre en France, dont l’adaptation négociée au changement des conditions de travail est devenue une question vitale de la GRH

6 Rôle de l’action politique et légale :
HRM - 29/4/4 Rôle de l’action politique et légale : Le gouvernement français a progressivement renforcé l’obligation légale d’accords collectifs et a rendu obligatoires les négociations de leur contenu : 1936: début de la reconnaissance et de la formalisation des systèmes d’évaluation des emplois par l’État 1948: Accords Parodi, établissant des pratiques toujours en oeuvre dans la plupart des secteurs d’activité IAE AIX - J. Rive

7 Un concept de base : la Qualification : la valeur relative du travail
Qualification Totale : éducation, experience, formation Qualification Requise par l’Emploi: les exigences liées à l’emploi Qualification utilisée pour l’emploi QT QRE QUE

8 1ère étape : l’Analyse du travail :
Définir la mission/l’activité de l’emploi Définir le profil de l’emploi : connaissances, savoir-faire, … Définir le profil du titulaire de l’emploi : style individel Examen systématique de toutes les caractéristiques, attributs, responsibilités et exigences spéciales de l’emploi pour préparer le descriptif d’emploi

9 2nde étape : Utilisation d’une méthode d’évaluation des emplois (basée sur les descriptifs d’emploi) : Objectifs : Obtention du coefficient (nombre points) du poste Positionnement du poste dans la convention collective Processus de classement des emplois en fonction de leur valeur relative, de façon à ce que les employés soient équitablement rémunérés. Le processus se concentre sur les caractéristiques de chaque emploi plutôt que sur les caractéristique des titulaires de l’emploi Une réponse face à l’obligation de positionner le poste dans la grille de convention collective : l’évaluation débouche sur un nombre de points

10 Plusieurs types de méthodes : Pesée globale du poste
Méthode de classement globale : Pesée globale du poste Méthode analytique à critères classants : objectif de quantification et d’évaluation séparées de chaque constituant de l’emploi Définir une liste de critères Définir des niveaux opérationnels pour chaque critère Définir la valeur du niveau Méthode Jacquet-Lavisse, Méthode CEP, Méthode Hay

11 3ième étape : classification des postes
Découpage en classes des résultats de l'évaluation Rattachement à une classe et affectation au poste d'un coefficient qui est le même pour tous les postes de la même classe Grille de classification

12 Grille de classification – Convention collective métallurgie
Classe Niveau Points / coefficient Opérateurs Managers V 3 365 LM7 2 335 LM6 1 305 LM5 IV 285 T4 LM4 270 T3 255 T2 LM3 III 240 T1 LM2 225 215 PO3 LM1 II 190 PO2 180 170 PO1 I 155 O3 145 O2 140 O1

13 Les syndicats ont graduellement obtenu des accords sur des grilles de classification, définissant des salaires minimums par secteur pour les différentes classes de salariés … … fixé par une simple méthode d’évaluation des emplois allouant pour chaque emploi un nombre de points en lien avec la grille prédéfinie … ou en utilisant un ensemble de facteurs pour peser l’importance relative de l’emploi de façon à faire le lien avec la grille du secteur (ex: 1975 grille de la métallurgie (UIMM)) : La plupart des emplois permanents sont différenciés dans des classes hiérarchisées Les emplois sont classés les uns par rapport aux autres, en fonction de facteurs tels que : niveau de connaissances requises, niveau d’autonomie, degré de responsabilité, complexité technique des tâches, capacité relationnelle requise, … La rémunération de n’importe quel individu, dans une entreprise d’un secteur particulier, dépendra de celle fixée pour son emploi par la convention collective et le système d’évaluation

14 Exemples de méthodes d’évaluation
Méthode d’évaluation Jacquet – Lavisse Méthode d’évaluation Hay Critères et grilles d’évaluation : COMPETENCE La Compétence est la somme globale de toutes les qualités ou connaissances – quel que soit leur mode d’acquisition – nécessaires pour occuper un poste d’une façon satisfaisante. Elle comporte trois aspects :  Les connaissances nécessaires dans le domaine des méthodes pratiques de travail, des techniques spécialisées et des disciplines scientifiques.  La capacité de direction nécessaire pour intégrer et coordonner les activités soumises à l’autorité hiérarchique ou fonctionnelle du poste.  Les aptitudes nécessaires en matière de relations humaines, pour motiver autrui.  L’INITIATIVE L’Initiative créatrice est le degré d’initiative et de réflexion originale que nécessite le poste pour analyser, évaluer, créer, raisonner, aboutir à des conclusions et les exprimer. L’initiative créatrice comporte deux aspects :  Le cadre dans lequel se place la réflexion.  La nature des problèmes à résoudre.

15 LA FINALITE La Finalité est la responsabilité d’une action et de ses conséquences. C’est l’effet mesurable du poste sur les résultats finaux. Elle possède trois dimensions :  Liberté d’action.  Ampleur du champ d’action (budget sur lequel le poste exerce clairement une influence).  Impact plus ou moins direct du poste sur son champ d’action. Chacun de ces facteurs est évalué pour chaque évaluation de poste et le cumul total constitue le total de points pour l’emploi. Comme les emplois ont des composantes très différentes les unes des autres, il est possible qu’un emploi avec un haut niveau de compétences obtienne le même score final qu’un emploi avec une forte finalité

16 Les systèmes de classification sont progressivement devenus :
un élément fondamental des négociations collectives au niveau des secteurs d’activités régulièrement utilisés pour les négociations sur les salaires et la gestion des carrières L’état a renforcé durant les années 80 le cadre juridique par une loi imposant une négociation annuelle à la fois au niveau du secteur et de l’entreprise : la Législation Auroux Mais le système reste un système rigide : Les changements dans l’organisation du travail (innovations technologiques et organisationnelles rapides), la nécessité de contrôler et planifier de façon plus cohérente et attentive la masse salariale et les compétences, les dysfonctionnements créés par la mobilité d’employés d’un poste à l’autre et par les re-conceptions et réorganisations du travail (requièrant des travailleurs polyvalents) ont montré la “rigidité” du système traditionnel de classement des emplois Les entreprises françaises ont alors recherché une plus grande flexibilité dans leur politique de GRH, donnant plus de place à la dimension individuelle du salarié : l’individualisation du système d’évaluation

17 2de base principale de la rémunération : l’appréciation des performances individuelles
Objectif : individualiser les pratiques de GRH : la rémunération attachée à l’individu Première forme d’individualisation : le salaire de performance L’appréciation de la performance constitue une façon de reconnaître la performance et la contribution réalisée des salariés. En France, la fonction RH se focalise tardivement sur la dimension individuelle du salarié : fin 80ies / début 90ies Les entreprises formalisant de plus en plus leur coûts et leurs objectifs de qualité, et les façons de les atteindre, des dispositifs formels de définitions et d’évaluation des objectifs (déjà appliqués aux managers) se mettent à être utilisés pour les techniciens et les employés Les objectifs et leur évaluation constituent tout la fois un moyen de motiver et de contrôler les salariés.

18 Les systèmes d’appréciation du personnel
Définition et objectifs : Processus de jugement du personnel, systématisé dans une procédure formalisée qui en fixe les règles et conditions de mise en œuvre Ensemble de pratiques permettant de réunir de informations qualitatives sur les RH Objectifs : Rendre plus rationnelles les décisions relative aux salariés : promotion, formation, rémunération : discrimination des contributions et reconnaissance Améliorer la communication hiérarchique et créer un climat de travail plus favorable : échange, information, communication

19 Une question de … performance, mais ??? :
Des sens multiples : rapport d’un résultat obtenu par rapport à des objectifs rapport d’un résultat obtenu par rapport aux moyens développés et mis en œuvre pour l’obtenir Performance =f(contexte ; motivation ; compétences) Une notion subjective : Est performant celui qui est jugé comme tel par une autorité habilitée à le faire, en référence à un système de valeur dominant La performance dépend des référents choisis et est donc contextuelle à chaque organisation

20 Motivation Adaptation des structures et des moyens PERFORMANCE
Système formel de récompenses et de sanctions Définition des responsabilités et des objectifs Système de communication Adéquation homme / poste Attitudes des autres personnes NIVEAU D'EFFORT déployé dans le travail Motivation CONSEQUENCES liées à la réalisation du travail Aspirations et besoins individuels Système de valeurs individuelles Répétition de comportements appris dans un contexte habituel satisfaisant SATISFACTION Équité (comparaison sociale)

21 Les objets de l’appréciation :
L'individu : points forts / à améliorer qualités / défaut compétences potentiel … L'organisation : Le poste : résultats intégration partage des valeurs … conformité / définition adéquation / compétences requises

22 Les acteurs de l’appréciation : les N + 1
Client N - 1 360°

23 APPRECIATION - CONTROLE APPRECIATION – DEVELOPPEMENT
Les différents types d’appréciation : entre contrôle et développement APPRECIATION - CONTROLE APPRECIATION – DEVELOPPEMENT Objectifs Evaluation, sanction, jugement, sélection Communication, compréhension, conseil, formation Forme Notation, classement, résultats (tournée vers le passé) Diagnostic, pronostic (tournée vers l'avenir) Rôle du subordonné Passif ou réactif, souvent défensif Actif, impliqué dans la démarche (propositions, aspirations)

24 Procédures d'appréciation : de la notation à l’entretien d'appréciation
Entretiens : entretien annuel d’activité (EAA) Priorités : Améliorer les comportements au travail Évaluer la performance Développer les collaborateurs Des finalités variables selon la contingence et les choix politiques, mais avec la nécessité de rechercher objectivité et dimension de développement Contenu : Communication : diagnostic, représentations Négociation : intérêts orga. et souhaits individuels

25 Trame type : Bilan sur année écoulée Fixation nouveaux objectifs Actions de développement Conditions de succès : Savoir-faire relationnel : objectivité, écoute, affirmation Nécessité de formation des appréciateurs Préparation et formalisation Soins logistiques Risques : Absences ou mauvaise appréciation Contrôle social et manipulation Détournement du rôle de l’évaluateur

26 Vers d’autres formes et sources d’individualisation
Appréciation des Performances : la première forme d'individualisation Une forme de reconnaissance de la performance individuelle et des contributions personnelles réelles Une forme de contrôle des individus … devenant de plus en plus systématique, mais nécessitant des transformations des méthodes de management Vers une rémunération "basée-compétences" : la seconde forme d'individualisation … … Avec deux approches : Individualisation unilatérale : le processus de description et d'évaluation des compétences est le monopole de la ligne managériale : ex : secteur pharmaceutique Individualisation collective : le processus de description et d'évaluation des compétences est partagé par les acteurs (internes et externes) : ex : accord A CAP 2000

27 Les multiples composants d’un système de rémunération
Différenciation selon les bases de référence : Rémunération globale Rémunération fixe = poste + Rémunération variable individu + Rémunération en nature et avantages sociaux statuts

28 = + + + Différenciation selon le moment et forme de délivrance
Rémunération globale Rémunération directe monétaire immédiat = + Périphériques officiels monétaire immédiats / différés + Périphériques sélectifs Souvent en nature + Périphériques statutaires Quelquefois en nature

29 = Rémunération directe Salaire de base Complément individuel
Salaire de qualification Rémunération directe Salaire de base = Complément individuel Part individuelle réversible Salaire de performance Part d’équipe réversible Primes fixes Primes variables

30 = Périphériques officiels Participation financière
Dispositif légal obligatoire si plus 50 salariés Fonction du bénéfice fiscal après impôt RP = ½ (B – 5C/100) * S/VA Répartie proportionnellement Maximum : 20% MS Bloquée pendant 5 ou 3 ans Exonération fiscale et sociale Périphériques officiels Participation financière = Intéressement aux objectifs, au résultat, à la productivité Objectif : intéresser le personnel aux bénéfices par une rémunération qui s’ajoute au salaire Les sommes versées ne sont pas un salaire donc exonération de cotisations sociales Non obligatoire Objet d’un accord d’entreprise Bases variées : résultats éco (exploit, bénef, mg, …), objectifs (volume, qualité, coût, socio-orga), … Conditions d’utilisation plus souples Proportionnel ou égalitaire Pas obligatoirement bloquée Exonération fiscale si bloquée Plan d’épargne Stock options

31 = Périphériques sélectifs Gratification en nature (voyage, cadeau, …)
Voiture de société Logement de fonction Jetons de présence Téléphone personnel Complément de retraite perso Frais de représentation Membre organisation pro Frais de déplacement

32 = Périphériques statutaires Remise sur produit Participation au repas
Assurance vie Complément de retraite Bourses d’études Prêts de la société Maison de retraite Mutuelles maladie Conseils juridiques et fin Assurances risques divers Transport du personnel Prévoyance Compte épargne temps Aide familiale Facilités pour les loisirs Membre club sportif / culturel Assurance automobile Médailles du travail

33 Differences entre les composants:
Plus ou moins flexibles : dimension de flexibilité Plus ou moins impliquants : dimension motivation Flexibilité croissante Participation Intéressement Bonus individuel Plan d’épargne Périph sélectifs Augmentations générales Augmentations individuelles Périph statutaires Motivation croissante

34 La gestion de la masse salariale
Concept de base pour les calculs prévisionnel : la masse salariale Structure de la Masse Salariale : MSV : Masse Salariale Versée au salarié : salaires, primes, commissions + part de charges sociales payées par le salarié (très proche de Masse salariale fiscale : + avantages en nature) Facteurs d'évolution de la M.S. : Effet Niveau // Effet Masse Effet Report Effet Noria Effet GVT Effet Effectif Effet de Structure Variation de la dépense pour l’entreprise compte tenu des augmentations en niveau sur une année : MSN … MSN+1 1/1 2000 € 31/12 2200 € 1/11 (2000 * * 2) / (2000 * 12) = 1,67 % Évolution du salaire nominal sur une période 1/1 2000 € 31/12 2200 € 1/11 2200 / 2000 = 10 %

35 Évolution des systèmes de rémunération
Recherche de flexibilité des systèmes de rémunération Transfert augmentations générales vers des augmentations individualisées Rémunérer les résultats d'un exercice sans engager les exercices suivants Jouer à la fois sur le volet individuel et sur le volet collectif Imaginer d'autres moyens pour rémunérer Rémunérer le poste ou la personne ? Marché ou équité ? Fonction Comp Ben