Bernard Dizambourg Directeurs des Achats Les Etablissements d’enseignement supérieur Enjeux et contexte Lundi 2 mai 2016 1.

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1 Bernard Dizambourg Directeurs des Achats Les Etablissements d’enseignement supérieur Enjeux et contexte Lundi 2 mai 2016 1

2 L’Enseignement supérieur Trois niveaux d’analyse Les politiques publiques universitaires L’institution universitaire Les organisations universitaires 2

3 Universités dans des environnements en transformation ? Modèle d’Université Environnement local Environnement national Environnement international 3

4 Les transformations de l’environnement Technologie Juridique Conditions économiques Mentalités, modes de vie Etc… 4

5 Les transformations de l’environnement The Students of the Future Signals and Shifts in the Postsecondary Landscape Reimagining Business Models for Higher Education Unbundling Versus Designing Faculty Roles Source : http://www.acenet.edu/news-room/Pages/Presidential-Innovation-Papers.aspx 5

6 Les transformations de l’environnement Transformations clés 4 Globalisation de l’enseignement supérieur Contraintes budgétaires durables des États Impacts des technologies du numérique Transformations de l’attente des publics, en particulier des étudiants 6

7 Les transformations de l’environnement Conséquences de ces transformations 4 Nouveaux acteurs Nouvelles complémentarités d’acteurs Nouveaux « métiers » des organisations universitaires Évolution des critères d’évaluation des productions universitaires 7

8 Les transformations de l’environnement Pourquoi l’école 42 reste l’extraterrestre du sup’ En mars 2013, Xavier Niel ouvrait en grande pompe sa propre école de développeurs. Avec 42, le fondateur de Free entendait chahuter la galaxie de l’enseignement supérieur français en proposant un modèle hybride, gratuit et ouvert à tous, avec ou sans le bac. Après deux années de fonctionnement, l'établissement avance, fidèle à sa stratégie initiale. Avec tout de même une incertitude : l'insertion future de ses étudiants. […] Source : http://www.letudiant.fr/educpros / Auteur : Céline Authemayou 8

9 Les transformations de l’environnement « Il y a une demande pour un enseignement plus pratique » La grande école de commerce française HEC et l’antenne parisienne de la très privée New York University ont lancé, en janvier, une « clinique du droit européen », sur le modèle des « clinics » anglo-saxonnes, où les étudiants travaillent sur des cas réels, voire promeuvent des avancées juridiques. Alberto Alemanno, professeur de droit et titulaire de la chaire Jean Monnet de droit européen à HEC, à l’initiative de ce projet, ancien référendaire à la Cour de justice de l’Union européenne et ex-associé au cabinet d’avocat Jeantet et associés, explique l’originalité de la démarche, appliquée ici au droit européen. […] Source : http://www.lemonde.fr/education / Auteur : Isabelle Rey-Lefebvre 9

10 Une cohérence d’Université ou d’établissement ? Attractivité Différenciation - Coopération Enjeux stratégiques Axes stratégiques Modèle d’Université Modèle économique Modèle d’activités Partenariats Modèle organisationnel 10

11 Modèle d’Université ou d’établissement ? Modèle économique Environnement local Environnement national Environnement international Ressources Charges Investissements Globalement Par domaines Par activités 11

12 Répartition des flux de financement La répartition des flux de financement entre formation et recherche varie d’un établissement à l’autre Recettes Dépenses Besoin de financement U 1U 2U 3U 4U 5U 6U 7 Part Formation Recettes par ETP Enseignant Part Recherche Recettes par ETP E-C Part Niveau central 5,66 %5,19 %5,88 %6,36 %5,50 %10,21 %6,71 % 7 2478 1318 32910 35210 94115 71910 296 1,49 %5,67 %3,71 %7,96 %7,49 %4,24 %3,30 % 2 73111 8848 00714 29710 4028 44912 243 92,36 %91,32 %90,05 %84,81 %87,10 %85,55 %89,11 % Part formation Part Recherche 54,89 %69,65 %59,03 % 65,65 %66,53 %65,70 % 42,12 %30,35 %38,02 %34,61 %34,35 %33,47 %33,69 % Part formation Part Recherche Part niveau central 43,48 %51,21 %43,90 %46,53 %50,67 %55,26 %49,65 % 30,53 %25,63 %28,20 %31,63%28,01 %26,89 %25,33 % 23,44 %23,16%25,64 %16,63 %21,33 %17,85 %23,74 % Source : IGAENR 12

13 Hétérogénéité de l’activité de formation Coefficient multiplicateur Nombre d’étudiants Nombre de BIATSS Charge d’enseignement théorique en HETD Nombre d’HETD réalisées H / Étudiants réels Recettes directes de la formation DonnéesValeur supérieureValeur inférieure Nombre d’enseignants-chercheurs et enseignants Étudiants / ETP enseignants hors Interface Potentiel enseignant / charge d’enseignement réelle Dont droits d’inscription hors Interface Dont formation continue Dont taxe d’apprentissage hors Interface Dont autres ressources propres Dont heures complémentaires hors Interface Dépenses directes de la formation Dont masse salariale enseignants Dont masse salariale BIATSS Dont autres dépenses de fonctionnement Dépenses directes par étudiant Besoin de financement par étudiant Besoin de financement par heure d’enseignement 11,8 3,8 6,5 2,8 4,4 4,2 5,0 3,0 2,8 6,6 202,9 13,9 4,7 2,6 2,9 3,5 8,3 5,2 10,3 2,3 6,2 Arts, Lettres… INP Technologie Interface INP Sciences Droit, Éco, Gestion Interface INP Droit, Éco, Gestion INP Technologie INP Technologie INP Interface Sciences Interface Arts, Lettres… Interface Droit, Éco, Gestion Sciences Interface INP Droit, Éco, Gestion Sciences Arts, Lettres… Santé Droit, Éco, Gestion Interface Arts, Lettres… Droit, Éco, Gestion Recettes directes par EC et enseignant8,1InterfaceDroit, Éco, Gestion Source : IGAENR 13

14 Modèle pédagogique Modes de définition de l’équilibre entre formation et recherche dans l’activité des enseignants chercheurs Intensité de la participation de l’étudiant à son processus de formation Taux de couverture de la charge d’enseignement par les enseignants permanents Importance de la charge d’enseignement par étudiant Environnement des enseignants permanents Diversité des formes pédagogiques Importance et structure des ressources propres 400 h800 h JOURNAL OFFICIEL € €€€ 14

15 Hétérogénéité de l’activité de recherche La cartographie met en évidence la grande hétérogénéité des pôles scientifiques Les écarts entre pôles scientifiques sont, en proportion, beaucoup plus importants que ceux qui ont été mesurés entre champs scientifiques, sauf pour ce qui concerne les besoins de financement. Coefficient multiplicateur BIATSS ou ITA Recherche BIATSS ou ITA par EC ou chercheur Surfaces par EC ou chercheur Recettes directes DonnéesValeur supérieureValeur inférieure Enseignants-chercheurs ou chercheurs Recettes directes par EC ou chercheur ANR par EC ou chercheur Subventions Dépenses directes hors infrastructure 8,6 7,7 19,8 4,0 12,1 10 855,9 12,7 4,0 9,1 IAEM A2F OTELo IAEM OTELo IAEM SJPEG TELL SJPEG TELL Dépenses directes par EC ou chercheur1,6OTELoSJPEG Ressources propres Ressources propres par EC ou chercheur 40,1 33,7 IAEM A2F TELL SJPEG Besoin de financement résiduel par EC ou chercheur Besoin de financement résiduel 1,4 3,3 BMS IAEM CPM Source : IGAENR 15

16 Structure des ressources humaines La répartition des flux de financement varie tout autant au sein d’un établissement : 6 pôles, 6 modèles pédagogiques, 6 modèles économiques Un enseignant du domaine DEGUn enseignant du domaine LLSHSUn enseignant du domaine ESPE Un enseignant du domaine STUn enseignant du domaine TechnologieUn enseignant du domaine Santé > Encadre 50 étudiants > Coordonne 332 h au-delà de son service (ou 6 vacataires ou enseignants–chercheurs non titulaires) > Est entouré par : - 0,53 BIATSS en formation - 0,08 BIATSS en recherche > Génère en ressources propres : - 2 971 € en recherche - 20 780 € en formation > Encadre 37 étudiants > Coordonne 227 h au-delà de son service (ou 3,5 vacataires ou enseignants–chercheurs non titulaires) > Est entouré par : - 0,40 BIATSS en formation - 0,06 BIATSS en recherche > Génère en ressources propres : - 3 121 € en recherche - 9 423 € en formation > Encadre 4 étudiants > Coordonne 17 h au-delà de son service (ou 1 vacataire ou enseignant–chercheur non titulaire) > Est entouré par : - 0,65 BIATSS en formation - 0,06 BIATSS en recherche (LSH) > Génère en ressources propres : - 3 121 € en recherche - 9 867 € en formation > Encadre 14 étudiants > Coordonne 267 h au-delà de son service (ou 3,5 vacataires ou enseignants–chercheurs non titulaires) > Est entouré par : - 0,53 BIATSS en formation - 0,11 (STIC) < En recherche < 0,15 (SPI) > Génère en ressources propres : - 12 422 € (STIC) < En recherche < 15 831 € (SPI) - 21 186 € en formation > Encadre 16 étudiants > Coordonne 112 h au-delà de son service (ou 2,5 vacataires ou enseignants–chercheurs non titulaires) > Est entouré par : - 0,29 BIATSS en formation - 0,11 (STIC) < En recherche < 0,34 (Matériaux) > Génère en ressources propres : - 6 185 € (EDD) < En recherche < 15 831 € (SPI) - 8 235 € en formation > Encadre 26 étudiants > Coordonne XXX h au-delà de son service (ou 3,5 vacataires ou enseignants–chercheurs non titulaires) > Est entouré par : - 0,56 BIATSS en formation - 0,38 BIATSS en recherche > Génère en ressources propres : - 11 013 € en recherche - 19 713 € en formation Source : IGAENR 16

17 En résumé Un constat : une très grande diversité de situation Entre établissements Et plus encore au sein des établissements de l’activité de formation, de l’activité de recherche, Il existe plus de libertés de choix des modes de structuration : des modes d’interrelation entre la formation et la recherche… … que les acteurs universitaires ne le pensent 17

18 En résumé autres éléments de structuration ont une forte influence sur le modèle économique 2 Le poids des fonctions supports (et leur éventuelle mutualisation) Les stratégies d’alliance plus ou moins prononcées sur le cœur de métier, formation et recherche 18

19 Modèle pédagogique Autres ressources Environnements amonts et avals Publics Personnels 19 Des modèles de formation en transformation

20 20 Des modèles de formation en transformation

21 D’une façon générale, s’interroger sur : angoisses du futur et impact sur les attentes, projection de long terme et attente de court terme, autonomie financière à l’égard des parents (voulue ou subie, question de l’équilibre travail / études…), sensibilité à l’image que se font d’autres acteurs, par exemple les « recruteurs » Aval. 21 Des modèles de formation en transformation

22 Les autres publics Attentes individuelles et attentes plus collectives ? Attentes de certification, de connaissances, de développement personnel, attentes culturelles… Adaptation plus ou moins nécessaire de nos modes de formation ? Intérêts intellectuel, institutionnel, économique du développement de ces nouveaux publics ? Ce n’est pas notre mission. On ne sait pas faire, c’est pas intéressant, on est déjà trop mobilisés… 22 Des modèles de formation en transformation

23 Autres ressources Environnements amonts et avals Publics Personnels Modèle pédagogique 23 Des modèles de formation en transformation

24 Les modalités alternatives de l’évaluation des connaissances et de la diplômation Selon le Presidential Innovation Lab : on va vers une évolution de la notion de « titre » ou de diplôme, de la manière de les délivrer et d’évaluer les acquis. « Des concepts comme celui de "crédit horaire" ou de temps passé en salle de classe, voire l’idée même de programme diplômant délivré par une institution unique, sont questionnés. » Certaines entreprises embauchent maintenant sur des compétences démontrées plutôt que sur des diplômes et des spécialités. Des innovations techniques permettent de développer des portfolios individuels, détaillés et largement accessibles, rendant possible la disparition des formes traditionnelles de reconnaissance des savoirs. « Or, cette fonction restant au cœur de l’activité des universités, ces modalités alternatives de reconnaissance doivent être suivies de près. » Processus de certification 24 Des modèle de formation en transformation

25 Des modèles de formation en formation Les modalités alternatives de l’évaluation des connaissances et de la diplômation Certaines entreprises embauchent maintenant sur des compétences démontrées plutôt que sur des diplômes et des spécialités. Des innovations techniques permettent de développer des portfolios individuels, détaillés et largement accessibles, rendant possible la disparition des formes traditionnelles de reconnaissance des savoirs. « Or, cette fonction restant au cœur de l’activité des universités, ces modalités alternatives de reconnaissance doivent être suivies de près. » Processus de certification 25

26 Le travail collaboratif et les nouvelles compétences professionnelles « Le travail se "désinstitutionnalise", et les gens sont appelés à remplir des tâches en fonction de leurs compétences plus que de leurs diplômes ou certifications. ». L’ère des emplois à vie, stables et à temps plein dans de grandes entreprises continue son déclin. À leur place émergent de nouveaux modes de création de valeur. Apparait un « nouveau paradigme de l’emploi », défini comme « une forme de création de valeur reposant sur l’agrégation de microcontributions, provenant de multiples réseaux d’individus utilisant les réseaux sociaux et la technologie ». Dans ce modèle, les personnes, et pas seulement les institutions, participent directement à la création de valeur. Cette tendance est à peine émergente et concerne surtout des champs de compétences techniques, mais dans l’avenir, si cette évolution se poursuit, « les universités traditionnelles pourraient devoir repenser le type de compétences et de savoirs qu’elles transmettent à leurs étudiants ». Connaissances et compétences 26 Des modèle de formation en transformation

27 Des modèles de formation en transformation Le travail collaboratif et les nouvelles compétences professionnelles Dans ce modèle, les personnes, et pas seulement les institutions, participent directement à la création de valeur. Cette tendance est à peine émergente et concerne surtout des champs de compétences techniques, mais dans l’avenir, si cette évolution se poursuit, « les universités traditionnelles pourraient devoir repenser le type de compétences et de savoirs qu’elles transmettent à leurs étudiants ». Connaissances et compétences 27

28 Évaluation des étudiants Certification des étudiants AccueilÉtudiants Orientation Diplômés Insertion professionnelle Processus de formation Objectifs Situations pédagogiques Ressources mobilisées Enseignants et labos Fonctions de soutien Autres ressources 28 Des modèle de formation en transformation

29 Évaluation des étudiants Certification des étudiants Production de connaissances Processus de formation Processus de certification Processus de socialisation Processus de « mentorat » Processus d’évaluation Processus d’appropriation de la connaissance Production de ressources pour la formation 29 Des modèle de formation en transformation

30 Des modèles de formation en transformation Profil de Connaissances Profil de Compétences Profils reconnus 30

31 Des modèles de formation en transformation Profil de Connaissances Profil de Compétences Profils reconnus Diplôme Labels Accréditations Marque Tiers de confiance 31

32 Des modèles de formation en transformation Profil de Connaissances Profil de Compétences Profils reconnus Engagement de l’Etudiant 32

33 Modèle « scientifique » Autres ressources Environnements amonts et avals Partenariats scientifiques Personnels 33 La transformation de la relation Recherche Innovation

34 Analyse stratégique de la recherche Thématiques, champs, objets, enjeux Fondamentale, appliquée, clinique, expertise « Technologies » et processus de recherche Modèle « scientifique » Valorisation, diffusion, etc… 34

35 La transformation de la relation Recherche Innovation Confrontation aux marchés Production de connaissances Mises en application Favoriser la production scientifique Diffuser – renforcer les capacités d’absorption Innovation sur la bases de ruptures technologiques 35

36 La transformation de la relation Recherche Innovation Monde de la recherche Communautés D’usages Technologistes Espace d’innovation 36

37 La transformation de la relation Recherche Innovation Monde de la recherche Communautés D’usages Technologistes Espace d’innovation Cluster : modèle push Transfert Living Lab: modèle réseau interaction avec la créativité des usagers 37

38 La transformation de la relation Recherche Innovation Monde de la recherche Communautés D’usages Technologistes Espace d’innovation 38 Living Lab: laboratoire « grandeur nature », en environnement réel, de test et d’expérimentation qui offre l’opportunité de se confronter au usages et usagers.  Co-création  Découverte d’usages émergents  Expérimentation  Co-évaluation

39 Une vision élargie de la GRH « cœur de métier » De façon très différente selon les disciplines. De façon très différente, pour une même discipline, entre universités (pour des raisons souvent historiques). Avec un rapport à l’individuel et au collectif très variable : - sur le cœur de l’activité, - sur l’accompagnement de l’activité. Comment se réalise l’activité de recherche ? Enseignants chercheurs Post-doctorants Doctorants Ingénieurs et techniciens Soutiens administratifs Autres ressources 39

40 Caractériser l’activité de recherche Intensité de l’activité Qualité de l’activité Visibilité de l’activité « Confort » de l’activité Efficacité de l’activité 40 Une vision élargie de la GRH « cœur de métier »

41 Une vue intégrée formation recherche Une analyse par grand domaine disciplinaire Enseignants chercheurs Post-doctorants Doctorants Ingénieurs et techniciens Soutiens administratifs Autres ressources Intensité de l’activité Qualité de l’activité Visibilité de l’activité « Confort » de l’activité Efficacité de l’activité Le bon mix Tenant compte : - des contraintes RH propres à l’établissement (difficultés de recrutement par ex.) - des enjeux (internationaliser l’activité par ex.) Tenant compte des contraintes RH plus générales (les spécificités disciplinaires par ex.) Avec une vision de moyen terme 41

42 Attractivité du recrutement Une analyse par grand domaine disciplinaire Autres enseignants Post-doctorants Doctorants Ingénieurs et techniciens Soutiens administratifs Autres ressources Intensité de l’activité Qualité de l’activité Visibilité de l’activité « Confort » de l’activité Efficacité de l’activité Enseignants chercheurs Comment être attractif ? 42

43 Modèle d’université Environnement local Environnement national Environnement international Types de partenaires Localisation Impacts économiques Modes de mise en œuvre Co-production Co-financement Partenariats Co-orientation Co-évaluation Structuration institutionnelle 43

44 Etablissements et écosystèmes ? Modèle pédagogique Autres ressources Environnements amonts et avals Publics Personnels 44 Modèle d’Université

45 Stratégie et partenariats Construire des partenariats entreprises, opérateurs culturels, sociaux, etc., centres d’expertises, autres opérateurs de formation et/ou de recherche. Types de partenaires : Des partenaires plus ou moins éloignés des équipes de l’université : quel degré d’acceptation ? 45

46 Stratégie et partenariats Construire des partenariats des ressources, un enrichissement de notre modèle de formation et de recherche une modification de la perception de nos formations et de nos productions de recherche une modification du relationnel interne. Notre intérêt : 46

47 Stratégie et partenariats Construire des partenariats la maîtrise d’un champs de connaissances, l’existence d’un potentiel de formateurs ou de chercheurs une offre de mise en situations pédagogiques particulières, des ressources technologiques. L’apport des partenaires : 47

48 Stratégie et partenariats Construire des partenariats image, recrutement, développement de compétences internes, apport intellectuel interne. L’attente des partenaires : 48

49 Modèle d’université Environnement local Environnement national Environnement international Support Immobilier Organisation formation et recherche Stratégie compétences Activités clés Ressources humaines Modèle organisationnel 49

50 Modèle organisationnel Fonctions Support Soutien Autres ressources Environnements de la fonction Usagers Personnels 50

51 Modèle organisationnel Environnement général de la fonction Environnement spécifique à l’établissement Aspects technologiques, économiques, Sociopolitiques... En quoi ces évolutions modifient-elles le métier attendu de la fonction ? Impacts des évolutions sur les processus techniques et organisationnels ? 51

52 Modèle organisationnel Externalisation sous-traitance Mutualisation Partenariats Étudiants ? Anciens étudiants ? L’international comme ressource ? 52

53 Les logiques de transformation Fonctions Support Soutien Transformation des rapports à l’environnement Rationalisation Montée en qualité Maîtrise des risques 53

54 Les logiques de transformation Fonctions Support Soutien 54 Une relation plutôt complexe des enseignants chercheurs aux fonctions support Indifférence méfiance compréhension

55 Les logiques de transformation Fonctions Support Soutien 55 Une relation plutôt complexe des enseignants chercheurs aux fonctions support Indifférence méfiance compréhension Une attitude négative d’autant plus présente que la dimension personnalisation du service est faible. Quid de la relation aux « entrepreneurs universitaires » ?

56 Une fonction GRH efficace La gestion des ressources humaines universitaire 56

57 Une fonction GRH efficace usagers internes principaux 4 Équipe de direction Conseil Directeurs UFR, directeurs de labos, cadres administratifs et techniques Personnels Et des usagers externes Ministère Personnels potentiels… 57

58 66 Une fonction GRH efficace Définir des politiques - Étudier les liens entre évolution de l’établissement et GRH - Connaître les structures du personnel et l’évolution - Infléchir les activités - Traduire en compétences attendues - Évaluer les impacts financiers, etc. Recruter - Constituer des viviers de recrutement - Définir le besoin - Conduire des recrutements - Préparer l’insertion, etc. Reconnaître Promouvoir Globalement, gérer la reconnaissance et l’évolution des personnels : - politique indemnitaire, - promotions, - salaires pour les contractuels. 58

59 67 Une fonction GRH efficace Administrer Payer - Réaliser les actes de gestion - Conduire le processus de paye (ordonnancement, contrôle) - Gérer la présence, les absences, les congés… - Maintenir l’information dans le SIRH Aider le management - Repérer les potentiels individuels - Gérer la mobilité interne - Appuyer les cadres dans la dimension GRH de leurs fonctions - Définir et mettre en œuvre une politique de formation - Contribuer à la fonction d’animation des cadres Gérer le climat social - Comité technique – Relations avec les organisations syndicales - Précarité et œuvres sociales - Politique culturelle - Communication interne 59

60 Trois dimensions principales de la GRH 68 Dimension stratégique Dimension managériale Dimension opérationnelle Pour chaque composante, définir : - les compétences nécessaires - les ressources actuelles et souhaitables - les prestations fournies et les destinataires principaux (usagers) - les structures organisationnelles - les processus - les coûts associés 60

61 Trois dimensions principales de la GRH Dimension stratégique Dimension managériale Dimension opérationnelle Pour chaque composante, définir : - les compétences nécessaires - les ressources actuelles et souhaitables - les prestations fournies et les destinataires principaux (usagers) - les structures organisationnelles - les processus - les coûts associés État actuelVision cible 61

62 Trois dimensions principales de la GRH 70 Dimension stratégique Dimension managériale Dimension opérationnelle Pour chaque composante, définir : - les compétences nécessaires - les ressources actuelles et souhaitables - les prestations fournies et les destinataires principaux (usagers) - les structures organisationnelles - les processus - les coûts associés Pour chaque composante, définir : - ce que l’on fait en interne - ce que l’on fait en externe Pour des raisons de coûts Pour des raisons de compétences Pour d’autres raisons (ex. stratégie) 62

63 Composantes de la GRH / Usagers 71 Dimension stratégique Dimension managériale Dimension opérationnelle 3 niveaux de GRH 4 usagers principaux Équipe de direction Conseils Directeurs UFR, labos et cadres Personnels 63