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Manager les demandes de changement dans lentreprise par lapproche systémique.

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1 Manager les demandes de changement dans lentreprise par lapproche systémique

2 Une approche nouvelle de la conduite du changement dans les organisations Quelques clés de lapproche systémique pour vous donner envie daller plus loin Découvrir

3 Exemples de demandes de changement Voici, à titre indicatif, un éventail de problématiques résolues par lapproche systémique. Elles concernent une ou plusieurs centaines de personnes. Redressement dun projet dinstallation dune ligne de raffinage Modification du fonctionnement dun comité de direction Changement du comportement dun directeur détablissement dans ses relations lors des audiences syndicales Résolution dune situation conflictuelle au sein dune équipe Amélioration des relations dun cadre avec son manager Les points communs à toutes ces interventions : un besoin de faire changer des relations ou des comportements entre des personnes latteinte dun objectif professionnel.

4 La théorie générale des systèmes les constituants des systèmes leurs propriétés invariantes Les travaux de lécole de Palo Alto les interactions récurrentes les stratégies de mobilisation Nos sources

5 Lapproche systémique du changement dans lentreprise Parlons le même langage

6 Le système : concept de base

7 Le changement Toute action qui conduit à une nouvelle organisation des relations entre des personnes, entre des entités de lentreprise, entre des personnes (ou des entités) avec dautres personnes (ou entités) de lenvironnement permettant de tendre vers un objectif. Le changement nest donc quun moyen, ce nest pas un but en soi. Repérant que le fonctionnement dune organisation résulte de compromis permanents entre les enjeux des acteurs, nous voyons que les relations qui en découlent constituent lorganisation réelle. Donc, ce qui nous intéresse en systémique nest pas lorganisation apparente, mais les relations répétitives entre les acteurs ou les entités, par exemple : - Décentraliser la responsabilité des activités ; - Faire évoluer les relations entre chefs détablissement et partenaires sociaux.

8 Il sagit de répondre à une demande de changement en sappuyant sur les composants fondamentaux des systèmes afin de mobiliser le ou les acteurs concernés dans une direction précisée avec le demandeur. Lapproche systémique Lapproche systémique est une façon nouvelle dappréhender un système humain et de trouver la stratégie optimale pour laider à changer avec lui ou malgré lui.

9 Lapproche systémique du changement dans lentreprise Quest-ce que la logique systémique ?

10 Changer notre façon de faire changer en passant dune logique analytique à une logique systémique… Une nouvelle logique pour laction

11 La logique analytique Le but est la recherche des causes À cause de quoi ? À cause de qui ? POURQUOI ? Lobjectif est masqué par le problème Problème Hypothèse analytique : si on connaît les causes du dysfonctionnement et le coupable, on pourra régler le problème.

12 La logique systémique Le but est la clarification de lobjectif masqué A quoi parviendrait-on si le problème était résolu ? Problème Les principales différences de logique de pensée et daction : aider à résoudre un problème ou mettre en œuvre une solution. Dans notre approche, lobjectif est lélément de référence pour identifier les informations pertinentes du système à considérer, doù émerge la demande.

13 Quelques différences Analytique - Sintéresse au « pourquoi » - Cherche à comprendre la problématique - Recherche les «coupables » - Prévoit les comportements - Tente de faire évoluer les personnes par la prise de conscience des causes - Sintéresse au « vers quoi » - Cherche à appréhender les composants du système - Recherche les acteurs influents - Sajuste au fur et à mesure - Agit sur les relations entre les acteurs et non sur les personnes Systémique - Fait entrer le système dans un modèle - Cerne le système à considérer par rapport à un objectif - Recherche les «coupables » - Tente de faire évoluer les personnes par la prise de conscience des causes - Fait entrer le système dans un modèle AnalytiqueSystémique

14 2 formes de demandes DEMANDEUR Situation problématique demande solution RÉCEPTEURRÉCEPTEUR - Organisateur - Coach - Conseil - Consultant - Fonctionnel - Formateur - Opérationnel - etc. demande problème solution problème Boîte noire du demandeur Voici le processus généralement suivi par une personne quand elle adresse une demande à personne que nous caractérisons de récepteur.

15 Objectif n+1 Aider un demandeur à se dégager de son problème ou de sa solution Projet de réponse Demande « problème » ou « solution » (objectif n) Cadreur 1 2 Proposition daction (+ contrat) Élaboration dune stratégie Résultats attendus On prend de la hauteur avant daborder le problème posé ou la solution à mettre en œuvre. On décidera ensuite de lintérêt de retenir ou non la demande ou la solution préconisée a priori, en fonction du lien de cohérence apprécié par rapport à cet objectif de niveau supérieur. Sen tenir à la demande initiale, cest prendre le risque de s enfermer, et dexplorer le mauvais niveau. En particulier lorsque lon recherche les causes du problème ou quand on lance un audit.

16 Manager les demandes de changement dans lentreprise Approche et outils

17 2. Représenter les acteurs Modéliser le système à considérer 3. Élaborer une stratégie Définir les principes systémiques 1. Cadrer la demande Recueillir les composants du système Lapproche systémique du changement : La méta-méthode CRÉER 4. Engager laction Lancer la première étape du changement DEMANDE 5. Réguler le système Objectif n+1 C R E É R CRÉER, à laide détapes repères, une stratégie et des actions cohérentes de changement.

18 1. Le cadrage dune demande Composants fondamentaux Questions de décryptage Demande Déclencheur Objectif n+1…………………. Résultats attendus…………… Acteurs à considérer Interactions récurrentes Enjeux des acteurs…………….. Contraintes/ressources Solutions tentées Évolutions prévisibles À quoi voulez-vous parvenir ? A quoi constaterez-vous que lobjectif est atteint ? Quest-ce que les personnes concernées ont à gagner ou à perdre ?

19 2. La modélisation des sous-systèmes La modélisation est une technique permettant de représenter les acteurs à prendre en compte par rapport à un objectif n+1. Elle met en évidence le degré dinfluence des acteurs, leur positionnement plus ou moins favorable à lobjectif, leurs relations récurrentes plus ou moins positives. Elle sert à obtenir une vision globale du positionnement des acteurs, en regard de lobjectif n+1 et de leur relation récurrentes afin délaborer une stratégie de changement appropriée. 12 personnes de latelier (-) Chef datelier (+) Directeur (+) Organisation syndicale (-)

20 INGRÉDIENTS DU TYPE « ÉVOLUTIF » Temps, rythme Implication des acteurs Prise de conscience 3. Les stratégies de changement systémiques Pour gérer les résistances et tendre vers un objectif CARACTÈRISTIQUES DU TYPE « RUPTURE » Immédiat Surprenant Déstabilisant Recentrer sur un objectif commun Agir localement pour essaimer globalement Rendre le système acteur du changement Autoriser le système à sautoréguler EXEMPLES Faire plus de la même chose Détourner lattention de la tension Modifier le processus relationnel Recadrer le contexte EXEMPLES

21 Manager les demandes de changement dans lentreprise Le référentiel daccès à la complexité

22 Les dix composants dun système à identifier pour lappréhender et éviter dentraîner le demandeur dans la marmite de la complexité Le référentiel daccès à la complexité ÉVOLUTIONS PRÉVISIBLES SOLUTIONS TENTÉES CONTRAINTES RESSOURCES DÉCLENCHEUR DEMANDE RÉSULTATS OBJECTIF N+1 ENJEU ACTEUR LES ORIENTATIONS LES MARGES DE MANŒUVRE LE SYSTÈME À CONSIDÉRER RELATIONS ENJEU

23 Élaborer une stratégie de changement Gérer des revendicationsPrendre une décision Applications du référentiel daccès à la complexité Clarifier une demandePréparer et gérer une négociation Fixer une mission à un collaborateur ou groupe Rechercher une solution à un problème complexe Etc.

24 Consiste à saisir ponctuellement une demande pour appréhender globalement le système à considérer afin de déterminer localement comment mobiliser les acteurs. Lapproche systémique du changement

25 Références sur lapproche systémique du changement Manager par lapproche systémique par Dominique Bériot, préface de Michel Crozier Éditions dOrganisation, Paris, 2006 Site du Réseau Systémique sur lapproche systémique du changement dans lentreprise www. approchesystemique.net


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