PROJET D’ETABLISSEMENT

PROJET D’ETABLISSEMENT 2013 - 2017

Le projet d’établissement 2013 - 2017
Chapitre 1 - Sommaire et introduction Chapitre 2 - Projet médical Chapitre 3 - Projet de soins et de prise en charge du patient Chapitre 4 - Projet managérial Chapitre 5 - Projet social Chapitre 6 – Politique d’amélioration de la qualité, gestion des risques et sécurité des soins Chapitre 7 - Plan directeur Chapitre 8 - Schéma directeur du système d’information Chapitre 9 - PPI Chapitre 10 - PGFP

Chapitre 1 Sommaire et introduction

Chapitre 2 Projet médical

Chapitre 2 – Projet médical
(SOMMAIRE) 1. BILAN du PRECEDENT PROJET D ETABLISSEMENT ET ANALYSE INTERNE 2. ANALYSE EPIDEMIOLOGIQUE , BESOINS DE SANTE ET OFFRE DE SOINS EN PSYCHIATRIE 3. PROJET MEDICAL Guide de lecture du projet médical Projet médicaux, par pôles 3 Actions , par pôle, avec ou sans moyens nouveaux 4 Thématiques transverses en lien avec les Missions de Service Public 5 Relations avec les partenaires : UNAFAM, etc.

Orientations stratégiques CPOM (rappel) Sanitaire 1 – Organiser et conforter l’addictologie marnaise 2 – Remettre à niveau les effectifs soignants de l’établissement 3 – Créer une unité de crise pour adolescents Médico-social 1 – Créer des places d’aval (FDV, FAM, MAS) 2 – Développer le maillage (réseau) avec le secteur médico-social.

Méthodologie retenue Rappel : sur le principe du secteur, le Projet Médical est les reflet des axes principaux de chaque pôle. Association des partenaires (association de familles) à l’élaboration du Projet médical

Thématiques reprises par les axes de pôle
Chapitre 2 – Projet médical Thématiques reprises par les axes de pôle

Thématiques reprises par les axes de pôle Prise en charge du patient / Organisation du secteur I01 et I02 (Axe 5) Développer l’activité de thérapie familiale au CMP enfants ZCH (Axe 1) Replacer le projet médical au centre de l’organisation et du fonctionnement du pôle ZVI (Axe 3) développer le partenariat et renforcer les liens entre les différentes UF gérées par le pôle ZVI (Axe 4) Développer et diversifier les prises en charge à l’Unité Intersectorielle de Sociothérapie ZEP (Axe 3) Soutien du travail à la Maison Communautaire Thérapeutique ZEP (Axe 2) Augmentation des capacités d’accueil du CATTP ZR4 (Axe 1) Amélioration de l’accueil des patients dans chacune des unités du service ZR5 (Axe 1) Mutualisation des locaux des CMP / CATTP des pôles ZR5 et ZR6 ZR5 (Axe 2) Redéfinir le projet médical et de PEC du patient de l’HJ – travail avec les partenaires ZR5 (Axe 3) Diversifier l’offre de soins par de nouvelles compétences thérapeutiques ZR6 (Axe 1 et 2) Prise en charge en CMP – développer et améliorer par la mutualisation des locaux

Thématiques reprises par les axes de pôle Formation continue et partage des connaissances ZR4 (Axe 3) : Amélioration de la formation continue et du partage des connaissances ZR4 (Axe 4) : Renfort des interventions externes grâces aux colloques et DU I01 et I02 ( Axe 5) développement de l’activité thérapie familiale au CMP enfants ZAL (Axe 3) Mutualisation des compétences, des expériences et des outils dans le cadre du futur pôle d’addictologie de la Marne

Thématiques reprises par les axes de pôle Psychiatrie de liaison et relations avec les services d’urgences ZCH (Axe 3) : amélioration des prestations psychiatriques au CH de Chalons ZVI (Axe 2) : développer et structurer la psychiatrie de liaison au CH de Vitry le François ZEP (Axe 1) : développement de la psychiatrie de liaison et la gérontopsychiatrie

Thématiques reprises par les axes de pôle Places des usagers et droits des patients ZR4 (Axe 5) aider les patients à faire reconnaître leurs droits par le biais des AG, clubs et association HUMAPSY ZCH (Axe 7) : développer les réseaux associatifs ZAL (Axe 4) : développement du travail d’accueil et d’accompagnement de l’entourage

Thématiques reprises par les axes de pôle Besoins en places d’aval (Orientation stratégique CPOM) ZR4 (axe 6) : FAM Dormans : Implication pour prise en charge des patients au FAM Dormans ZR6 (axe 4) : Maison thérapeutique - Reims ZCH (axe 6) : mise en place d’un ESAT sur l’agglomération chalonnaise ZCH (axe 4) : Maison thérapeutique - Châlons ZR5 (axe 4): Création d’une maison thérapeutique - Reims ZR5 (axe 5) : Mise en place d’un centre de réhabilitation psychosocial dans l’agglomération rémoise

Thématiques reprises par les axes de pôle Optimiser la politique RH – stabilisation des moyens médicaux 51 P01 (Axe 1) : consolider effectif medical ZCH (Axe 2) : renforcer l’effectif médical CMP et gérontopsychiatrie

Thématiques reprises par les axes de pôle Optimiser la politique RH - GPMC – projet social ZVI (Axe 5) : Promouvoir les séjours découvertes pour les personnels ZAL (Axe 3): Mutualisation des compétences, des expériences et des outils dans le cadre du futur pôle d’addictologie de la Marne Amélioration des Conditions de Travail Pharmacie (Axe 2) : Diminuer l’impact des tâches administratives sur l’équipe des préparatrices Pharmacie (Axe 3) : Optimiser l’utilisation du système d’information

Thématiques reprises par les axes de pôle Prises en charge spécifiques/ Activités complémentaires/ Addictologie / recherche ZCH (Axe 5) : promotion des activités de neuropsychiatrie ZEP (Axe 4): Développement des prises en charge à médiation corporelle sur l’unité Séraphine de Senlis I01 – I02 (Axe 1) : création d’une unité fonctionnelle CMPE à Vitry le François I01 – I02 (Axe 2) : transformation du nombre de places d’HJ en places CATTP au Centre de jour Winnicot I01 – I02 (Axe 3) : création d’une unité d’hospitalisation pour adolescents en crise I01 – I02 (Axe 4) : création d’une unité d’Accueil Familial Thérapeutique pour 51I02. ZAL (Axe 1) : mise en place et développement du pôle d’addictologie de la Marne ZAL (Axe 2) Création d’une unité de 15 lits d’addictologie de niveau 2 à Reims

Thématiques reprises par les axes de pôle Autres Pharmacie (Axe 1) : automatisation de la dispensation des médicaments Pharmacie (Axe 4) : Organisation de l’équipe des pharmaciens

Projets élaborés à moyens constants
Chapitre 2 – Projet médical Projets élaborés à moyens constants

Projets élaborés à moyens constants (1)
Chapitre 2 – Projet médical Projets élaborés à moyens constants (1) ZR4 (Axe 2) : amélioration des articulations entre les unités fonctionnelles – fonction VAD P01 (Axe 1) : stabilisation des moyens médicaux P01 (Axe 3) : développer la consultation post pénale P01 (Axe 4) : Consolidation de la place du CRIAVS ZR6 (Axe 1) : Bâtir les articulations entre ZR5 et ZR6 - Amélioration des plages horaires d’accueil des patients – ZR6 (Axe 2) Bâtir les articulations entre ZR5 et ZR6 - Augmentation des consultations psychiatriques ZCH (Axe 1) : remplacer le projet médical au centre de l’organisation et du fonctionnement du pôle ZCH (Axe 3) : amélioration des prestations psychiatriques au CH de Chalons ZCH (Axe 5) : Promotion des activités de neuropsychiatrie ZCH (Axe 7 ): développement du réseau associatif impliquant les patients dans un objectif de meilleure insertion sociale.

Projets élaborés à moyens constants (2)
Chapitre 2 – Projet médical Projets élaborés à moyens constants (2) ZVI (Axe 2 ): développer et structurer la psychiatrie de liaison au CH de Vitry le François ZVI (Axe 3) : développer le partenariat et renforcer les liens entre les différentes UF gérées par le pôle ZVI (Axe 4 ): Développer et diversifier les prises en charge à l’UIS ZVI (Axe 5 ): Promouvoir les séjours découvertes pour les personnels ZR5 (Axe 1) : mutualisation des locaux des CMP / CATTP des pôles ZR5 et ZR6

Projets élaborés à moyens constants –(3)
Chapitre 2 – Projet médical Projets élaborés à moyens constants –(3) ZR5 - Axe 2 : redéfinir le projet médical et de PEC du patient de l’HJ par le biais d’un travail avec les partenaires ZR5 - Axe 3 : diversification de l’offre de soins par de nouvelles compétences thérapeutiques ZEP - Axe 2 : Augmentation des capacités d’accueil du CATTP ZEP - Axe 1 : développement de la psychiatrie de liaison et la gérontopsychiatrie ZEP - Axe 4 : Développement des prises en charge à médiation corporelle sur l’unité Séraphine de Senlis I01 – I02 - Axe 2 : transformation du nombre de places d’HJ en places CATTP au Centre de jour Winnicott I01 et I02 - Axe 4 : création d’une unité d’Accueil Familial Thérapeutique pour 51I02. I01 et I02 - Axe 5 : développement de l’activité thérapie familiale au CMP enfants

Projets élaborés à moyens constants –(4)
Chapitre 2 – Projet médical Projets élaborés à moyens constants –(4) ZAL : Axe 1 : mise en place et développement du pôle d’addictologie sanitaire de la Marne ZAL - Axe 3 : Mutualisation des compétences, des expériences et des outils dans le cadre du futur pôle d’addictologie de la Marne ZAL - Axe 4 : développement du travail d’accueil et d’accompagnement de l’entourage Pharmacie - Axe 3 : Optimiser l’utilisation du système d’information Pharmacie - Axe 2 : Diminuer l’impact des tâches administratives sur l’équipe des préparatrices Pharmacie - Axe 4 : Organisation de l’équipe des pharmaciens

Projets demandant des moyens nouveaux
Chapitre 2 – Projet médical Projets demandant des moyens nouveaux

Projets demandant des moyens nouveaux (1)
Chapitre 2 – Projet médical Projets demandant des moyens nouveaux (1) ZCH (Axe 6) : création d’un ESAT spécialisé dans l’accueil des handicapés psychiques à Châlons en Champagne ZVI (Axe 6) : Restructuration des unités : aménagement de Tilleuls pour accueil patients Wallon et construction neuve de Tilleuls (financement déjà assuré dans le cadre du Plan pluriannuel d’investissement) ZR6 (Axe 4) et ZR5 (Axe 4): création d’une maison thérapeutique sur Reims ZR5 (Axe 5): mise en place d’un centre de réhabilitation psychosocial dans l’agglomération rémoise ZEP (Axe 3): soutien du travail à la Maison Communautaire Thérapeutique –1 IDE supplémentaire I01 – I 02 (Axe 1): création d’une unité fonctionnelle CMPE à Vitry le François I01 – I02 (Axe 3) : création d’une unité d’hospitalisation pour adolescents en crise ZAL (Axe 2) : Création d’une unité de 15 lits d’addictologie de niveau 2 à Reims Pharmacie (Axe 1) : automatisation de la dispensation des médicaments

Projets demandant des moyens nouveaux (2)
Chapitre 2 – Projet médical Projets demandant des moyens nouveaux (2) P01 (Axe 2) : formation destinée aux agents de la pénitentiaire P01 (Axe 5) mise en place ECT (financement déjà assuré dans le cadre du Plan pluriannuel d’investissement) ZR4 (Axe 2) : amélioration des articulations entre les unités fonctionnelles – fonction VAD ZR6 (Axe 3) : Développer l’accueil familial thérapeutique dans une visée intersectorielle ZR6 (Axe 4) : création d’une maison thérapeutique d’une dizaine de lits au sein de la ville de Reims offrant une nouvelle possibilité d’alternative à l’hospitalisation et à vocation intersectorielle ZCH (Axe 2): renforcement de l’effectif médical au CMP et dans l’équipe mobile de géronto-psychiatrie (après avoir déjà pourvu les postes vacants) ZCH (Axe 4) : développer l’offre d’hébergement thérapeutique à Chalons en Champagne : réouverture appartement ou maison thérapeutique

Thématiques en lien avec les Missions de Service Public
Chapitre 2 – Projet médical Thématiques en lien avec les Missions de Service Public

Thématiques transverses en lien avec les Missions de Service Public
Chapitre 2 – Projet médical Thématiques transverses en lien avec les Missions de Service Public Addictologie : Prise en charge des personnes souffrant de conduites addictives Hospitalisation Prolongée - Prises en charge au long cours Structures alternatives, HJ ou autres Précarité - Prise en charge des personnes en situation de précarité Prise en charge des personnes hospitalisées sans leur consentement Circuit de l’urgence et CUMP Recrutements médicaux , Effectifs médicaux, Démographie des professionnels de santé/attractivité des ES autorisés à l’activité de psychiatrie Prise en charge des adolescents Prise en charge des personnes âgées Prise en charge des malades difficiles Prise en charge des personnes détenues

Relations avec les partenaires – usagers
Chapitre 2 – Projet médical Relations avec les partenaires – usagers Ce qui a été demandé par l’UNAFAM : Un interlocuteur désigné par pôle – relais avec l’UNAFAM Des rencontres régulières (au moins annuelles) avec chaque chef de pôle Axe constant (déjà dans le CPOM) Poursuite du partenariat avec les structures médico sociales – dans le cadre de chaque pôle

Chapitre 3 Projet de soins infirmiers , de rééducation et médico-techniques (PSIRMT) sanitaire et médico-social, et de prise en charge du patient

Chapitre 3 – PSIRMT Sanitaire, Médico-social et PEC patient
« Créer le navire, ce n'est point le prévoir en détail (...) Je n'ai point à connaître chaque clou du navire. Mais je dois apporter aux hommes la pente vers la mer. » (Saint-Exupéry) Le psirmt n’est pas le projet du DSIRMT . C’est le reflet de la contribution des différents professionnels à la prise en charge des malades et de leur entourage . Aussi son élaboration s’appuyera sur une large participation des professionnels relevant de la DSIRMT que l’on travaille dans le sanitaire comme ds le médico-social .(ref reglementaire decret ddS ; guide methodologique ARS )arih Composante du PE , il suit et décline les orientations stratégiques prévues dans les projets de pôles, il s’articule avec le projet social et projet qualité /gdr

Sommaire La politique de soins
Chapitre 3 – PSIRMT Sanitaire, Médico-social et PEC patient Sommaire La politique de soins La méthodologie d’élaboration, de mise en œuvre et d’évaluation du projet de soins Les axes de progrès du PSIRMT Les fiches actions

Définition du PSIRMT La politique de soins :
Chapitre 3 – PSIRMT Sanitaire, Médico-social et PEC patient Définition du PSIRMT La politique de soins : Le Psirmt : le prendre soin Le PSIRMT : au cœur de trois attentes indissociables Celles de la personne soignée Celles des professionnels de soins Celles de l’institution points d’anncrage : la nouvelle gouvernance Le sross , cpom, La certification et l’évaluation des pratiques

Il a pour volonté : - de devenir le fil conducteur pour les professionnels issus des filières infirmières médico-techniques et de rééducation, et de donner du sens aux pratiques soignantes - de développer la professionnalisation des paramédicaux afin d’assurer une prise en charge de qualité - d’être opérationnel d’établir un projet par année dans une perspective de 5 ans et non pas un projet sur 5 ans Nous nous engagerons ainsi dans un démarche projet progressive qui prévoit l’évaluation, le réajustement , voire un changement d’orientation

Le projet qualité et gestion des risques Méthodologie de travail :
Chapitre 3 – PSIRMT Sanitaire, Médico-social et PEC patient Le PSIRMT s’articule avec : Le projet médical et trouve sa place dans la complémentarité qu’il apporte, Le projet social , Le projet qualité et gestion des risques Méthodologie de travail : démarche projet G de trvail : des pilotes seront désignés par binômes pour chacun des axes . Des groupes intermédiaires pluri professionnels –sauf si la thématique ne s’y prête pas - se regrouperont et présenteront l’avancée de leurs réflexions Chaque binôme recevra une feuille de route comportant la trame méthodologique et des supports pour l’élaboration des fiches actions (références, objectifs , actions , indicateurs .) Les fiches actions sont élaborées au fur et à mesure. Une programmation définitive pour la mise en ouevre de l’ensemble des fiches action devra être élaborée et faire l’objet d’une fiche de suivi. Les pilotes des groupes restant responsables des fa de l’axe de travail qu’ils piloteront ? Le suivi se fera en lien avec les CSS et les membres du bureua de la CSIRMT ;. Pour assurer la continuité entre la conception et l’action sur le terrain comité de suivi mis en place après validation par les instances et s’articulera avec les cadres de santé , les praticiens hospitalier (priorités et projets définis dans le projet médical, les directions pour la transversalité et la complémentarité )

Groupe de travail et pilotage Comité de suivi du projet de soins
Chapitre 3 – PSIRMT Sanitaire, Médico-social et PEC patient Groupe de travail et pilotage Comité de suivi du projet de soins Ex d’une fiche action

Axe 2 : améliorer la coordination des soins…. C’est aussi soigner
Thématique Référence législative Objectif(s) Général Objectifs opérationnels Actions Pilote copilote Echéance Indicateurs Evaluation Le jour et la nuit Décret relatif aux parties IV et V Assurer la continuité et la sécurité des soins des personnes hospitalisées du personnel soignant Renforcer la cohésion d’équipe jour nuit au sein de l’équipe de l’unité Assurer la continuité de la P e C au sein de l’organisation institutionnelle - favoriser la participation des équipes aux groupes de travail de l’unité, du pôle - harmoniser les pratiques au sein des équipes J/ N -travailler ensemble sur l’organisation pour une meilleure complémentarité -développer une cohérence dans la planification des actes et des tâches entre le jour et la nuit Nombre de réunions de concertation Jour -nuit Référentiel compétences IDE Réactualiser les connaissances et développer les compétences Proposer des stages de jour aux équipes de nuit et inversement

Axe 1 Droits des patients et parcours de prise en charge
Chapitre 3 – PSIRMT Sanitaire, Médico-social et PEC patient Axe 1 Droits des patients et parcours de prise en charge « Obligation est faite à l’infirmier de soigner en respectant l’homme dans son intégrité , sa différence ses mœurs et ses coutumes »

Chapitre 3 – PSIRMT Sanitaire, Médico-social et PEC patient Axe 1 Droits des patients et parcours de prise en charge Accueil, organisation du séjour et de la sortie patient : Un projet de soins dans chaque unité Un plan de soins pour chaque prise en charge Les écrits professionnels Les transmissions Le parcours de prise en charge en lien avec la CME

Chapitre 3 – PSIRMT Sanitaire, Médico-social et PEC patient Axe 1 Droits des patients et parcours de prise en charge L’information du patient liée aux soins Dommage lié aux soins La promotion de la bientraitance et la prévention de la maltraitance ………

Axe 2 : Améliorer la coordination des soins…
Chapitre 3 – PSIRMT Sanitaire, Médico-social et PEC patient Axe 2 : Améliorer la coordination des soins… C’est aussi soigner : politique de prise en charge des patients et pratique de soins

Axe 2 : Améliorer la coordination des soins…. C’est aussi soigner
Chapitre 3 – PSIRMT Sanitaire, Médico-social et PEC patient Axe 2 : Améliorer la coordination des soins…. C’est aussi soigner 2.1 Le DPAI : écrits professionnels (IDE , AS..) et tenue 2.2 Renforcer les aspects métiers : mettre en sens les restrictions de liberté, référence infirmière, entretien première intention, activité thérapeutique ….

Chapitre 3 – PSIRMT Sanitaire, Médico-social et PEC patient Axe 2 : Améliorer la coordination des soins…. C’est aussi soigner 2.3 La continuité et coordination des équipes: jour/ nuit , intra /extra . réunion clinique (réunion interprofessionnelle)

Chapitre 3 – PSIRMT Sanitaire, Médico-social et PEC patient Axe 2 : Améliorer la coordination des soins…. C’est aussi soigner Prises en charges spécifiques 2.4 La mise en chambre d’isolement, les contentions

Axe 2 : améliorer la coordination des soins…. C’est aussi soigner
Chapitre 3 – PSIRMT Sanitaire, Médico-social et PEC patient Axe 2 : améliorer la coordination des soins…. C’est aussi soigner 2.5 Garantir à tout individu en situation d’urgence vitale dans l’enceinte de l’établissement, une prise en charge efficace 2.6 Mettre en œuvre les moyens existants pour soulager la douleur

…c’est favoriser l’épanouissement professionnel
Chapitre 3 – PSIRMT Sanitaire, Médico-social et PEC patient Axe 3 Développer les compétences individuelles et collectives des acteurs …c’est favoriser l’épanouissement professionnel

Axe 3 Développer les compétences individuelles et collectives des acteurs 3.1 Fonction encadrement : rendre plus lisible le rôle et les missions de l’encadrement; le positionnement dans le pilotage opérationnel des secteurs et pôles d’activités cliniques et médico-techniques 3.2 Faciliter l’émergence et faciliter les projets professionnels

Axe 3 Développer les compétences individuelles et collectives des acteurs 3.3 Harmoniser une politique de tutorat pour une réponse individualisée auprès des étudiants; élèves et nouveaux arrivants 3.4 Développer la connaissance des professionnels en terme de responsabilité professionnelle

… c’est prévenir et gérer le risque
Chapitre 3 – PSIRMT Sanitaire, Médico-social et PEC patient Axe 4 Inscrire la politique de soins dans une démarche qualité, sécurité … c’est prévenir et gérer le risque EPSMM

Axe 4 Inscrire la politique de soins dans une démarche qualité, sécurité Mettre en œuvre une politique de sécurisation et d’efficience des soins S’intégrer dans la démarche qualité institutionnelle

Chapitre 4 Projet managerial

Chapitre 4 – Projet managerial
Sommaire A - Préambule 1 -l’affectio societatis 2- les choix à mener, les priorités à définir 3- l’implication des personnels et la contribution au bon fonctionnement B – Gouvernement et organisation de l’hôpital 1 - le conseil de surveillance 2 – le directoire 3 – CME et CTE 4 – CSIRMT 5 – le directeur 6 – l’équipe de direction 7 – l’organisation et la gestion en pôles les chefs de pôle et les délégations l’encadrement supérieur l’encadrement de proximité

1)L’ « affectio societatis » (volonté de porter un projet commun) - l’objet social de l’hôpital Qu’est ce qui rassemble les personnels que nous sommes et justifient notre travail et notre action ? Une mission dévolue par la société – à travers l’Etat qui organise cette société – de soigner des patients atteints de pathologies psychiatriques. L’organisation en psychiatrie est structurée par la notion de « sectorisation », prise en charge du patient par une même équipe dans un territoire géographique donné. l’ensemble des personnels ont une conscience plus ou moins précise de cette mission et de sa déclinaison. Cela pose la question d’une « conscientisation » en ce sens pour éviter des déphasages avec la mission et une pleine appréhension de l’ « affectio societatis »

Le management (ou gouvernement) de l’hôpital aura à s’assurer (notamment): - de la prise de conscience de la mission commune - de la prise de conscience de l’autre - pour garantir que le patient soit traité avec le professionnalisme et l’humanité voulue – et pour garantir que les différents membres de l’équipe travaillent en synergie en vue de l’objectif à atteindre – lui même préalablement défini avec clarté.

2) Les choix à mener, les priorités à définir L’hôpital dispose de moyens attribués par l’Etat. Ces moyens étant par nature limités, il faut en permanence assurer des choix, définir des priorités. Le non choix ou la non priorisation, ou le maintien de l’existant, est lui même un choix. Le management doit permettre d’assurer ces choix, de définir les priorités au meilleur niveau, c’est à dire à l’échelon où les choix, les priorités, peuvent être définis avec le plus de pertinence et de lucidité : application du principe de subsidiarité.

3) L’implication des personnels et la contribution au bon fonctionnement Le management doit rechercher une adhésion des personnels à l’ « affectio societatis » et aux choix posés. Cette adhésion est le résultat à la fois d’une confiance dans l’autorité et une participation à la définition des choix posés. Le management dit « traditionnel » est réputé avoir fait la part belle à la première partie de ce postulat, tandis que le management dit « participatif » est réputé faire la part belle à la seconde partie du postulat. Dans les faits, la réussite du management est fondée sur un mixte des 2, une savante alchimie qui dépend de l’objectif à atteindre, de la tâche à accomplir, de l’environnement, des circonstances et des personnes.

B – Gouvernement et organisation de l’hôpital 1 - le conseil de surveillance 2 – le directoire 3 – CME et CTE 4 – CSIRMT 5 – le directeur 6 – l’équipe de direction 7 – l’organisation et la gestion en pôles les chefs de pôle et les délégations l’encadrement supérieur l’encadrement de proximité

Synthèse A partir des pistes et suggestions développées, il apparaît utile : - d’évaluer l’organisation du management de l’établissement dans ses différentes fonctions (anticiper et prévoir, organiser, décider, motiver, évaluer )– cf document HAS de janvier 2005 « guide pour l’auto diagnostic des pratiques de management en établissement de santé). Ce travail pourrait être mené par le directoire élargi aux chefs de pôle + encadrement supérieur et de proximité – selon des modalités à définir En fonction de cette évaluation, de (re)-préciser et d’expliciter ce qui doit l’être, en termes de valeurs ou de moyens. Par le biais d’une mise à jour continue de ce projet managérial, comme pour les autres volets de ce projet d’établissement.

Communication interne « Un moyen au service de la motivation et de l’adhésion des personnels aux mesures prises pour assurer la mission de service public ». Aujourd’hui les moyens mis en œuvre sont les suivants : - la relation directe à privilégier dans tout ce qui ne relève pas seulement d’une information mais d’une communication (avec dialogue), ou de la préparation d’une prise de décision - les supports d’information à diffusion individuelle ou collective : le principal étant la messagerie interne, avec les courriels ou les courriers traditionnels (qui disparaissent peu à peu au profit des premiers) - les canaux décisionnels : notes de service ou décisions - les supports « fédérateurs » : journées d’intégration des nouveaux arrivants, « fil infos », site internet de l’établissement, cérémonie des vœux, événements festifs des différents pôles, inaugurations, journaux – à visée thérapeutique - réalisés par certaines unités, etc.

Communication externe Assurée et/ou fédérée par la direction de la communication. Permanente : - site internet - livrets d’accueil - flyers à destination de certains publics cibles pour faire connaître nos prestations ou de nouvelles prestations Ponctuelle, à l’occasion de : - inaugurations - événements marquant la vie de l’établissement (parfois accidentels – et, dans ce cas elle est réactive, ou parfois subie) - reportages sollicités ou demandés à certains pôles

Développement durable Pour être durable, le développement doit concilier trois éléments majeurs : l'équité sociale, la préservation de l'environnement et l'efficacité économique. Incité par un contexte réglementaire croissant et la certification des établissements de santé, l’EPSMM a engagé une démarche développement durable autour de deux axes stratégiques: réduire son impact sur l’environnement. utiliser judicieusement l’énergie et les ressources naturelles.

Développement durable Cette démarche s’est concrétisée par: La mise en place d’un groupe de travail sur le DD en 2012 L’adhésion au réseau du C2DS début 2013 La communication régulière d’articles dans Fil’ infos depuis 2012 Des actions et réflexions menées sur différents thèmes cibles : déchets, achats responsables, analyse des consommations énergétiques, projet social, formation et sensibilisation du personnel…

Développement durable Les projets identifiés dans ce projet d’établissement sont: Formation DD (éco-conduite, « développement durable »,…) Sensibilisation du personnel. Développement des achats auprès des ESAT. Développement de cibles HQE lors des opérations de travaux. Maîtrise des consommations énergétiques. Poursuivre la politique de tri et de réduction des déchets.

Chapitre 5 Projet social

Chapitre 5 – Projet social
(sommaire) Préambule : cadre de référence du projet social · Le cadre législatif et réglementaire : art. L du code de la Santé Publique · Les enjeux du projet social · La méthodologie du précédent projet social 2008/2012 · La méthodologie retenue pour le projet social 2013/2018 · L’environnement du projet social L’environnement interne L’environnement externe

Axe 1 : Les liens avec les autres projets
Chapitre 5 – Projet social Axe 1 : Les liens avec les autres projets Les liens avec les projets médicaux et de soins sont importants. Une cohérence d’ensemble est indispensable entre le projet médical et le projet social au sein du Projet d’Etablissement. La mise en œuvre des axes de pôles a des conséquences en ce qui concerne les effectifs, la formation et la politique de mobilité et de gestion des compétences.

Axe 2 - Développer une politique de GPMC
Chapitre 5 – Projet social Axe 2 - Développer une politique de GPMC - Homogénéiser la procédure d’évaluation par la mise en place d’un cadre informatique. - Disposer d’un outil d’aide à la décision performant permettant : * de faciliter l’exploitation des évaluations * d’identifier les compétences et potentiels de chaque professionnel, y compris les compétences rares, existantes ou à acquérir * de mesurer et réduire les écarts entre les ressources actuelles et les besoins futurs en définissant les moyens d’action associés : recrutement, formation, mobilité, reconversion.

Chapitre 5 – Projet social Axe 2 - Développer une politique de GPMC Pour l’Agent - Offrir à l’agent une vision claire de son niveau de compétences par rapport au niveau requis - Améliorer le développement de ses compétences grâce à un meilleur aiguillage vers les formations disponibles - Orienter la carrière de l’agent à partir d’un projet professionnel

Chapitre 5 – Projet social Axe 2 - Développer une politique de GPMC Pour l’Encadrement - Faciliter l’accès aux données agent : profil métier, historique administratif, résultats des précédentes évaluations, formations reçues… Faciliter la procédure d’évaluation Faciliter l’échange autour des perspectives d’évolution de carrière par la mise à disposition automatique de la liste des formations et des passerelles correspondant à chaque métier - Permettre d’exploiter des données statistiques (pyramides des âges, tableaux de départs à la retraite)

Axe 3 : Développer la formation professionnelle
Chapitre 5 – Projet social Axe 3 : Développer la formation professionnelle Le CPOM (annexe 6 ) mentionne déjà les principaux axes du Plan de formation pour les 5 prochaines années : Axes institutionnels, Axes de pôle, Promotion professionnelle, DIF, Préparation au concours Rappel des actions de formation définies dans le SROS : - Encourager et accompagner l’émergence de compétences infirmières de haut niveau en psychiatrie, sanctionnées par un Diplôme d’Université (DU). - Organiser le tutorat des nouveaux arrivants. - Encourager la formation de formateurs internes. - Développer les possibilités de formations inter-établissements (formation de professionnels d'un établissement psychiatrique par ceux d'un autre établissement psychiatrique de la région) sur le modèle de ce qui a été entrepris avec la formation OMEGA. Formations qui émanent des projets médicaux de pôles : 51I01 : formation à la thérapie familiale pour le personnel soignant expérimenté : formation psychiatrie de l'enfant et de l'adolescent 51I02 : formation à la thérapie familiale 51P01 : poursuite de la formation du CRIAVS pour le personnel de l’UMD 51ZAL : formation à la prise en charge de la famille et de l’entourage 51ZVI/ZSE : formation Snoezelen sur l’ensemble du personnel soignant de Séraphine et de 3 agents de U2 51ZCH : neuropsychiatrie et médico social si les axes de travail sont retenus Stratégie ressources : Une diversité de métiers existe au sein du pôle stratégie ressources. Les formations sont donc par nature diverses. Certaines formations sont obligatoires pour maintenir l’employabilité des agents. D’autres formation sont requises pour exercer le métier dans des conditions satisfaisantes (évolutions réglementaires, professionnalisation (exemple : achat, RH, finances), actualisation des connaissances techniques ou informatiques). De nouvelles thématiques (plan phare, développement durable, fiabilisation des comptes, RPS, système d’information,…) émergent également et doivent être prises en compte dans le plan de formation.

Axe 4 : Développer la Qualité de vie au travail
Chapitre 5 – Projet social Axe 4 : Développer la Qualité de vie au travail Document unique Formation sur les bonnes pratiques ergonomiques Prévention de la violence Prévenir les risques psychosociaux (RPS) Politique handicap

Chapitre 5 – Projet social
Axe 5 : Développer l’information, la connaissance mutuelle des différents services Développer la connaissance mutuelle des services. Accueil des nouveaux arrivants Adapter et actualiser le règlement intérieur de l’établissement

Axe 6 : Améliorer le Dialogue Social
Chapitre 5 – Projet social Axe 6 : Améliorer le Dialogue Social 2 sens complémentaires : Dialogue entre la Direction et les organisations syndicales représentatives. C’est le dialogue institutionnel, défini par les textes, auquel il convient d’ajouter les instances consultatives qui sont le Comité Technique d’Etablissement (C.T.E.), le Comité d’Hygiène de Sécurité et des Conditions de Travail (CHSCT) et les Commissions Administratives Paritaires (C.A.P.). Ce dialogue social repose sur la qualité des relations entretenues avec les organisations syndicales. La participation active des partenaires sociaux dans les groupes de travail est aussi l’un des facilitateurs du dialogue social. Il pourrait s’accompagner également d’une veille permettant de déceler les tensions éventuelles en amont

Axe 6 : Améliorer le Dialogue Social
Chapitre 5 – Projet social Axe 6 : Améliorer le Dialogue Social Le deuxième, plus large, recouvre les notions de dialogue entre la Direction et l’ensemble des entités identifiées (comme les Pôles par exemple) et avec les différents corps professionnels. Cette définition est en réalité très proche de la communication institutionnelle. Cette qualité du dialogue avec le personnel implique une stratégie de communication interne visant à harmoniser et mettre en synergie toutes les formes d’informations existantes dans la structure. Tous les acteurs de l’institution doivent s’impliquer dans cette dynamique, la direction tout particulièrement, immédiatement relayée par l’encadrement et en articulation avec les chefs de pôle.. Elle doit permettre l’expression des personnels, favoriser les échanges d’informations et développer les projets de service. Le but est de permettre une circulation de l’information à double sens : - une information descendante qui éclaire la vie de l’institution et la politique de l’établissement, - un dialogue susceptible de faire remonter les besoins et préoccupations des personnels quelque soit le canal d’information.

Chapitre 6 Politique d’amélioration de la qualité , gestion des risques et sécurité des soins

Chapitre 6 – Qualité, gestions des risques, sécurité des soins
Principes généraux : Politique conjointe d’amélioration de la qualité, de la gestion des risques et de la sécurité des soins Approche globale de la prise en charge du patient et de l’accompagnement du résidant Approche transversale et pluridisciplinaire pour une culture qualité et gestion des risques partagée par tous pour tous Intégration de facteurs techniques, de ressources humaines et organisationnels

Du bilan aux objectifs prioritaires …
Chapitre 6 – Qualité, gestions des risques, sécurité des soins Du bilan aux objectifs prioritaires … En cohérence avec les différents volets du projet d’établissement et le CPOM En réponse aux problématiques de l’établissement En lien avec les résultats de la certification et les premiers éléments de l’évaluation interne En relation avec les résultats des indicateurs En concordance avec le contexte réglementaire IPAQSS et Bilan LIN Arrêté 6 avril portant sur le management de la qualité de la prise en charge médicamenteuse PNSP

Les 4 objectifs prioritaires :
Chapitre 6 – Qualité, gestions des risques, sécurité des soins Les 4 objectifs prioritaires : Poursuivre l‘amélioration de la qualité des soins et promouvoir la connaissance et le respect des droits des patients et des résidants Développer et assurer une gestion des risques coordonnée et efficiente Poursuivre la culture de l’évaluation Développer une culture partagée de la qualité –gestion des risques et sécurité des soins

des patients et des résidants
Chapitre 6 – Qualité, gestions des risques, sécurité des soins Objectif 1 Poursuivre l’amélioration de la qualité des soins et promouvoir la connaissance et le respect des droits des patients et des résidants Le respect des droits des usagers, l’égalité d’accès aux services et la qualité des prises en charge tant dans le domaine sanitaire que dans celui médico-social doivent être les priorités de chaque professionnel de l’établissement.

Axes de travail mesurer la satisfaction des patients et résidants s’assurer de la qualité de la tenue du dossier patient-résidant mettre en place une démarche de réflexion éthique au sein de l’établissement informer les usagers et en conforter l’implication dans les différentes instances développer l’Education thérapeutique et d’autres formes d’éducation du patient informer le patient et résidant en cas de dommage lié aux soins

Développer et assurer une gestion des risques coordonnée et efficiente
Chapitre 6 – Qualité, gestions des risques, sécurité des soins Objectif 2 Développer et assurer une gestion des risques coordonnée et efficiente Le respect des droits des usagers, l’égalité d’accès aux services et la qualité des prises en charge tant dans le domaine sanitaire que dans celui médico-social doivent être les priorités de chaque professionnel de l’établissement.

Axes de travail (1) définir et mettre en oeuvre une politique de gestion des risques à priori poursuivre la politique de gestion des risques à posteriori assurer la coordination des vigilances réglementaires et son intégration dans la gestion globale des risques renforcer la lutte contre les infections associées aux soins, et garantir le respect des bonnes pratiques de prévention du risque infectieux définir et mettre en oeuvre une politique d’identito-vigilance au niveau institutionnel Elle ne se conçoit pas sans une participation et une implication de la communauté médicale, des directions, de l’encadrement et de l'ensemble des professionnels. Elle exige une approche transversale

Axes de travail (2) améliorer la prise en charge médicamenteuse et prévenir les évènements indésirables liés au circuit du médicament définir et mettre en oeuvre une politique de gestion des risques des personnes mettre en oeuvre une politique de gestion des risques techniques garantir la sécurité du système d’information / dossier patient poursuivre l’ organisation permettant de faire face aux situations de crise

Poursuivre la culture de l’évaluation
Chapitre 6 – Qualité, gestions des risques, sécurité des soins Objectif 3 Poursuivre la culture de l’évaluation Le respect des droits des usagers, l’égalité d’accès aux services et la qualité des prises en charge tant dans le domaine sanitaire que dans celui médico-social doivent être les priorités de chaque professionnel de l’établissement.

Axes de travail assurer le suivi de la démarche de certification et d’évaluation poursuivre le développement de l’évaluation des pratiques professionnelles développer la culture de l’évaluation Pas de progrès sans mesure. L’objectivation des actions d'amélioration passe par des suivis d'indicateurs, de tableaux de bord, audits... Cette démarche nécessite une réflexion et une amélioration continue de nos pratiques, fonctionnements et organisation.

Objectif 4 Développer une culture partagée de la qualité-gestion des risques et sécurité des soins. Le respect des droits des usagers, l’égalité d’accès aux services et la qualité des prises en charge tant dans le domaine sanitaire que dans celui médico-social doivent être les priorités de chaque professionnel de l’établissement.

Axes de travail développer la communication promouvoir la sensibilisation et la formation des professionnels décentraliser et responsabiliser les professionnels mettre à disposition de l’ensemble des professionnels les documents institutionnels validés et actualisés faciliter la consultation documentaire permettre la consultation des comptes-rendus et relevés de conclusions des instances et comités culture de qualité-gestion des risques et de sécurité des soins est une production collective : elle désigne les valeurs communes à un groupe constituant un cadre commun aux comportements. La sécurité est aujourd'hui l'une des attentes majeures des patients, de leurs familles et de la société. Elle est l'un des fondements centraux de la démarche qualité / gestion des risques. Elle ne se conçoit pas sans une participation et une implication de la communauté médicale, des directions, de l’encadrement et de l'ensemble des professionnels. Elle exige une approche transversale

En conclusion La démarche qualité, gestion des risques et sécurité des soins implique un engagement de l’établissement à long terme et requiert l’implication de tous les professionnels. Elle doit être partagée par tous, à chaque niveau et dans chaque secteur. Les pôles sont des relais fondamentaux. Les objectifs prioritaires de la politique Qualité/gestion des risques 2013/ 2018 sont mis en œuvre par le biais du programme qualité et gestion des risques. Le pilotage est assuré institutionnellement par le COPIL Démarche Qualité et Gestion des Risques. Un suivi de l’avancement des projets et de l’atteinte des objectifs Qualité / Gestion des risques est réalisé régulièrement, soumis aux instances de l’établissement , évalué et réajusté le cas échéant.

Le Bilan, se souvenir du passé…
Chapitre 6 – Qualité, gestions des risques, sécurité des soins Le Bilan, se souvenir du passé… Décision de surseoir à la certification en octobre 2011: 1 réserve majeure EPP Pertinence des soins 7 réserves 13 recommandations Visite de suivi en juillet 2012 : certification avec 9 recommandations

Le présent… Une organisation : posée et validée perfectible mais insuffisante Une démarche : portée par des initiés non acculturée Certes , elle permet de travailler à nombreux thèmes transversaux

Certification : perspectives…
Chapitre 6 – Qualité, gestions des risques, sécurité des soins Certification : perspectives… 3 certifications = appropriation des différents outils et méthodes : évaluation, EPP, Gestion des Risques, parcours patient … V2014 = recentrage sur la réalité du terrain : management qualité-gestion des risques intégré dans le quotidien des équipes. La sécurité est aujourd'hui l'une des attentes majeures des patients, de leurs familles et de la société. Elle est l'un des fondements centraux de la démarche qualité / gestion des risques.

Certification : perspectives…
Chapitre 6 – Qualité, gestions des risques, sécurité des soins Certification : perspectives… Nouvelles pratiques exigibles prioritaires : programme de l’amélioration de la qualité et sécurité des soins critère 8 a respect des libertés individuelles et gestion des mesures de restriction des libertés Critère 10 e prise en charge somatique des patients Critère 17 b continuité et coordination de la PEC des patients Critère 18 a prise en charge médicamenteuse du patient Critère 20 a bis

Le modèle Un effort d’exemplarité : l’engagement de la direction et de ses équipes l’engagement de la CME et des pôles cliniques Les enjeux : garantir la Set qualité des soins et des prestations : à ce jour ds ES nous ne pouvons prouver de manière systématique que la Q et SS des soins sont assurées (cf gestion des plaintes , FEI…) Améliorer la satisfaction des usagers (cf questionnaire de satisfaction..) Contribuer à accroître les références et la notoriété de chaque service valoriser ce qui se fait et se fait bien. l’intérêt des services priment sur celui de l’établissement :Passer d’une culture de service à une culture établissement

Propositions de déclinaison
Chapitre 6 – Qualité, gestions des risques, sécurité des soins Propositions de déclinaison Deux niveaux : 1. Pour les thématiques transversales: les PEP , parcours patient : Soit un groupe de travail pluriprofessionnel Soit une réflexion par pôle puis mise en commun L’apport méthodologique sera identique dans les deux cas.

Propositions de déclinaison
Chapitre 6 – Qualité, gestions des risques, sécurité des soins Propositions de déclinaison 2. Au niveau de chaque pôle : Deux référents : un référent médical et un paramédical chargés de piloter la démarche au sein du pôle (en lien avec le contrat de pôle, le suivi des tableaux de bord …) A former à la démarche et aux outils qualité-gestion des risques-sécurité des soins

Propositions de déclinaison :
Chapitre 6 – Qualité, gestions des risques, sécurité des soins Propositions de déclinaison : Autres propositions de la CME : …….

« La qualité n'est pas une action c'est une habitude. » Aristote
Chapitre 6 – Qualité, gestions des risques, sécurité des soins « La qualité n'est pas une action c'est une habitude. » Aristote

Chapitre 7 Plan directeur

Chapitre 7 – Plan directeur
Le parc immobilier de l’EPSM de la Marne représente environ m². L’établissement est propriétaire de 92,7 % des biens qu’il occupe. Les unités d’hospitalisation en psychiatrie représentent m² pour 298 lits de psychiatrie. A compléter par une unité de 40 lits pour Malades difficiles, d’une surface de 3800 m², et d’une maison d’accueil spécialisée de 48 lits pour une surface de 5728 m². La ratio global de 55 m² par lit parait satisfaisant, mais certaines unités d’hospitalisation sont anciennes avec une hôtellerie qui n’est plus conforme aux besoins des patients (chambre à 3 lits, 2 douches pour 25 patients) et un ratio m²/lit très faible (30 m²/lit). Les locaux des CMP CATTP ne sont pour certains plus en adéquation avec l’activité du secteur.

Les orientations de ce plan directeur visent à améliorer les conditions d’accueil des patients des secteurs d’Epernay, de Vitry et de Sézanne, mais aussi à accompagner les projets médicaux: Réhabilitation et agrandissement des locaux pour les unités d’admission des pôles ZEP, ZSE et ZVI. Réhabilitation et agrandissement de locaux pour l’unité de moyen / long séjour du pôle ZVI. Ouverture d’un SSRA dans des locaux existants. Localisation d’une unité pour adolescents. Identification d’une unité d’Addictologie de niv. 2.

Les orientations de ce plan directeur visent à améliorer les conditions d’accueil des patients des secteurs d’Epernay, de Vitry et de Sézanne, mais aussi à accompagner les projets médicaux: Nouveaux bâtiments pour les CMP CATTP de Reims (ZR5, ZR6 et ZAL) et de Sézanne. Projet de création de 15 lits d’hospitalisation en addictologie à Reims. Demande de création de 12 places supplémentaires à la MAS.

Ce plan directeur prend en compte aussi les besoins de restructuration des bâtiments administratifs, des installations techniques et de gestion d’énergie à travers les opérations suivantes: Restructuration des magasins et création d’un local serveur. Remplacement des canalisations d’AEP. Revalorisation du parc du site Pierre Briquet (espaces verts et voirie). Renouvellement de la chaufferie du site Pierre Briquet Travaux en vue d’économie d’énergie (remplacement de fenêtres, isolation,…) Sécurisation de l’alimentation en énergie électrique du site Pierre Briquet.

Estimation financière: Ce plan directeur représente un investissement d’environ 24 millions € en auto financement sur 6 ans. Les opérations en attente de financement (extension MAS, lit d’hospitalisation en addictologie à Reims, unité pour adolescents) représentent 7 millions €.

Site de l’hôpital Pierre Briquet

Chapitre 8 Schéma directeur du système d’information

Chapitre 8 – Schéma directeur informatique
L’infrastructure informatique de l’EPSMM est constitué: D’un réseau assurant l’interconnexion de 20 sites sur un réseau privé administré par le MIHPI. de 522 postes informatiques (dont 111 portables), 288 imprimantes et 17 serveurs. 70 logiciels utilisés dont 35 applications métiers. Constat: Un parc matériel vieillissant avec un âge moyen de 6 ans. Un plan de continuité d’activité peu structuré et des niveaux de criticité peu formalisés.

Les orientations stratégiques: Homogénéiser les accès aux ressources du système d’information. Répondre aux enjeux du plan Hôpital Numérique. Sécurisation de l’architecture informatique.

Homogénéiser les accès aux ressources du système d’information. Favoriser le partage des données (centralisation) et gestion des accès distants ( Citrix , VPN) Homogénéiser les versions logiciels (mise à jour des licences et de la distribution des applications ) Déployer les applications métier ( GPMC , GDR , Gestion documentaire , Modules Cortexte , messagerie , Intranet )

Répondre aux enjeux du plan Hôpital Numérique. sur les domaines constituants les « pré-requis » identités – mouvements fiabilité – disponibilité confidentialité Définition HN 2012 Viser à rendre les systèmes d’information (SI) plus performants, en particulier en termes de qualité et de sécurité des soins, en définissant un plan de développement et de modernisation des systèmes d’information hospitaliers (SIH)

Répondre aux enjeux du plan Hôpital Numérique. Mise en place des interopérabilité Pastel / Cortexte Sécuriser le circuit du médicament ( interopérabilité, dématérialisation des commandes) Mise en place d’un Plan de Reprise d’Activité Consolider le système de pilotage médicaux économique Déployer les outils permettant d’assurer et d’évaluer la confidentialité

Sécurisation de l’architecture informatique. Renouvellement du parc informatique entre 50 et 100 postes par an. Doublage de la salle serveur Mise en place des outils permettant une continuité de service optimale ( disponibilité des systèmes et de l’information) Sécurisation des Accès Wifi

Les principaux projets: 2013: mise en place des architectures du système d’information avec intégration des nouveaux applicatifs: Hoptimal , Cortexte web (module prescription), GPMC, GDR , Circuit du médicament 2014: Interopérabilités Pastel/Cortexte , Sécurité et plan de reprise d’activité, Messagerie (accès externe et outil collaboratif) 2015: Mise à jour majeure de Cortexte, Editique (solutions d’impressions), Amélioration des outils collaboratifs. 2016 / 2017: Accès wifi, Réflexion sur la téléphonie sur IP , Centralisation des accès informatiques.

Prévision budgétaire : Investissement sur 5 ans estimé à €. Coût d’exploitation annuel de €. Renouvellement des équipements informatiques (dont postes de travail) de € par an.

Chapitre 9 Plan Pluriannuel d’Investissement

Chapitre 9 – PPI Eléments contextuels
Le plan pluriannuel d’investissement découle du SROS, du CPOM et des projets médicaux. 1) Le SROS met l’accent sur le renforcement des CMP/CATTP et la logique sectorielle qui prévaut pour l’organisation de la psychiatrie. Il aborde aussi des thématiques particulières – à caractère transversal ou intersectoriel – telles que les addictions, les enfants et adolescents, les personnes âgées et les publics précaires ainsi qu’une meilleure coordination des moyens rémois pour améliorer le parcours patient 2) Le CPOM rappelle les objectifs prioritaires de l’EPSMM 3) Les projets médicaux reprennent ces thématiques : - renforcement des CMP/CATTP – leitmotiv qui revient dans tous les projets - développement de l’extra hospitalier (appartements thérapeutiques, moyens séjour) sectoriel et intersectoriel - développement des places d’aval et du partenariat avec le secteur médico social - amélioration matérielle des conditions de prise en charge du patient avec des locaux d’hospitalisation plus adaptés

Chapitre 9 – PPI Le PPI est la traduction de ces différentes orientations: Les opérations prévues au PPI représentent environ 31 millions d’euros de travaux et 2 millions d’euros d’équipement. Le total financé dans le PGFP (sur la période du PE) représente € de travaux se décomposant en : € pour les services cliniques € pour les services supports Les opérations nouvelles devront être financées avec des crédits spécifiques, qui conditionnent donc leur réalisation, et représentent environ 7 millions d’euros de travaux et € d’équipements.

Chapitre 9 – PPI Sont mentionnées aussi :
Toutes les opérations destinées à améliorer ou entretenir les services supports dont le schéma directeur informatique et sa valorisation pour un montant de €. Les besoins en renouvellement annuel d’équipements – qui ne peuvent être rattachés à des opérations spécifiques – pour un montant de € pour les mobiliers et matériels courants et un montant de € pour le renouvellement régulier d’un parc de plus de 100 véhicules. A échéance du projet d’établissement en 2017, l’ensemble de l’EPSMM (hors opérations nouvelles) aura été restructuré et offrira des conditions d’accueil aux patients et des conditions de travail aux personnels correspondant aux exigences actuelles, prolongeant l’effort entrepris dans le précédent projet d’établissement.

Chapitre 10 Programme Global de Financement Pluriannuel

Chapitre 10 – PGFP Qu’est-ce que le Plan Global de Financement ?
Capacité de l’établissement à mettre en œuvre son plan pluriannuel d’investissement, sans menacer l’équilibre de sa section d’exploitation, en préservant les grands équilibres financiers, ce qui implique de maintenir un taux d’endettement acceptable et compatible avec la réglementation en vigueur (décret du 14 décembre 2011). En ce qui concerne les dépenses de fonctionnement (ou d’exploitation), l’EPSMM n’a pas pris en compte les ressources nouvelles qui pourraient être allouées dans le cadre de la réduction des inégalités régionales, n’étant pas en mesure de déterminer : - sur quels critères une éventuelle redistribution entre établissements de santé mentale de la région se ferait, - le montant de cette redistribution Si redistribution il y a, et en fonction du montant alloué, seront pris en compte les projets nouveaux ou le renforcement des projets existants validé dans le présent projet d’établissement.

Chapitre 10 – PFGP La répartition interne (entre pôles) à l’EPSMM de cette redistribution se fera après concertation au sein du directoire et après avoir recueilli les avis de la CME et du CTE. A titre d’exemple, des dossiers comme le renforcement des CMP/CATTP, des VAD (visites à domicile en vue d’un maintien à domicile), des structures alternatives à l’hospitalisation complète essentielles pour le parcours patient (telles que les appartements thérapeutiques) seront pris en compte. Le suivi à domicile, qui est un objectif souvent réclamé par les familles devra aussi être pris en compte et nécessite des moyens supplémentaires. En attendant, de telles mesures ne pourront être mises en œuvre au sein d’un pôle que par réorientation de moyens existants, en tenant compte des nouveaux besoins et des priorités définies par le présent projet d’établissement, en articulation ave le SROS et le CPOM

Chapitre 10 – PFGP Dosage entre les capacités annuelles d’autofinancement, le prélèvement sur son épargne (par utilisation du fonds de roulement) et le recours à l’emprunt. 1) L’EPSMM fait appel prioritairement à son épargne : - par prélèvement sur son fonds de roulement pour plus de 8,2 millions d’euros en 2013 et 2014 (avec décalage possible sur 2015) 2) Secondairement, après utilisation de cette épargne, il est fait appel à l’emprunt pour 7,9 millions d’euros à partir de 2014 jusqu’à Le taux des emprunts a été calculé de manière volontairement pessimiste pour se prémunir contre des hausses éventuelles des taux d’intérêt (emprunt à 5% sur 15 ans alors que les taux sont aujourd’hui inférieurs). 3) Le reste du financement se fait par le biais des marges dégagées par l’établissement, à travers sa capacité annuelle d’autofinancement, alimentée principalement par les ressources d’amortissement. L’endettement de l’établissement évolue de la manière suivante : - le taux d’indépendance financière, calculé en rapportant l’encours de la dette aux ressources permanentes de l’établissement (passif du bilan) - qui doit être inférieur à 50 % - est tout au long du PGFP inférieur à ce taux. Au plus, le taux d’indépendance financière est de 22 % en 2017 et 2018. - la durée apparente de la dette, calculée en rapportant l’encours de la dette à la capacité annuelle d’autofinancement (qui doit être inférieure à 10 ans) est inférieure à cette durée tout au long du PGFP. Au plus, la durée apparente de la dette est de 7.5 ans en 2016 et En clair, cela signifie que la marge de manœuvre annuelle de l’établissement permettrait de rembourser la totalité de la dette en 7,5 ans. - enfin, le poids de la dette, calculé en rapportant l’encours de la dette à la totalité des recettes d’exploitation annuelles doit être inférieur à 30 %. Au plus, il est à 23.05% en 2017.

Chapitre 10 – PFGP En fonction de ses différentes sources de financement, le taux de marge brute de l’établissement reste satisfaisant, ne descendant pas en dessous de 4,26%. L’endettement de l’EPSMM reste mesuré, Le PGFP permet aussi d’envisager des économies significatives sur le titre 3 de la section d’exploitation, consacré aux dépenses hôtelières et générales, par disparition de charges locatives sur le site rémois En contrepartie, l’acquisition de nouvelles structures immobilières plus adaptées permet de produire des recettes d’amortissement de ces biens qui alimentent la capacité annuelle d’autofinancement L’endettement de l’EPSMM reste mesuré, calculé de manière « généreuse », ce qui permet d’envisager une diminution du recours à l’emprunt si la capacité d’autofinancement est meilleure, si le paiement de certaines opérations se décale légèrement dans le temps, ou si l’on parvient à réduire le besoin en fonds de roulement destiné à compenser le décalage dans le temps entre le recouvrement des créances et le paiement des dettes aux fournisseurs. Le PGFP permet aussi d’envisager des économies significatives sur le titre 3 de la section d’exploitation, consacré aux dépenses hôtelières et générales, par disparition de charges locatives sur le site rémois, selon le tableau joint, soit une moins value de €. En contrepartie, l’acquisition de nouvelles structures immobilières plus adaptées permet de produire des recettes d’amortissement de ces biens qui aliment la capacité annuelle d’autofinancement, soit une plus value de €. L’endettement de l’établissement évolue de la manière suivante : - le taux d’indépendance financière, calculé en rapportant l’encours de la dette aux ressources permanentes de l’établissement (passif du bilan) - qui doit être inférieur à 50 % - est tout au long du PGFP inférieur à ce taux. Au plus, le taux d’indépendance financière est de 22 % en 2017 et 2018. - la durée apparente de la dette, calculée en rapportant l’encours de la dette à la capacité annuelle d’autofinancement (qui doit être inférieure à 10 ans) est inférieure à cette durée tout au long du PGFP. Au plus, la durée apparente de la dette est de 7.5 ans en 2016 et En clair, cela signifie que la marge de manœuvre annuelle de l’établissement permettrait de rembourser la totalité de la dette en 7,5 ans. - enfin, le poids de la dette, calculé en rapportant l’encours de la dette à la totalité des recettes d’exploitation annuelles doit être inférieur à 30 %. Au plus, il est à 23.05% en 2017.

CONCLUSION

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