Michel Arcand Docteur ès Sciences Professeur agrégé Département des sciences de la gestion Université du Québec à Trois-Rivières.

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1 Hautes Études de Gestion Fribourg (Suisse) Programme de MBA pour cadres 27 juin 2003

2 Michel Arcand Docteur ès Sciences Professeur agrégé Département des sciences de la gestion Université du Québec à Trois-Rivières

3 Plan de la journée Présentation du professeur
Présentation des participants La GRH : une définition La GRH stratégique : une autre définition La GRH : une évolution constante La GRH : les transformations des espaces organisationnels La GRH : l’organisation transformée La GRH : une GRH plus stratégique La GRH : une GRH plus culturelle La GRH : une GRH plus participative La GRH : une GRH plus individualisée La GRH : une GRH plus anthropocentrique La GRH : une GRH plus internationale La GRH : une GRH plus diversifiée

4 La GRH : une définition « La gestion des ressources humaines ou GRH se veut un ensemble d’activités opérationnelles telles que la sélection, la rémunération ou l’évaluation du rendement, dont l’objet est d’aider l’entreprise à attirer, motiver et conserver son personnel.»

5 La GRH stratégique : une autre définition
« La gestion stratégique des ressources humaines est davantage un modèle d’intervention permettant d’accroître non seulement la performance humaine de l’organisation, mais également d’aider l’organisation à atteindre ses différents objectifs stratégiques. »

6 La GRH : une évolution constante (1)
« La GRH est probablement l’un des "plus vieux métiers du monde" et ce, tout juste après… l’agriculture. En fait, la GRH existe là où il y a relations d’emploi. À ce titre, bien qu’elle fût certes primitive, la GRH existait probablement dès l’apparition des premières constructions sociales. »

7 La GRH : une évolution constante (2)
« La GRH moderne a toutefois évolué de manière très inégale d’un pays à l’autre et d’un continent à l’autre. En dépit de ces différences, certains paramètres semblent se retrouver dans la quasi-totalité des pays développés. Il y eut le "Drive system" du 19e siècle, le taylorisme-fordisme du début du 20e siècle, l’engouement pour les Écoles humanistes du milieu du 20e siècle, les Écoles socio-techniques, les visions systémiques et les Écoles stratégiques. »

8 La GRH : les transformations des espaces organisationnels
Quelles sont les principales transformations de votre environnement d’affaire et quels sont les effets sur la gestion de vos ressources humaines?

9 La transformation des espaces organisationnels (1/8)
Économiques Mondialisation Accroissement de la concurrence Économie de masse à économie de savoir Mesures d'ajustement (pressions sur le contrôle des coûts) Rationalisation Décroissance Aplatissement des structures Impartition Conséquences sur l'organisation du travail Accent sur la productivité Recherche de valeur ajoutée Responsabilisation Imputabilité (adapté de Rondeau, 1999)

10 La transformation des espaces organisationnels (2/8)
Politiques Déréglementation des marchés Précarité des structures de contrôle Mesures d'ajustement (redéploiement des activités et des engagements) Alliances stratégiques Nouveaux partenariats Restructuration Organisations virtuelles Conséquences sur l'organisation du travail Remise en question de l'utilité des politiques et procédures Questionnement de la pertinence de l'encadrement intermédiaire (adapté de Rondeau, 1999)

11 La transformation des espaces organisationnels (3/8)
Technologiques NTIC Échanges de données Système de gestion intégrée Mesures d'ajustement (réaménagement du travail) Réingénierie - E-engineering télétravail Gestion électronique des données Production sur mesure de masse Conséquences sur l'organisation du travail Décentralisation de la prise de décision (qualification) Intégration du cycle planification - exécution - contrôle (adapté de Rondeau, 1999)

12 La transformation des espaces organisationnels (4/8)
Sociales Diversification de la main-d'œuvre Déclin des traditions et de la hiérarchie Croissance de l'autonomie et du libre arbitre dans les choix sociaux Mesures d'ajustement (modification du contrat social) Mises à pied massives Précarité d'emploi Polyactivité Emploi atypique Conséquences sur l'organisation du travail Pratiques d'habilitation (empowerment) Pratiques d'appropriation (groupes autonomes) Pratiques d'intéressement (incitatifs de groupe, etc.) (adapté de Rondeau, 1999)

13 La transformation des espaces organisationnels (5/8)
Tendances lourdes en gestion Orientation «client» De l'efficience du système à la performance de l'organisation Divers modèles de gestion adoptés par les firmes Qualité totale Ingénierie conjointe et distribuée Pratiques observées en matière d'organisation du travail Indicateurs de performance Tableaux de bord (adapté de Rondeau, 1999)

14 La transformation des espaces organisationnels (6/8)
Tendances lourdes en gestion Orientation «processus» D'une division «fonctionnelle» du travail à une organisation par «processus» Divers modèles de gestion adoptés par les firmes Réingénierie des processus Comptabilité par activités Kaisen Pratiques observées en matière d'organisation du travail Gestion des processus Équipes de projets (adapté de Rondeau, 1999)

15 La transformation des espaces organisationnels (7/8)
Tendances lourdes en gestion Orientation «standards de performance» D'une gestion fermée à une gestion comparée Divers modèles de gestion adoptés par les firmes Standards de classe mondiale (ex. normes ISO) Meilleures pratiques (best practices) Pratiques observées en matière d'organisation du travail Référentiels de gestion (Prix Malcolm Baldbrige) Audits de gestion Étalonnage concurrentiel (benchmarking) (adapté de Rondeau, 1999)

16 La transformation des espaces organisationnels (8/8)
Tendances lourdes en gestion Orientation «feed-back» D'une gestion complaisante à une gestion de remise en question Divers modèles de gestion adoptés par les firmes Organisation apprenante (learning organization) Amélioration continue Vigie d'entreprise Pratiques observées en matière d'organisation du travail Groupes de résolution de problèmes Feed-back 360º (adapté de Rondeau, 1999)

17 La GRH : l'organisation transformée (1)
Pour être en mesure de suivre les tendances de l'environnement économique, social, technologique et politique, la GRH semble s'adapter en adoptant de tout nouveaux comportements jusque-là inconnus.

18 La GRH : l'organisation transformée (2)
Selon des auteurs et commentateurs tels que Guérin et Wils, la GRH aurait adopté 7 tendances dites "nouvelles". La GRH serait donc devenue plus stratégique, plus culturelle, plus participative, plus individualisée, plus anthropocentrique, plus évaluative et plus informatisée. Nous pourrions aussi dire qu'elle est plus internationale et plus préoccupée par les spécificités nationales.

19 La GRH : une GRH plus stratégique !
Bien que l'on s'accorde récemment pour dire que la GRH est un nouveau phénomène stratégique, on se doit de constater que cet épithète lui était tout de même donné il y a plusieurs années.

20 Qu'est-ce que la GRH stratégique ?
Selon Wright et McMahan (1992), la gestion stratégique des ressources humaines est un ensemble d'activités et de déploiements planifiés des ressources humaines dans le but de permettre à l'organisation d'atteindre ses objectifs.

21 Une GRH plus stratégique
Quelle est votre théorie faisant de la GRH un avantage stratégique pour la firme? Construisez un modèle provisoire.

22 La GSRH bénéficie-t-elle d'un espace théorique ?
4 conceptions théoriques permettent de circonscrire l'espace théorique du concept de stratégie des ressources humaines : Le modèle de comptabilité des RH Le modèle de la planification des RH Le modèle de compétitivité des RH Le modèle de la compétence des RH

23 Le modèle de comptabilité des RH
Brummet, Flamholz et Pyle (1968); Flamholz (1971, 1972, 1973) ; Hermanson (1963) Cette conception théorique de la GRH veut que la valorisation des RH à travers une série d'activités telles que la formation, le recrutement, etc. permet à l'organisation de bénéficier d'un actif corporatif dont la valeur monétaire s'accroît tout au long de sa vie utile. (adapté de Bayad, Arcand et Arcand, 2003)

24 Le modèle de la planification et de la planification stratégique des RH (1)
Le modèle de la planification des RH Découlant de l'école de Harvard ( ), ce modèle montre que la GRH peut aider l'organisation à atteindre ses objectifs corporatifs en permettant un ajustement qualitatif et quantitatif de l'offre et de la demande de main-d'œuvre. (adapté de Bayad, Arcand et Arcand, 2003)

25 Le modèle de la planification et de la planification stratégique des RH (2)
Le modèle de la planification stratégique des RH Découlant des travaux de Beer, Spector, Lawrence, Mills et Walton (1984) de l'école de Harvard et ceux de Devanna, Fombrun et Tichy (1984) de l'école du Michigan, ce modèle montre que la GRH n'a de réelles capacités stratégiques (c.-à-d. aider à accroître la performance organisationnelle) que lorsqu'elle est alignée sur la stratégie organisationnelle. (adapté de Bayad, Arcand et Arcand, 2003)

26 Le modèle de la planification et de la planification stratégique des RH (3)
De cette dernière conception découlent des approches stratégiques telles que : les modèles de la contingence des RH les approches dites configurationnelles des RH. (adapté de Bayad, Arcand et Arcand, 2003)

27 Le modèle de la planification et de la planification stratégique des RH (4)
Modèle de contingence : arrimage interne RH exhaustivité des pratiques de GRH modèle des comportements RH arrimage externe (adapté de Bayad, Arcand et Arcand, 2003)

28 Le modèle de la planification et de la planification stratégique des RH (5)
Modèle de la configuration : arrimage interne RH équifinalité des pratiques de GRH modèle des comportements RH arrimage externe (adapté de Bayad, Arcand et Arcand, 2003)

29 Le modèle de compétitivité des RH (1)
Cette conception s'oppose à l'approche précédente en ce sens qu'elle reconnaît que la stratégie ne doit pas être vue comme un output préformé auquel la stratégie RH est amenée à se mouler. (adapté de Bayad, Arcand et Arcand, 2003)

30 Le modèle de compétitivité des RH (2)
De cette conception découlent quelques approches stratégiques d'importance : L'approche de l'interdépendance stratégique Les choix stratégiques "optimaux" ne peuvent découler d'une vision prescriptive ou préformée (Lengnick-Hall et Lengnick-Hall, 1988). Ainsi, le choix de solutions acceptables relève donc d'un processus interactif entre options stratégiques anticipées (opportunités) et capacités des RH à les mettre en œuvre (qualifications, comportements, expérience, etc.) (adapté de Bayad, Arcand et Arcand, 2003)

31 Le modèle de compétitivité des RH (3)
L'approche du changement organisationnel (Pettigrew et Whipp, 1991) rejette l'idée voulant que les changements auxquels les organisations auront à faire face puissent s'opérer à l'aide de modèles stratégiques prédéterminés. Pour les théoriciens de cette approche, la différence entre un changement réussi et un échec réside dans : la manière dont se développe la stratégie RH; son degré d'acceptation, en dehors du département RH, par l'ensemble des acteurs de l'organisation. (adapté de Bayad, Arcand et Arcand, 2003)

32 Le modèle de compétitivité des RH (4)
L'approche institutionnelle (Kochan, McKersie et Capelli, 1984; Kochan, Katz et McKersie, 1986) reconnaît que la GRH n'a de réel caractère stratégique (recherche d'une solution ou réponse satisfaisante) que lorsqu'elle fait l'objet de consensus avec les diverses contraintes de l'organisation, plus particulièrement l'institution syndicale. (adapté de Bayad, Arcand et Arcand, 2003)

33 Le modèle de la compétence des RH (1)
Cette conception de la GRH stratégique affirme que sous certaines conditions, la GRH peut constituer un avantage compétitif de la firme. Contrairement à plusieurs autres éléments organisationnels, la GRH peut facilement constituer une variable génératrice de valeur, rare, difficilement imitable ou substituable. (adapté de Bayad, Arcand et Arcand, 2003)

34 Le modèle de la compétence des RH (2)
Logiques théoriques associées : théorie des ressources stratégiques théorie du capital humain théorie de l’agence

35 La GRH est-elle vraiment stratégique ? Que disent les études ? (1)
Au Canada : Arcand (2001) : satisfaction, productivité et rentabilité Arcand, Fabi, St-Pierre et Van Doesburg (sous presse) : qualité, productivité et RSI Lacoursière, Fabi, St-Pierre et Arcand (sous presse) : taux de roulement, qualité et rentabilité Guérin, Wils et Lemire (1997) : baisse de l'insatisfaction au travail En Europe Bayad, Arcand et Liouville (2002) : productivité, rentabilité financière Bayad et Liouville (1995) : mobilisation, productivité, cours des actions

36 La GRH est-elle vraiment stratégique ? Que disent les études ? (2)
Aux États-Unis Berg (1999) : satisfaction Huselid (1995) : taux de roulement, engagement, qualité, ventes Batt et Applebaum (1995) : satisfaction, engagement, qualité Delery et Doty (1996) : ROA, ROE Welbourne et Andrews (1996) : taux de survie des organisations Huselid et Becker (1997) : accroissement de l'avoir des actionnaires Huselid, Jackson et Schuler (1997) : ventes, profitabilité et valeur au marché des actions

37 Critique de l’approche stratégique (1) Les effets de la GRH stratégique : des effets paradoxaux (1)
Pour les cols blancs : « […] ils auront à faire face au KAROSHI ou au BURN-OUT, étant obligés de faire toujours plus, toujours mieux, toujours plus vite» (adapté de Cabin, 1999)

38 Critique de l’approche stratégique (2) Les effets de la GRH stratégique : des effets paradoxaux (2)
Pour les cols bleus : « […] En raison de la greffe de certains éléments du nouveau management sur ce qu'il faut appeler les restes du taylorisme, les effets anxiogènes se sont accumulés […]. Le nouveau système exige une forte cohésion des groupes de travail qui se sont vus confier des tâches autrefois dévolues aux contrôleurs, voire à la hiérarchie […]. D'où un climat de suspicion et de pression du groupe sur chacun de ses membres.» (adapté de Cabin, 1999, p.201)

39 Critique de l’approche stratégique (3) Les effets de la GRH stratégique : des effets paradoxaux (3)
Les nouveaux modes de management cherchent à développer une entreprise tribale. Mais dans le cas d'un désaccord entre le salarié et l'entreprise, cette dernière en revient très vite à une logique sociétale et contractuelle voyant dans un tel employé un geste de trahison sans précédent. (adapté de Cabin, 1999)

40 Critique de l’approche stratégique (4) La GRH stratégique : une grande incomprise !
La recherche de la rentabilité à court terme relègue très souvent la logique de GRH stratégique au second plan. Selon Rachel Beaujolin (1999, p.209) : «Connaissez-vous un investissement qui ait un pay-back aussi rapide ? […]. Ce pay-back (réduction des effectifs) est estimé à un an».

41 Critique de l’approche stratégique (5) Quelques exemples selon Aktouf (2002)
«[…] on en vient à licencier massivement alors même que l'on fait des profits parfois records […]. Michelin a licencié 7000 employés en fin 2000 Novartis a congédié en 1998 avec des profits nets annoncés de 3 milliards de $ GM a licencié entre et personnes avec des profits accumulés dépassant les 35 milliards $ au cours des dernières années 1900 et des toutes premières de 2000 L'ensemble des entreprises des USA a supprimé, pour l'an 2000, près de 2 millions d'emplois

42 La GRH : Une GRH culturelle
Question Quelle est votre compréhension de l'assertion voulant que la GRH soit dorénavant plus culturelle ?

43 Une définition de la culture (1)
La culture est semblable à un iceberg où la partie visible ne serait en fait que la partie explicite de la culture (artéfact), tandis que la partie non visible représenterait des éléments d'histoire, les mythes, le sacré, etc. qui cimente les bases culturelles de l'entreprise. (adapté de Schein, 1992)

44 Une définition de la culture (2)
La gestion des hommes représente un phénomène complexe structuré à partir de l'histoire, de la culture, des mythes, etc. véhiculés et entretenue par l'organisation. Toute transformation peut entraîner une crise profonde affectant à la fois l'équilibre psychique des individus et l'homéostasie organisationnelle.

45 Une définition de la culture (3) Exemple :
L'éclatement d'un monastère bénédictin en France (adapté de Dortier, 1999)

46 Une définition de la culture (4)
La culture n'est en fait qu'un mécanisme identitaire permettant de créer un attachement collectif (communauté) dans le but de rendre l'entreprise plus apte à performer dans un espace économique trouble. La GRH devient l'instrument permettant de façonner cette structure communautaire. (adapté de Guérin et Wils, 1994 et Saussois, 1999)

47 Une critique de la GRH culturelle (1)
Des ouvrages tels que ceux de Peters et Waterman (1982) avaient dès lors montré au monde des affaires l'importance stratégique de la culture dans l'équation de l'organisation.

48 Une critique de la GRH culturelle (2)
La course aux profits à court terme et la valorisation de l'individualisme au travail mettent toutefois un bémol sur la création d'espaces identitaires communs. (adapté de Saussois, 1999)

49 Une critique de la GRH culturelle (3)
L'entreprise comme nœud de contrat, cherche moins la fidélité aux valeurs que la prestation d'une compétence. Une compétence qui s'achète et se vend à tout moment sur un marché. (adapté de Saussois, 1999)

50 Une critique de la GRH culturelle (4)
Doit-on dès lors parler de changement et de redéfinition du rôle de la GRH comme courroie de transmission du modèle culturel organisationnel ?

51 La GRH : une GRH plus participative (1)
Croyez-vous au partage du pouvoir organisationnel comme déterminant de la performance de la firme ? Pensez-vous que ce phénomène puisse constituer un élément structurant pour l’entreprise suisse ?

52 La GRH : une GRH plus participative (2)
Selon les experts : Phénomène développé par l'École des relations humaines (Mayo) et l'école psychosociologique (McGregor, Herzberg, etc.). Perte potentielle de pouvoir des cadres au sein de l'organisation. Phénomène inéluctable (…) en raison des fortes pressions de l'environnement, les cadres sont obligés de partager la décision. On assiste à une réorganisation complète des espaces organisationnels par la mise en place d'activités innovatrices. Les pratiques participatives ne peuvent se développer qu'à travers un enchevêtrement complexe d'activités et de politiques RH.

53 La GRH : une GRH plus participative (3) Une pratique pas comme les autres
Parmi les pratiques de GRH, la participation des travailleurs représente assurément une des variables-clés. Elle est, ni plus ni moins, que la courroie de transmission de cette nouvelle GRH. (adapté de Pfeffer, 1999)

54 La GRH : une GRH plus participative (4) Une définition
La participation peut prendre plusieurs formes et, par conséquent, peut influencer de manière inégale la performance organisationnelle. Elle s'étale sur un continuum allant de la simple information faite aux employés à l'abdication quasi complète des destinées organisationnelles à ces derniers. (adapté de Rooney, 1995)

55 La GRH : une GRH plus participative (5)
4 formes de participation Partage de l'information Consultation Partage conjoint du pouvoir organisationnel Pouvoir décisionnel complet (adapté de Cotton, 1993)

56 Une critique de la GRH participative (1)
Une logique d'ensemble qui outrepasse le simple désir des décideurs organisationnels. Une vision qui fait de la participation une variable tout de même peu instrumentale. (adapté de Schienstock, 1989)

57 Une critique de la GRH participative (2) Raison 1 :
La participation ne peut se réaliser que dans la logique où il peut exister une idéologie commune (du moins un rapprochement idéologique) entre la direction et les employés. (adapté de Dunlop, 1958)

58 Une critique de la GRH participative (3) Raison 2 :
Une entreprise n'est pas un système unitariste mais un système pluraliste animé par des intérêts et des objectifs divergents. Ainsi, l'implantation d'une logique participative peut aussi bien générer une coopération exceptionnelle entre les acteurs, qu'engendrer une suite de conflits récurrents. (adapté de Walker, 1977)

59 Une critique de la GRH participative (4) Raison 3 :
Les transformations dans une organisation passent obligatoirement par un ensemble d'étapes qui ne peuvent se chevaucher. On ne peut innover sans avoir, au préalable, créé cet éveil de l'organisation, amené un changement culturel. (adapté de Mintzberg, Ahlstrand et Lampel, 1999)

60 Une critique de la GRH participative (5) Vers une théorie facilitante…
Selon certains économistes, la GRH et sa suite de pratiques pourraient fort bien aider l'organisation à générer le niveau de coopération nécessaire à la bonne marche des activités participatives.

61 Une critique de la GRH participative (6)
La théorie de l'agence selon Fama et Jansen La théorie des coûts de transactions de Coase et Williamson

62 Une critique de la GRH participative (7) Des effets positifs
Les effets peuvent varier en fonction de la nature des innovations implantées par la firme. Des équipes autonomes ou semi-autonomes génèrent des effets significatifs tandis que les schémas participatifs basés sur l'information ou la consultation ont des résultats très mitigés. (Cotton, 1993)

63 Une critique de la GRH participative (8) Que disent les études ?
Au Canada : Arcand, Bayad et Fabi (2002) : satisfaction, productivité Arcand, Arcand, Bayad et Fabi (2003) : satisfaction, RSI Betcherman, McMullen, Leckie et Caron (1994) : mobilisation, qualité, productivité Rondeau et Wagar (1997) : satisfaction, qualité, rentabilité financière En Europe Bayad, Arcand et Liouville (2002) : mobilisation, rentabilité financière Cable et Fitzroy (1980) : productivité Aux États-Unis Cutcher-Gershenfeld (1991) : productivité Eaton et Voos (1992) : satisfaction, productivité Ichniowski, Shaw et Prennushi (1997) : productivité, rentabilité financière

64 Une critique de la GRH participative (9) Des faits d'entreprises
Des entreprises connues ont eu des résultats extraordinaires en adoptant, par exemple, des équipes semi-autonomes de travail : GUARDIAN LIFE :  33% du taux de productivité MOTOROLA :  20% à 1% des rejets et  32 à 3 jours des temps de cycle de production CORNING :  60% des coûts d'inventaire et d'opération (adapté de Roy, 1999)

65 Une critique de la GRH participative (10) Une réalité encore peu présente au Québec
Les modes de participation élaborés tels que les équipes semi-autonomes constituent un phénomène marginal au Québec (adapté de Roy, 1999)

66 Une critique de la GRH participative (11) Un rôle encore basé sur l'opérationnel
Le rôle dévolu aux équipes semi-autonomes de travail reste encore confiné à des réalités opérationnelles. Les rôles de nature stratégique semblent encore dans les mains des dirigeants des entreprises. (adapté de Roy, 1999)

67 Une critique de la GRH participative (12) À tout prix…
Crée des pressions chez l'individu (Batt et Applebaum, 1995) Génère du stress (Batt et Applebaum, 1995) Ne représente pas la panacée à tous les problèmes (Cotton, 1993) N'est pas acceptée par tout le monde (Cotton, 1993) Prend du temps à s'implanter (Arcand, 2001; Stephen et Verma, 1995)

68 La GRH : une GRH plus individualisée (1)
Pensez-vous que les organisations modernes puissent gérer leurs employés comme autant de mini systèmes indépendants ?

69 La GRH : une GRH plus individualisée (2) Selon les experts :
Tendance subtile mais tout de même présente. L'organisation a tendance à gérer chaque employé comme un système indépendant(ex. USA). Tendance qui s'accentue en raison du besoin de mobilisation des individus et des caractéristiques propres à chaque individu. Phénomène nullement paradoxal même si la dualité équipe vs individu est au cœur du débat. Ce phénomène touche bon nombre de pratiques RH tout autant que les avantages sociaux.

70 La GRH : une GRH plus individualisée (3) Une définition
Une GRH individualisée représente en fait une multiplication de mini systèmes de GRH au sein d'un ensemble plus vaste que l'on nomme politique organisationnelle de GRH. Une telle réalité semble résolument lancée mais constitue tout de même un phénomène potentiel de chaos organisationnel défiant, pour ainsi dire, bon nombre de théories de l'organisation. (Arcand, 2003)

71 La GRH : une GRH plus individualisée (4) Une réalité canadienne…
En dépit de l'emphase que font certains experts de ce phénomène, ce dernier reste encore relativement marginal dans l'ensemble des entreprises canadiennes. (adapté du Conference Board du Canada, 2001)

72 Une critique de la GRH individualisée (1) Une source de déséquilibre… (1)
Si l'on se base sur la théorie évolutionniste (logique darwinienne), le but de toute organisation est d'assurer sa survie, d'évoluer, etc. Or, selon les théoriciens de l'évolution organisationnelle, tout changement radical peut déstabiliser l'organisation (vue comme un organisme vivant) et causer sa perte. (adapté de Winter et Nelson, 1982)

73 Une critique de la GRH individualisée (2) Une source de déséquilibre… (2)
Or changer la logique de collectivité organisationnelle au profit d'une logique individuelle représente une rupture avec le principe de base d'une organisation qui est de constituer une "communauté" de travail. (adapté de Raynaud, 1989)

74 Une critique de la GRH individualisée (3) Un exemple de déséquilibre… (1)
La logique d'individualisation des RH est appliquée intégralement dans environ 12 états américains. Cette réalité a permis de faire disparaître la quasi-totalité des syndicats, laissant chaque employé libre de négocier ses conditions de travail, mais aussi seul pour plaider son congédiement ! (Arcand, 2003)

75 Une critique de la GRH individualisée (4) Un exemple de déséquilibre… (2)
Contrairement à l'assertion faite par Guérin et Wils, ce phénomène, lorsque poussé à la marge, porte en son sein un paradoxe qui va à l'encontre des plus puissantes théories économiques de l'entreprise. (ex. théorie A et J de Aoki) De plus, une telle logique contractuelle ne peut, à terme, s'avérer avantageuse que de manière unilatérale. (Arcand, 2003)

76 La GRH : une GRH plus anthropocentrique (1)
Croyez-vous à cette notion dans le cadre de la course aux profits que se livre les organisations ?

77 La GRH : une GRH plus anthropocentrique (2) Selon Guérin et Wils :
GRH préoccupée par l'épanouissement des travailleurs «[…] l'entreprise embauche l'être humain au complet.» «[…] chouchouter leur bien le plus précieux : les employés.» GRH favorisant certains principes tels que : L'équilibre travail-famille; L'aide aux employés en difficulté; La protection des droits des employés.

78 La GRH : une GRH plus anthropocentrique (3) Une définition
C'est la mise en place de mécanismes non factices dont l'objectif est le bien-être des employés.

79 Une critique de la GRH anthropocentrique (1) Plusieurs réalités !
Si certaines entreprises jouent à fond cette conception humaine et valorisante de la GRH, d'autres, par contre, semblent peu sensibilisées à cette "réalité".

80 Une critique de la GRH anthropocentrique (2) Selon l'école britannique de la GRH (1)
Pour Mabey, Clark et Skinner (1998), la nouvelle GRH sert (à bien des organisations) d'alibi théorique à une exploitation ouverte des travailleurs.

81 Une critique de la GRH anthropocentrique (3) Selon l'école britannique de la GRH (2)
«[…] individuals who had been forced to leave the organization for a variety of reasons (e.g. compulsory redundancy, job disappeared owing to restructuring, etc..) They were the human debris created by a variety of HR initiatives. This was indicated by their accounts of how they felt which were replete with phrases such as “betrayal”, “bitternes”, “brutal ending” and “sacrifice”. Many seemed bewildered that their contribution was no longer valued by their former organization». (Mabey, Clark et Skinner, 1998, p.238)

82 Une critique de la GRH anthropocentrique (4) Selon l'école britannique de la GRH (3)
Selon Legge (1998), la nouvelle GRH présente une réalité qui est beaucoup plus nuancée que ce que le mouvement classique des RH veut bien montrer. «My best guess is that if you are a core knowledge worker with skills which are scarce and highly in demand, life may be good - empowerment, high rewards and some element of job security (if at the cost of a workaholic lifestyle). For the bulk of the.....» (Legge, 1998, p.20)

83 Une critique de la GRH anthropocentrique (5) Selon l'école britannique de la GRH (4)
Des auteurs tels que Rees affirment même que la nouvelle GRH n'a fait que déplacer le niveau de contrôle exercé par les directions. «[…] the structure of authority was not radically changed by the HR initiatives […]. While “detailed control” at the point of production or service delivery passed to employees, management increased their grip on “general control”». (dans Mabey, Clark et Skinner, 1998, p.240)

84 La GRH : une GRH plus internationale (1) Introduction
«La GRH internationale représente un phénomène complexe mais irréversible pour une grande majorité d'entreprises.» (Daniels et Radebough, 1998)

85 La GRH : une GRH plus internationale (2) Définition
La GRH internationale comprend : la gestion des cadres qui devront aller à l'étranger; la gestion des individus présents dans les différents pays d'accueil.

86 La GRH : une GRH plus internationale (3) Généralités
Les individus appelés à œuvrer à l'étranger doivent vivre avec des éléments incontournables : Tâches et responsabilités additionnelles; Négociations avec les autorités des différents pays d'accueil; Difficultés associées aux voyages; Isolement social et professionnel.

87 La GRH : une GRH plus internationale (4) Les acteurs (1)
Dans la dynamique des transferts, on distinguera : Les expatriés (home-country nationals) Les expatriés (third-country nationals) Les locaux

88 La GRH : une GRH plus internationale (5) Les acteurs (2)
Les expatriés représentent, à ce jour, une minorité de cadres. La mobilité semble plaire davantage à certaines nations : (+) Américains, Australiens, Anglais, Hollandais (-) Français, Allemands, italiens, Espagnols, Suisses

89 La GRH : une GRH plus internationale (6) Les acteurs (3)
Quelques raisons pour ne pas s'installer à l'étranger : Famille, Conditions de vie, Niveau d'éducation (système scolaire) inadapté, inadéquat, Parents âgés, etc.

90 La GRH : une GRH plus internationale (7) Les acteurs (4)
Les gestionnaires étrangers ne sont pas bien vus par un ensemble de travailleurs locaux (raisons culturelles surtout). Les locaux perçoivent les cadres locaux comme de "meilleurs citoyens". Le niveau de satisfaction des employés locaux est directement relié à la présence de cadres locaux. Les employés locaux voient, dans la présence des cadres locaux, une possibilité d'avancement.

91 La GRH : une GRH plus internationale (8) Les acteurs (5)
Raisons évoquées pour le choix des expatriés : Compétences (surtout lors de transferts technologiques) Pratiques de développement organisationnel dans des entreprises Pour assurer un contrôle sur les politiques émanant du siège social (ex. poste de contrôleur financier en Chine) Langue et affinités culturelles (ex. Péruviens au Mexique)

92 La GRH : une GRH plus internationale (9) Les acteurs (6)
Autres considérations importantes pour muter un cadre à l'étranger En raison du statut et de la rémunération obtenus, le cadre expatrié doit posséder des qualifications supérieures à celles des employés locaux. 3 critères sont exigés pour permettre au futur expatrié de s'insérer dans un nouvel espace culturel : Confiance en soi et gestion du stress, Tolérance et habiletés interpersonnelles, Vitesse d'apprentissage (ie. lecture et compréhension de l'environnement).

93 La GRH : une GRH plus internationale (10) Les acteurs (7)
Autres considérations (suite) Capacité d'adaptation des familles Perte de l'emploi du conjoint, Perte du groupe d'appartenance Adaptation à de nouvelles institutions Perte de pouvoir d'achat (dans certains cas) Différences si affectation indéterminée ou à durée fixe Niveau d'acceptation de la population locale : Frustration (meilleurs postes offerts aux étrangers) Décisions perçues par les locaux comme étant à courte vue ! Préjugés ou racisme

94 La GRH : une GRH plus internationale (11) Les acteurs (8)
Les problèmes ne se posent pas uniquement lors de l'expatriation, ils peuvent subsister lors du retour : 12% des expatriés laissent leur emploi lors de leur retour; Plusieurs employés se sentent démunis en raison d'une perte importante de bénéfices financiers; Plusieurs employés constatent des changements importants qu'ils ne peuvent accepter (ex. un confrère qui a dorénavant un poste plus élevé que lui); Perte d'affinités avec les anciens collègues.

95 La GRH : une GRH plus internationale (12) Rémunération des cadres expatriés (1)
Les coûts engendrés par une entreprise pour expatrier un cadre sont plusieurs fois supérieurs aux coûts encourus à l'intérieur de ses frontières : Coût de $ US pour expatrier un cadre (marié, 2 enfants) la 1ère année seulement à Tokyo. En 1995, coût d'un appartement de 2 chambres (petites) /mois : 7200 $US à Hong Kong, 7100 $US à Tokyo 6300 $US à Shanghai 5000 $US à Moscou 2300 $US à New York 2150 $US à Paris 250 $CAN à Shawinigan

96 La GRH : une GRH plus internationale (13) Rémunération des cadres expatriés (2)
L'aspect coût de vie est important à prendre en compte : Les employés changent lentement d'habitudes; Le gens ne connaissent que très peu les règles de négociation et les endroits abordables.

97 La GRH : une GRH plus internationale (14) Rémunération des cadres expatriés (3)
Certaines entreprises diminuent les avantages pécuniaires au fur et à mesure que les expatriés s'intègrent dans leur nouvelle communauté. Les entreprises paient toutefois pour les pertes de jouissance de certains privilèges : Certaines denrées alimentaires, Écoles ou collèges haut de gamme, Recherche d'un travail pour le conjoint, Conditions d'existence diminuées, Réseau de TV appartenant à la compagnie (Lockheed Aviation) ex. INCO a fait construire en Indonésie des écoles, des églises, des supermarchés, des clubs de golf, une marina, etc.

98 La GRH : une GRH plus internationale (15) Rémunération des cadres expatriés (4)
Dans certains cas, l'entreprise offre à ses employés : Assurances payant la rançon en cas d'enlèvement, Formation en sécurité familiale, Système d'alarme, Gardes de sécurité, etc. (exemples tirés de Goodyear, Eastman-Kodak et Sanyo)

99 La GRH : une GRH plus internationale (16) Rémunération des cadres expatriés (5)
Les éléments traditionnels de rémunération pour les cadres de haut niveau sont fort différents selon les nationalités : Un cadre américain choisira d'être compensé à l'aide d'options d'achat d'actions, tandis que son homologue allemand choisira une compensation en nature comme une villa. Un Américain choisira de travailler de longues heures pour un revenu important; l'Allemand choisira un salaire fixe pour un temps de travail moins long.

100 La GRH : une GRH plus internationale (17) Recrutement et sélection (1)
Le recrutement passe quelquefois par l'université, mais la norme exige un diplôme universitaire et une expérience d'environ 5 à 10 ans; Les bases de données RH ne peuvent servir dans tous les pays et dans toutes les circonstances; Les critères de sélection touchent la faculté du futur cadre à s'adapter.

101 La GRH : une GRH plus internationale (18) Recrutement et sélection (2)
On utilise généralement 4 tests de sélection : Early Identification Program Minnesota Multiphasic Personnality Guilford-Zimmerman Temperament Survey Allport-Vernon Study of Values … révélateurs mais sans plus !

102 La GRH : une GRH plus internationale (19) Recrutement et sélection (3)
Procédure clé en main Personnel peut être non adéquat Personnel peut être difficile à contrôler (ex. Japon)

103 La GRH : une GRH plus internationale (20) Formation internationale (1)
Objectifs de la formation des cadres : Diminuer tout préjugé Accroître les connaissances sur le pays Permettre un équilibre entre les objectifs du siège social et les intérêts de la filiale

104 La GRH : une GRH plus internationale (21) Formation internationale (2)
Formation avant l'emploi : Connaissance des environnements extérieurs Développement interpersonnel "Attitudinal Flexibility" (ex. casques bleus) Formation après l'emploi : Langue Sensibilité culturelle (ex. Pepsi International, IBM, Motorola, Honda…)

105 La GRH : une GRH plus internationale (22) Recrutement d'employés (1)
Une estimation à partir d'expériences existantes peut permettre d'élaborer une certaine planification des RH; Il est dangereux de vouloir dupliquer une organisation (structure et description de poste) à l'étranger à partir de notre cadre occidental; danger encore plus important si le pays d'accueil est un PVD.

106 La GRH : une GRH plus internationale (23) Recrutement d'employés (2)
Mobilité internationale importante travailleurs étrangers de la construction travaillaient en Allemagne en 1995 à une fraction du prix; Computer Consulting Services (compagnie américaine) a 90% de ses consultants informatiques étrangers.

107 La GRH : une GRH plus internationale (24) Recrutement d'employés (3)
Problème de stabilité de la main d'œuvre : Restriction de certains pays (ex. Nouvelle Zélande); Retour vers leur famille (ex. travailleurs espagnols en France, ingénieurs coréens aux USA); Problèmes de communication créant des pôles et des problèmes de formation.

108 La GRH : une GRH plus internationale (25) Rémunération d'employés (1)
Plusieurs facteurs peuvent aider à mettre en place la structure rémunérative à l'étranger (ex. coût de la vie, législation et puissance syndicale). Toutefois, la culture locale joue un rôle déterminant dans le mode et le montant de la rémunération (ex. USA : contribution personnelle, bonus, disparité élevée; Chine : égalitarisme, contribution personnelle absente) Dans les PVD, les salaires payés doivent être supérieurs aux salaires locaux (pour attirer les gens les plus compétents), mais résolument inférieurs aux salaires des PI.

109 La GRH : une GRH plus internationale (26) Rémunération d'employés (2)
Bénéfices marginaux (ex. Japon vs USA) Bénéfices reliés à la sécurité d'emploi (ex. USA vs Allemagne) Protection contre les accidents Certains pays rendent responsables les travailleurs.

110 La GRH : une GRH plus internationale (27) Relations de travail
Environnement socio-politique (ex. Brésil, USA, Suisse vs Scandinavie, Autriche, Belgique) Structures syndicales (ex. Canada, Japon, Allemagne) Protection contre les fermetures (ex. Canada, USA, Japon) Partage du pouvoir de direction (ex. Allemagne)

111 La GRH : une GRH plus internationale (28) Multinationales et négociations collectives (1)
L'entreprise n'est souvent qu'une infime partie de l'entreprise multinationale. La multinationale peut continuer à servir ses clients par l'intermédiaire d'autres filiales (ex. GM Mexique)

112 La GRH : une GRH plus internationale (29) Multinationales et négociations collectives (2)
Menaces de fermeture (ex. Daimler-Benz Allemagne vs Europe; GM Texas vs GM Michigan) Difficulté lorsque le centre décisionnel est loin (méconnaissance des réalités locales) Difficulté d'obtenir et de comprendre les états financiers d'une multinationale

113 La GRH : une GRH plus internationale (30) Multinationales et négociations collectives (3)
Les syndicats s'organisent : Partage de l'information (ex. Conseil Européen du Travail) Réciprocités entre filiales (ex. Pechiney USA et France) Approches nationales (ex. TCA 1984)

114 La GRH : une GRH plus diversifiée (1)
Comment peut-on gérer la diversité? Qu’est-ce que la diversité organisationnelle?

115 La GRH : une GRH plus diversifiée (2)
Il y les différences observables race ethnie sexe âge Il y a les différences non-observables connaissances scolarité environnement socio-culturel Dans les deux cas, nous faisons face à des préjugés, des stéréotypes.

116 La GRH : une GRH plus diversifiée (3)
Tous les gestionnaires, et plus particulièrement les gestionnaires en ressources humaines, doivent apprendre à gérer la diversité.

117 La GRH : une GRH plus diversifiée (4)
L’impact de la diversité sur l’individu (lorsque quelqu’un est en minorité) moins bonne évaluation moins grande coopération de l’organisation diminution de l’appartenance mauvaise performance roulement de personnel élevé insatisfaction au travail discrimination

118 La GRH : une GRH plus diversifiée (5)
Diversité homme-femme (lorsqu’un des deux est en minorité) absentéisme au travail roulement de personnel absence d’appartenance L’homme supporte moins bien l’isolement que la femme (Cummings, 1993)

119 La GRH : une GRH plus diversifiée (6)
Diversité raciale Les superviseurs blancs évaluent moins bien les noirs (Lefkowitz, 1994) Dans les entreprises, on a tendance à assigner les employés noirs à des superviseurs noirs, ce qui augmente les tensions raciales dans l’organisation. (Greenhaus, 1990; Sackett et Dubois, 1991)

120 La GRH : une GRH plus diversifiée (7)
La diversité en ce qui concerne l’âge (Jackson, 1991; O’Reilly, 1989) roulement de personnel absentéisme baisse de performance mauvaise communication

121 La GRH : une GRH plus diversifiée (8)
L’impact de la diversité sur le groupe Groupe homogène vs groupe hétérogène (Cox, Lobel et McLeod, 1991) Groupe homogène (anglo-saxon) plus performant à court terme Groupe hétérogène plus performant à moyen et long terme individualisme vs collectivisme plus de créativité plus de discussions plus grande qualité des brainstorming Les raisons de la faible performance du groupe hétérogène à court terme résultent des conflits internes. (Watson, 1993)

122 La GRH : une GRH plus diversifiée (9)
La diversité non-observable (1) Principalement chez les cadres différence de scolarité différence dans l’université d’origine différence du milieu socio-économique

123 La GRH : une GRH plus diversifiée (10)
La diversité non-observable (2) Les conséquences négatives sont : démission absence de promotion baisse de performance

124 La GRH : une GRH plus diversifiée (11)
La diversité non-observable (3) Les conséquences deviennent positives si l’équipe de cadres est hétérogène (Jackson, 1989) changements positifs dans l’organisation innovation diversification stratégique hausse du ROI hausse de la valeur de l’action

125 La GRH : une GRH plus diversifiée (12)
La théorie de Hofstede Enquête auprès des employés de IBM à travers le monde pour connaître les différences culturelles au travail : Quatre dimensions Distance hiérarchique Contrôle de l’incertitude Individualisme vs collectivisme Culture féminine vs culture masculine

126 La GRH : une GRH plus diversifiée (13)
1. Distance hiérarchique forte l’inégalité est naturelle la hiérarchie est nécessaire les supérieurs sont inaccessibles les détenteurs de pouvoir ont droit à des privilèges les détenteurs de pouvoir doivent être puissants un conflit latent existe entre ceux qui ont le pouvoir et les autres

127 La GRH : une GRH plus diversifiée (14)
Pays à forte distance hiérarchique France 68 Inde 77 Mexique 81 Philippines 94 Venezuela 81 Pays à faible distance hiérarchique Autriche 11 Canada 39 Danemark 18 USA 40 GB 35 Allemagne 35 Suède 31

128 La GRH : une GRH plus diversifiée (15)
2. Contrôle de l’incertitude plus d’anxiété et de stress le temps c’est de l’argent extériorisation des émotions les opinions et personnes non conformes sont dangereuses les jeunes sont suspectés on a besoins de règles écrites les experts ont raison

129 La GRH : une GRH plus diversifiée (16)
Pays à fort contrôle de l’incertitude Argentine 86 Belgique 94 Espagne 86 France 86 Japon 92 Pays à faible contrôle de l’incertitude Canada 48 Danemark 23 USA 46 GB 35 Singapour 8

130 La GRH : une GRH plus diversifiée (17)
3. Société individualiste vs société collectiviste chacun s’occupe de lui-même chacun a le droit à une vie privée l’autonomie est privilégiée l’individu a ses propres convictions l’implication individuelle dans l’organisation est essentielle

131 La GRH : une GRH plus diversifiée (18)
Pays collectiviste Chili 23 Colombie 13 Hong Kong 25 Pakistan 14 Taiwan 17 Venezuela 12 Pays individualiste Australie 90 Canada 80 USA 91 GB 89 Pays-Bas 80 Suède 71

132 La GRH : une GRH plus diversifiée (19)
4. Culture féminine vs culture masculine L’homme doit se faire valoir Les rôles sont séparés La réussite est le seul but On vit pour travailler L’argent est important Le dépassement L’indépendance Esprit de décision

133 La GRH : une GRH plus diversifiée (20)
Pays à culture féminine Danemark 16 Finlande 26 Iran 43 Norvège 8 Pays-Bas 14 Suède 5 Pays à culture masculine Autriche 79 Japon 95 Mexique 69 Irlande 68 Suisse 70 Canada 52